脑中存有框架

本节特别讲是为了向大家介绍一提起麦肯锡就令许多人联想到的框架。

至于为什么专门设置特别讲，是因为在考虑解决各种问题的时候，掌握框架更为便利。

框架确实十分重要，但是框架本身不过是帮助解决问题的一个便利工具，掌握它并不是最终目的。

灵活地运用框架，就有可能得出苦思冥想也无法挖掘出的见解。

不仅如此，在解决问题的方式上，掌握框架与未能掌握框架的差别，就类似于移动同样的距离，是乘坐飞机还是乘坐各站都停的电车。

但是，切记不可混淆的是，框架是利于有效深入思考的工具，如果脱离目的，将毫无意义。而且，使用框架整理出的内容中，必须提取其意义，不应当完全依赖于框架。

在东京与大阪之间往来的话，乘飞机自然更快，但是如果希望利用旅途时间来阅读书籍或整理资料，那么新干线反而更适合。

工具也好，框架也罢，如何使用也十分关键。

另外，使用框架也有助于防止解决问题时经常出现的失败。

“靠自己的经验进行判断，失败了。”

“遗漏了应该讨论的事项，却并未发觉，失败了。”

“因为局限于眼前的事情，无法看清整体，失败了。”

“认为重要的事情其实并非如此，浪费了许多时间。”

以上各种失败的情况，只要头脑中时刻存在框架的概念，大部分都能避免。

希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系

所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。

在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。

分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。

A饮料公司的商业体系vs饮食行业普遍的商业体系

本节以A饮料公司的商业体系为例。与饮食行业普遍的商业体系相比，A公司依照巡回销售的策略，重新设计了物流、批发销售以及店面管理的流程，业务大获成功。从上图可以深入了解到，巡回销售是成功的关键。

商业体系的框架也适用于转换职业或婚姻生活等私人活动。

在自己转换职业或婚姻生活中，如果希望心想事成，行动就不能没有计划。在商业体系的流程中，也应当详细地分析每一个步骤内应当实践的行动，明确自己应该着重关注的事项。

这样做，即便进展不顺利，也可以在每一个步骤内定位并改进受挫的问题点。

接下来，以转换职业为例，探讨如何使用商业体系。将转换职业这一目的视为客户，查明应当做的事情。

如下图所示，转换职业（或求职）也可以脚踏实地地明确步骤，整理应该完成的事情。我们在询问急于转换职业或求职活动进展不顺利的人的过程中，发现他们大多都在尚未掌握步骤之前就采取行动。这样一来，就有可能越过应该执行的步骤，以致发生疏漏，无法在实现目标之前顺利开展行动。

如果可以掌握并按部就班地执行步骤，就可以落实各个步骤中应该完成的要素，继而讨论自己应该加以改善或进一步加强的地方。

转换职业的流程

假如，你在面试的时候总是无法顺利地解答“请介绍一下你的强项”这个问题，那么也许就是因为你没有很好地在最初的步骤中盘点自己的经验、技能与优势。

如果自己没有信心或无法客观地盘点自己的经验、技能与优势，那么也可以求助于第三方的就业指导。

分解问题点、讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。以面试为例，仅仅改善面试时的自我介绍方法，即使表达流畅，也不一定能表明自己的优势。

为避免这种情况的发生，关键要在面试之前的步骤中，仔细地再一次检讨最初对自身优势的掌握。

以商业体系的框架展开思考，更便于追溯需要改善之源。

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架

麦肯锡自创的“3C”框架十分有名，我想大多数人都有所耳闻。

但是，如果没有按照指定的使用方法，就会得出错误的结果，希望大家注意。

“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。

如果对此有所误解的话，即便煞费苦心地使用了“3C”框架，也会因采用失误的战略，竞争失败，无法招徕客户。

假设某家日本汽车制造商，以迄今为止在日本本国生产的热销小型汽车的改良型号为契机，采取了全面转向亚洲新兴国家生产的战略。制造商认为竞争车型尽管依然在日本国内生产，但成本优势依然存在，对客户而言也依然是省油小型车的首选，所以即便不再在国内生产，销量应该也会同之前一样。

但结果是，原本热销的车型曾经在每年的新车注册辆排名中位居前10，如今却跌出了前10名。客户认为亚洲新兴国家生产的物件在质量上低于国产车，所以被国产的竞争车型夺取了市场占有率。

尽管该事件只是一个案例，但如果使用“3C”框架，不将目光局限于公司，那么应当在探讨客户与竞争对手的意识、行动等之后，再决定自己公司的定位与行动。

如果将“3C”框架应用于转变职业，将会发现，只分析自己的履历或经验而制定的战略，也是无用功。

即便认为自己曾经创下的较高业绩是强项，并向目标公司如此介绍，但是对方重视的却是与顾客沟通的能力，这样也是不协调的。

即便对业绩十分自信，也不要推销此点，而是要暗示自己曾因重视与客户的沟通，提高了业绩的经历。

如上所述，使用“3C”框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己战略的客观性。

希望重新评估组织时，采用“7S”框架

在为了应对事业与市场的变化而改变组织结构的时候，在重新考虑组织整体方向性的时候，将用到“7S”框架。

在企业等组织中，各种制度、战略、构造，以及各种人才观、价值观与技能等相互交错，共同作用。这些元素互相补充完善，在企业活动中，最终会形成企业文化或独特的氛围。

但是，一般情况下，大多数人对自己公司的这种状态都视而不见。

比如，外界评价自己的公司为“组织高效”或“谨慎可靠”，但是本公司的人却无法明确地回答为什么，以及是因为什么样的结构才形成这种评价。

在组织有效运转、业绩逐渐上升的时候，这也许不是一个问题，但是当业绩回落、组织无法发挥作用的时候，这便成了问题。如果无法了解如何重新评估组织的哪一方面，将对企业活动造成障碍。

此时，借助“7S”框架，将构成组织的要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。

组织改革中常犯的错误是，应对市场或事业战略的变化，虽然革新了硬件部分，却未能改变软件要素，结果导致陷入仅有组织名称发生变动但本质毫无改变的窘境。

利用“7S”框架能有效避免这类失败。

硬件与软件

硬件

战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。

组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。

公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。

软件

组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。

组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。

人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。

共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。

该框架同样适用于转变职业或求职活动，以及调查目标企业的信息时。

如果自己属于下定决心就立刻付诸行动的类型，就应当核对自己选择的企业是否拥有独立自主的组织构造，以及高度放权的组织文化。

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”

“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。

假设我们考虑将新商品或服务推向竞争激烈的市场，那么首先需要明确商品或服务的定位与形式。

我想大家都知道，无酒精饮料市场正在逐渐扩大。自从K公司推出无酒精啤酒之后，该市场开始活跃起来。许多竞争企业也开始发售无酒精啤酒味饮料。

其中，A公司正在为市场占有率无法提高这一问题而苦恼。此时再次探讨市场调查的数据与新产品的定位，可以发现以下问题：“无酒精啤酒的口感不纯”、“无法品尝出啤酒的味道”等。尽管消费者抱怨颇多，但依然未出现回应这些声音的产品。

因此A公司开发了一种接近干啤口味的新产品，有益健康的无酒精啤酒“DryZero”。果断地舍弃造成口味不纯的麦汁，与天然质感相比，更重视啤酒口感，由此赢得了过去对无酒精啤酒不感兴趣的新消费者，增加了市场占有率。

并非所有的消费者都追求健康、天然，或多或少地也会有消费者追求刺激的啤酒口感。A公司正因为发现了这一点，填补了矩阵中尚未开发的位置，解决了提高市场占有率的问题。

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架

面对诸多疑问，为了顺利解决，应该核对哪些方面？应该采取什么样的行动呢？

为了系统地、不重不漏地分解整理问题，发现真正的要点与具体的解决方案，我们可以使用逻辑树框架。

比如在考虑“应不应该购买这辆车”或“应不应该与这个人结婚”等问题的时候，大家都是如何深入分析的呢？

大家也许会想“虽然我喜欢这辆车的外观设计，但内部设备还差一点”，或是“那个人面对面交谈的时候倒是很诚实，但是幽默感稍微有点……”，类似这样一点点回忆对照。

下图的逻辑树中分解了在购买电动汽车的时候应当探讨的问题。通过这样的分解，在购买的时候就能够不重不漏地进行探讨。

如果是与朋友闲聊，没有必要做到逻辑缜密，但是如果是决定事业或人生的大事，或做巨额投资的决定时，随机的、突发奇想的研究方式将带来较大的风险。

随机的思考方式无法确认真正需要探讨或核对的所有项目是否都在表内。

而且，忽略了重要的因素，在不重要的方面浪费时间，以至于觉察到的时候，因为所剩时间有限，只能匆匆决定，这样有可能为日后埋下后悔的种子。

制作逻辑树框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨该事时绝对不能忽略的因素。

如果在核对逻辑要素时，发现了可能成为问题点的因素，需要考虑今后能否解决这个问题，并将该问题点当作疑问，进一步展开逻辑树框架，击碎该问题。