在限定时间内取得成果

提及日本公司中的合作团队，大家的脑海中也许会浮现出在某一时段内，以部或科等为单位，共同展开工作的一组成员。

麦肯锡团队的主要特征是不固定，根据项目指派数名成员组成临时团队。

或许大家会想：对彼此的性格脾气毫不熟悉，岂不是很麻烦？但事实上，就当今时代而言，不为环境所左右、尽力履行自己的职责是一项必须加以锻炼、不可或缺的工作技能。

首先，也许需要锻炼忍耐孤独的意志。

这听起来或许像玩笑话，但事实确实如此。即便没有一位上司时刻对自己下达不厌其详的指示，也应该取得满意的成果。

在这个过程中，即便遇到困境或难题，也可以自己寻找解决方法，自己提出解决问题的假设并加以验证，而后推导出正确的答案，就如同“单人麦肯锡”一样，完成工作。

让精神变得强大，面对任何事情都能独立自主地展开行动，那么无论身处何种环境，无论面对何种客户，你都可以完成工作。

人际关系并非工作的重心，以“取得什么样的成果”为轴心展开思考与行动，也发挥了重要作用。

如果因为现在的组织或成员发生变化，便丧失了获取成果的自信，那么在当今日新月异的时代，就只剩不安和惶恐了。

尽管如此，也绝不是让大家在眼下的工作环境中执意保持孤立。

为什么与组织相比，麦肯锡更加重视明确个人的任务、最大化地发挥个人的能力呢？这全是为了一个目的：向客户提供前所未有的、有影响力的价值。

麦肯锡的所有工作方式都与之相关。从创造前所未有的、有影响力的价值这一目的出发，考虑如何逐步实现这个目的。

在大家的工作环境或组织当中，我建议也可以遵循这种思考方式。

即便无法喜欢他，也可以与之产生共鸣、实现共享

虽然为了对方着想，希望告知其某些事情，但对方实在难以相处，所以苦于不知如何开口。或者，因为自己实在无法喜欢对方或对方说的话，以致许多问题无法得到解决。

大家曾受到过彼此之间利害关系或人际关系的阻碍吗？

即便是麦肯锡，也是由人组成的集体，所以要说完全不会产生任何情绪问题，也是在撒谎。

麦肯锡也会出现“我和那位客户的负责人怎么也合不来”、“不喜欢团队里的那个人”等情况。

不过，即便存在诸如此类的情绪问题，他们也可以做到不让情绪影响工作的质量。

一位心理专家经常说，掌握各种信息的人，总会遇到一两件事情让自己不由自主地赞同，或者产生共鸣。

首先，清楚对方是什么类型的人。其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此，试图发现对方10个以上的优点与长处，将产生显著的效果。或者，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质。

令人不可思议的是，通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕只有一小部分，也可以实现与之共享。

这样一来，在彼此合作的过程当中，等自己意识到的时候，工作也许已经出人意料地愉快地展开了。

如果大家现在正苦恼于“不得不一起共事，但是因为情绪上的问题，进展并不顺利”，那么我建议大家暂且撇开对对方的情绪，尝试从多种角度重新考虑与对方相关的信息。

在领导询问之前汇报

“那件事情现在怎么样了？从那以后就没有收到你的汇报，我一直挺担心的。”

有时候也会受到上司类似的询问吧。

这时候，大家会不会回答：“啊，对不起。那件事情还是没解决，我正想着从别的方向入手。”

类似的事情屡见不鲜，但是必须意识到，在这样若无其事的对话当中，含有影响项目价值大小的重要因素。

或许上司一直在背后协助那件事情的进展，或许从对话具体展开的时候开始，就一直在寻求帮助。

但是，由于没有呈交汇报，可能导致项目无法得到本来可以得到的支援。

反之亦然。如果正在不辞辛劳地做一件有可能拿出成果的工作，但因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就委实可惜了。

虽然在麦肯锡，组织内的行为不如个人行动重要，但涉及工作重心，也理应提前汇报、联络、商讨。

上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。

他们无须一一严密监视成员的工作情况。正因此，在上司询问进展如何之前自己主动汇报，对双方而言都十分重要。

不过，最近很多人都觉得自己不擅长与上司面对面地交流。理由在于不知道上司在想什么，总是无法和上司有效沟通。

我对有这样想法的人提出以下建议。

仔细观察上司的节奏，既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司。

如果对节奏舒缓的上司传递过于分散的信息，很可能会得到“再好好梳理一下”这样的回复。

相反，对于节奏急促的上司而言，他们可能会说：“不用太完整，快点告诉我事情经过。”

区分对方属于哪一种类型之后，根据对方的节奏汇报、联络、商讨，便可以得到截然不同的评价。

如果是新进入公司一年或两年的人，更应当努力尝试“驾驭上司”。

自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害。

原因在于，上述疑问与面对客户时“如何才能令对方愉快”的想法可谓异曲同工。

和我同一年加入麦肯锡的一位同事，曾经为了向日理万机的大前研一先生请教关于某件事情的看法，想出了这样一个办法。

当时，大前研一先生在东京办公。我的同事与大前先生的秘书积极沟通，委托对方将一个希望大前先生标记“○”或“×”的笔记本交给大前先生，以此请教对方的看法。

此法的关键在于，应当摸清大前先生的性格，笔记不要过长，应设计成瞬间即可做出判断的形式。

一般人也许在想到“大前先生肯定超级忙”的时候，就放弃了接下来的思考与行动。

然而，此时能否对疑问的核心深思熟虑，发觉问题在于努力使对方在日理万机的状态下也能给予判断，这一点至关重要。

可以说，这位同事正是得益于这样的思考，在不断的努力之后，获得了秘书与大前先生的信赖。

我曾在面对一件不得不向合作方解释的事情时，询问了对方秘书相关的行程安排，最后坐在对方出行用的轿车上问道：“我能给您解释一件事情吗？”

无论任何事情，最重要的是明确目的与抓住疑问的核心。这样，便可以采取各种灵活的方法。

彰显自己存在感的方法

在团队中展开工作的时候，有人希望在其他成员面前彰显自己的存在感。因此，他们总认为自己必须通过引领团队，获得成员对自己存在感的认可。

可是，自己一味劲头十足地引导团队，并非发挥存在感的唯一方法，因为还有其他种类的存在感：只要他在这个团队中，成员就感到安心；或者如果他在的话，工作就会进展顺利。

自己完全不属于振臂一呼、应者云集的那一类人，但依然为大家所需要。这样的人拥有一个共同点，即保持本我，不强迫自己，同时出色地完成需要自己完成的工作。

比如，我曾经被指派参与某商品销售及物流战略项目。团队中有一位前辈，是物流专家，为人稳重。

他那种稳重的存在感使团队感到安心，有利于形成自由的议论环境。而且，他对物流相关的问题了如指掌，使分析工作顺利开展，对团队也做出了贡献。

他并非引导整个队伍的那类人，但存在感十足，也颇受经理信任。

在刚刚加入麦肯锡第一年的时候，我就曾被教导无论怎样，一定要保持开放的头脑。面对形形色色的人、林林总总的事，不抗拒，积极面对，集中精力完成分派给自己的工作，那么即便没有大肆宣传自己，大家也会逐渐注意到。

即便不宣扬自己的存在感，也可以得到大家的认同，吸取种种经验，这也是年轻人提高自己存在感的一种方法。明白这一点对我们大有裨益。

即便身处领导职位，也可以运用这种方法发挥领导力。

通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。

摆脱“应当论”的束缚

在商务人士，尤其是从事经营与管理的领导者当中，苦恼、困惑于自身领导力的人很多。

他们被“领导者应当如此”的“应当论”束缚，苦恼于自己无法做到。然而归根结底，这起因于企图脱离真实的自己。

如果上司要求领导者更好、更紧密地凝聚团队力量，那么他们将更加重视自己的团结力，有时甚至会视之为负担。不过在这种时候，不要勉强为之，组织一些可以让团队自然而然融为一体的小型活动，反而更有成效。

我认为与其说麦肯锡的经理自己引领团队，不如说他们巧妙地发挥了每个人的能力，使个人成果最大化。

管理项目过程，在中期汇报之前合理地分配课题与议题，明确每位成员的职责，与同伴一起汇总提案。

在上述过程中，个人的存在感也会得到同步提高。之所以如此，是因为基本上麦肯锡的项目成员人数并不多，如果无法令每一个人发挥出最高水平，就无法为客户创造合理的价值。

麦肯锡的毕业生仅凭3~5年的短暂经历，就能够胜任各种领域内的经营或管理工作，实际上也主要得益于重视前文提及的个人成果的组织形式。

谈到执掌经营管理大权，一般人都认为相当困难（当然，事实上也绝非易事），但是如果采用麦肯锡式的思考方式，便会发现经营困难这种说法，并无确凿的根据。

仔细考虑疑问的核心，即什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。

尽管猛然从经营这个词语展开思考，会觉得困难重重，但如果像上面那样分解成具体的要素，便可以明白，实际上它与为提高自己的工作业绩、提高自己的存在价值而采取的行动有异曲同工之妙。

倘若进而认识到提高人的素质这个层面，就可以领会执掌经营管理权这条道路，不在别处，就在今天工作的延长线上。

不要一个人完成所有的工作

无论掌握了多么出色的技能、积累了多么丰富的经验，依然会经历困惑或苦恼。

甚至可以说，那些断言“绝对没有这种事”的人反而更令人担心。有可能他的周围已经出现了问题，只是他自己没有意识到。

前文提到了通过提高个人业绩来创造价值，但是在工作中遇到困惑或苦恼的时候，应当与周围的人商讨。即便在麦肯锡，这也是顺理成章的事情。之后，借助周围人的见解，使工作朝积极的方向发展。

对客户的委托困惑不解的时候，也应当直接向客户提出自己的疑问。如果不这样，只凭自己的一味努力，最后可能需要重新修改，不仅白费工夫，还会给客户带来不利影响。

最近，我和周围的人聊天时发现，对于咨询、请教自己不了解的事情感到很难为情的人似乎与日俱增。

当然，这并没有准确的数据，只是凭我的个人印象，但是我认为这种想法值得商榷。

在解决问题的时候，向人询问自己不知道的事情并不丢人，对自己不知道的疑问听之任之才更为可耻。

自己尽管清楚自己尚有不了解的事情，却弃之不顾，在面临上司或客户的询问时，只能回答我不知道。这样不仅更加羞于启齿，而且对双方都不利。

世间万物错综复杂，且发展日新月异，所以存在自己不知道的事情是无可厚非的。

带着这种想法，抱着正因为不知道才兴趣盎然，“想要了解”、“请教给我”的态度，绝对可以出色地完成工作。

而且有的时候，暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的见解，可以激发自己的新想法。

即便面对似乎并不适合自己的情况，也可以试着暂时抛开自己的意见或看法，考虑或询问他人：这种状况可以为自己带来什么样的契机？我能够从这种场合中学到什么？这样也许会获得新的发现或进展。任何时候都保持积极应对的心态，真诚地向周围人请教，有助于最终创造更大的价值。

设计工作

麦肯锡的所有项目都是以团队形式展开的。

也就是说，如何与团队其他成员一起有效地管理项目，高质量地完成自己负责的部分，是成功的关键。

一旦被指派到某个项目中，在开始的时候，必须同上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。

在见面之前，将何时完成何事等计划整理在一张被称为“甘特图表”的项目管理表上，然后再与经理展开商议。甘特图表作用显著，因此我强烈建议大家使用。

在推动项目进展的时候，不可以在自己一无所知的情况下，就牵扯其他相关的人。

为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架。

如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）。

假设对方希望自己设计某件商品的销售战略，首先将假说设定为“应该销售给哪些顾客”，并逐一列清为此需要采取的举措，在什么时间完成哪一项工作，以及最终取得成果的期限。然后，把工作项目与实施天数录入甘特图表，便于整体把握。

借助这4个要素，就可以事先做到不重不漏地把握项目的重点。

运用“原本模式”

在项目成员没有取得满意成果的时候，即便质问为什么没有做到，对方也无从答起，因为如果他们知道缘由的话，就不会有现在的结果了。

“你们原本关注了哪些方面？”，“你们原本准备怎么做？”，此时，以这样的问题展开话题更为有效。

我曾经与一位客户商讨什么样的组织体系更为合理，但总也无法得出好的结论。

因此，我尝试提出以下疑问：“我们原本希望做什么？要不要再回顾一遍企业的工作流程？可以使该流程发挥最显著效果的组织是什么？”于是，客户指出团队组织方式的运营更为合理，商讨也得以继续展开。

通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意。

思维越发散，越易于展开零设想。

即便从原本推导出的内容出人意料，也没有关系。一开始不要判断正误，而应专注于向前推进。

经常有人因为计划未能顺利实施而心烦意乱，此时可以尝试提出质疑：“原本真心希望执行这个计划吗？”

计划未能顺利实施，有可能是因为隐藏着这样的心情：由于接到命令才做的或实际上并没有什么干劲。

人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索地顺利开展行动的动物。

在这个前提下，如果遭遇了接连失败，那么应该提出质疑：或许这不是自己真正想做的事情。

如果培养这种思考习惯，那么便可以致力于原本真心希望做且可以做的事情。

从其他角度而言，借助原本如何扩散思维，也有助于舍弃小我。在抛开小我的时候，会获得不期而至的创意，或者产生能够专注于独到创意的工作流程。我在麦肯锡经常遇到这样的事情。

因此，自己必须积极地提出质疑，采取行动。用自己的双手改造世界的锐气也必不可少。

设计会议

大家在即将参加会议的时候，是否会充分地设想：今天会议的主题是什么？希望明确什么问题？为此，我需要做什么准备？

一般情况下，大多数会议也许都只是约定时间，到时再商议各种问题。

不过，从创造价值的角度出发，每一次会议都应预先经过精心设计。

麦肯锡也严格地教导我们对待会议的看法，即一次会议便是一个目标。

任何会议的召开都是为了针对项目的某个目标。因此，如果在此期间召开的会议没有明确当时的目标或收到一些成效，那么将导致无法实现项目的最终目标。

那些认为因为是会议，所以无须关心成果或者成效的想法是错误的，应该认识到正是因为在开会时能够控制成果与成效，才可以实现项目目标，创造价值。

为什么要如此严肃地对待这个问题呢？

虽然不过是一次会议，却消耗了不容忽视的成本。倘若计算一下与会者的“时薪×所需时间×人数×场地费用”的话，得到的金额应当十分可观。

如果无法获得与会议成本相匹配的收益，我会觉得不可思议。

我认为只要大家改变对待会议的看法，就可以获得截然不同的成效。

零设想、做贡献的态度，营造了麦肯锡独特的会议氛围。

我在加入公司第二年的时候，就有过类似的体验。当时，我参与规划一个项目，在一次讨论可以在哪一个环节提升客户商品影响力的会议上，我对商品的特征发表了长篇大论，结果大家都保持沉默，没有一个人有所回应。

我记得，之后经理就开口道：“那又怎样？商品特征是什么？再好好考虑考虑。”至此我才幡然醒悟。

请大家也牢记，一定要有意识地参与会议。

即便是会议，实际上也存在诸多种类，例如发布通知的会议，激发创意、深入观察的会议，培养合作意识、鼓舞士气的会议等。关键是一开始便设计好自己希望召开什么样的会议。

然后，确定会议的目标，那希望通过会议达到什么目的，比如有效地传达通知、借助创意加深洞察力等。明确会议主旨，并在会议开始时同与会者分享。至于如何设计有助于取得成果的会议，我认为也可以运用框架。

比如，在会议中意见发生分歧的时候，可以将议论视为“场”来把握。“场”由什么构成？可以将其分为内容与流程两个部分，区别对待。

这也是“3C”分析框架的变体。此时，将应该在会议上创造价值的对象“场”视为顾客（customer），将参加议论的与会者视为竞争对手（competitor），将自己视为公司（company）。

一般情况下，大家考虑的是如何向客户表明自己意见的优势，此时可以尝试考虑改变“customer”，即对象“场”。

正如客户变化，想法也随之改变一样，在参加会议时，如果对象“场”发生变化，那么也许可以站在新的视角，发现超越分歧的价值。

在与会者坚持己见，以至视野变得狭窄的时候，提议换一个地方，比如到咖啡厅去聊聊，也是设计会议的一种方式。

正如FRISK薄荷糖的广告中提到的那样，创意诞生的场所并不仅限于会议室。

使用“我们”，而非“我”

“对我而言，办公室里有绿色的话，工作进展会更顺利。”

“对我们而言，办公室里有绿色的话，工作进展会更顺利。”

尽管描述的是同一件事情，但是哪一种说法可以让听者感到与自己相关呢？

看似简单，但是我们在传达信息的时候，却并未过多关注这个细节。

毋庸多言，会议并不是总结个人观点的地方，而是为了引起大家的共鸣。

如此一来，与“我认为的重要课题”相比，“我们认为的重要课题”这一说法更易引起共鸣。

在会议上提出观点或质疑的时候，关键并不在于推行自己的主张，而是如何以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法或意见，以便创造更大的价值。

同时，所有的与会者也要履行承诺：希望和大家一同研究这个公共课题，取得成果。

麦肯锡教育我们，即便是细微的用词，也会对最终价值产生显著的影响。

在2012年11月举行的美国总统大选中，获得连任的巴拉克·奥巴马发表了就职演讲。这个演讲使得大选之后的美国人民再一次团结起来，因此常为人所津津乐道。

奥巴马总统的演讲《我们追求的未来》中提到了27次“我们”。

<p>我们是一个美国大家庭。</p>
<p>我们将携手共进。</p>

与之相对，“我”这个词只出现了9次。我想我们可以从中领会到，奥巴马总统希望通过演讲，表达他对“与大家融为一体”的高度重视。

或许听上去有些小题大做，但无论是在国家层面，还是在我们的工作层面，在引起更多人的共鸣、实现共享这一点上，道理都是一样的。

在讲话时，请大家务必有意识地使用“我们”，避免使用“我”。

提出有效的质疑

如何提出有效的质疑？该质疑能否逼近疑问的核心？麦肯锡十分重视对这类问题的认识。

这也是因为，在运用有助于解决各类问题的分析框架时，只有提出有效的质疑，才有可能得到恰当的答案。

反过来讲，如果缺乏有效的质疑，那么即便有一个分析框架，也无法发挥作用。

什么样的质疑才能推导出正确的答案？其实没有必要将这个问题想得太复杂。使用分析框架的话，便可以顺其自然地提出质疑。

比如，根据本书中数次提及的“3C”分析框架，也可以提出质疑。

假设对于“3C”分析框架中的顾客（customer）提出质疑：

<p>● 贵公司对顾客的吸引力在哪里？</p>
<p>● 顾客对贵公司有何要求？</p>
<p>● 若您是顾客，希望贵公司为您做什么？</p>

这样的质疑能够改善与客户之间的会议氛围。讨论进展缓慢的时候，逼近疑问核心的高质量的质疑有助于拓展视野。

我曾遇到过这样一件事。

找我咨询的一位女性苦恼于总是在相亲，可是一直碰不到合适的人。

那位女性大概30多岁，拥有自己的职业，从容自信，而且外表也独具魅力。可是，为什么相亲总不顺利呢？

我直觉感到，也许，她实际上并不那么渴望结婚，并对她提出了一个问题。

“如果你可以选择单身，你想做什么呢？”

听到这个问题，她的脸上显露出一种豁然开朗的表情，然后开始给我讲她的各种计划。

她的声音与谈到相亲的时候截然不同。我也积极地给予回应。

事实上，她是受到周围人和父母意见的影响，才参加相亲活动，她本人并没有仔细考虑过结婚这件事情。

结果，她本来属于“无论何事都竭尽全力的类型”，在相亲的过程中却陷入“不得不找到一个不错的人，暂且应付了事”的困境。

人一旦直面疑问的核心，或是自己真心期待、希望的事情，表情与声音都会发生改变。

如果向对方提出质疑之后，得不到任何回应，那或许是因为并没有触及真正的问题。

此时，应当改变质疑的角度，充分挖掘，以求更加接近问题的本质。

我在麦肯锡领悟到，通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维，提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果。

麦肯锡中的每个人都集中精力于一件事：为客户创造价值。

这种态度也令人体会到某种纯粹性。

也许大家对于商业还有纯粹性感到不可思议。但是，始终如一地坚持完成眼前工作的纯粹性，绝非毫无意义。

就像电影《阿甘正传》中的主人公一样，面对任何难关毫不退缩，反而乐在其中，纯粹地突破、克服，这种生活方式必然带来成就。

我希望大家在学习麦肯锡的工作法时，也务必模仿这些看似不起眼的做法。