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移除书签CHAPTER ONE 凝聚力与执行力
●文化和信念需要“量身定制”
●内部的沟通方式
●统一的团队精神
●完整的执行体系
文化和信念需要“量身定制”
这几年随着中国经济的飞速发展，无数的新型公司如同雨后春笋，蜂拥而起，我回国内的次数也多了起来，跟不少新一代的年轻企业家们有过深入的交流。我们探讨最多的一个问题，就是本书中我们即要讲到的主题：怎么建设和管理好一支优秀的团队。
对公司这个以盈利为目标的商业化组织来说，资金、业务、人才储备以及把握稍纵即逝的市场机会，这些必不可少的因素当然是很重要的，许多人都倒在了其中的一环上。也有不少好的成长型公司因为对这些环节的高质量建设，从而突破瓶颈获得了巨大成功，像微软、苹果等世界级的公司，其实都是这么过来的。然而，当你愿意付出足够的时间，深入研究这些巨头的发迹秘密时，你一定会渐渐推翻之前那些潜藏在内心深处牢不可破的笼统认知——你会逐渐注意到团队管理在其中不可超越的、居于第一位的重要性。
在CVS Caremark的时候，有一次我去见公司的首席运营官托马斯·赖安，说到一个很棘手的问题：一名年轻的行政助理因为不满总部的休闲间设定了限入时段，威胁要马上辞职。也许你会说这实在是小事一桩，不就是一个没有经验的新晋员工吗，竟敢如此要挟一家世界级的企业，换在国内一些公司，我想他遭到的对待一定是残酷无情的：卷铺盖走人。但对于CVS公司来说，这件事将与众不同，因为它意味着公司的文化受到了员工的质疑。
结果是，经过简单而且严肃的商讨，我们做出了一个决定：宣布取消休闲间的限入时段，员工可以随时进入，不需要有任何顾忌。当然，做出决定需要无比坚实的事实基础，因为那名行政助理提出的理由非常充分，他认为在行政部门，员工的工作价值和强度并不具有普遍的相似性，为何要用统一的时段来反映员工的身体和精神状态？
由于对公司文化的质疑和建议，这名叫作孟菲斯的员工获得了总裁的赞赏，并在不久后升任行政部门的助理特别主管。
很多企业家或部门管理者通常觉得，一个团队就是执行领导者意图的战略和战术工具。“假如这些人需要我给予特别的恩慈，让他们分享领导者的理想、快乐和目标，我会担心到底谁是公司的主人？”请不要惊讶，这是不少国内的企业家真正的心声。将员工作为自己的奴隶，而不是公司的主人，是一种隐藏在领导者内心深处的隐讳秘密。曾经有一位国内公司的总裁跟我讲：“员工最佳的定位是快乐的奴隶，我可以让他们快乐，但他们还是奴隶。”我听后十分无奈，这位总裁凭借雄厚的资金在山西从事矿产行业，发了大财，拥有的财富甚至超过了美国很多一流富豪，但他依然是一个不懂得企业管理的人。
基于此，他们对于团队的理解肤浅而又粗暴。我敢说，如果某一天他失去了自己的所有财产，你送他一群强大的手下，他也无法东山再起。他只能靠着金钱和权势的力量为自己谋取一时的富贵，而不能做到像很多真正的团队领袖那样，在优秀下属和得力助手的辅助下，白手起家，上演王者复归的奇迹。
从威权管理的角度来看，强力的管理可以带来高效率，但你或许需要了解到的一个观点是：对于一个团队来说，最重要的应该是基于共同的文化和信念的目标。方向保持一致，并拥有同一种颜色的灵魂，是你可以成功带领团队实现伟大理想的基本前提。毫无疑问，几乎所有的管理者都想用最忠诚的文化和最强有力的信念武装自己的手下，可真正能够做到的优秀领袖并不多，这在国内尤其罕见。
一切都指向目标，就像车的终点站和远洋巨轮的航向。八十年代后期，当我来到美国，刚开始承担一家公司的体系组建的艰巨任务时，我当时的老板对我强调的也是这两个字的意义：“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫地跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。一个合格的团队管理者必须拥有给手下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。”
我对团队的理解、研究和实践，就在那时开始了。我认识到了目标对于一个群体的重要性，正如同一个国家、一个民族也要被灌输信念和复兴的计划才能迅速地腾飞一样。但是，目标不会从天空掉到你手心，它需要精心地设立，并要在此之前做辛苦的准备工作。很多人只注意到前面的概念，忽视它实现的过程，这是他们失败的原因之一，而且是一个极为重要的原因。
形象地说，在为一个团队找到一个足以凝聚大部分人的向心力的目标之时，我们首要的步骤是画图，如同为一栋建筑做出一张精巧而坚固的设计图纸。
建起一栋大楼，需要做哪些工作？在这张图纸上，必须有一个科学的结构图，保证这栋楼的所有位置都是安全的。在这个阶段，安全是第一位的，外形则是次要问题。一栋不会倒塌的丑陋的大楼，远胜于承受不住三级地震的漂亮美观的时尚建筑。当你看到日本地震的新闻时会发现这个事实，当你着手为自己属下的一群人建立团队目标时，也会意识到这个问题。
目标的基础就是文化和信念，可以保证团队的安全，使一群为了共同目标奋斗的人不至于因为骤然的变故分崩离析。六七年前，我在谷歌做访问时，参观他们的总部，没有去关注任何硬件设施或者奢华先进又舒适的办公环境，而是盯着见到的每一个谷歌员工，观察他们的细微表情。知道我发现了什么？不是紧张或投入的工作精神，而是他们脸上的幸福。
众所周知，谷歌向来是动手者的天堂，这里的人还需要有一些数学能力，并深刻领会团队精神，学习与人合作。薪资从来不是谷歌最重要的工作条件，而是它独特的企业文化，以及独一无二的团队信仰，你可以说这就是一种创新，但它的核心是“平等互敬”。每个人都是这里最重要的一员。
这里的工作环境不是最好的，却可以让员工带着小孩和宠物去上班，还有足够的休闲娱乐室。“你可以随心所欲地装扮自己的办公桌。”接待人员告诉我，“你不必担心因为太另类而让上司皱眉，你也不用考虑明天穿什么衣服才不至于违反规定或让上司看你很不顺眼，因为谷歌就是你自己的家，你不用考虑任何人，只要你没有打扰到他人的工作自由。”所以，谷歌连续好几年被评为全世界“雇员最满意的公司”，在这里工作是很多人一生最大的梦想。
这是最安全的团队，因为没有比谷歌更重视平等的公司了。在这里，你会吃惊地发现，这家公司甚至没有一个人有自己专门的办公室，就连他们的CEO也是如此。当谷歌的新CEO上任时，有一次曾经引发专门讨论，要不要给他一间专门的隐秘空间，即独立的办公室。有人认为CEO怎能没有自己的办公室呢？但更多的人则坚持，给他专门的办公室就破坏了公司的规矩。结果是，一间小得不能再小的房间出现了，把他安顿在那里，并且尽量不让别人注意到。
结果，这件事成为谷歌的一次大事件，不少“好事者”来参观他的办公室，而且提出了一个请求：我希望和你共用这间办公室，虽然它确实很小。CEO回答说：“没有问题！”于是，两人开始共用这个狭小的空间，尽管那人只是一名普通员工。这让我们这些参观者大跌眼镜。
很显然，在这里没有人可以凌驾于他人之上，包括最高管理者。职位的不同，只能代表你决定的事情不同，而公司每个人的意见，都会在这里得到最大程度的重视。这是全世界最好的团队文化。
从谷歌这里，我们就可以得到一个伟大的启示，让员工拥有幸福感的秘决就是：赐予他们无比骄傲的团队荣誉感，为身在这个集体而自豪。他们能在这里实现最渴望实现的价值，能够通过这个平台得到人生的至高梦想。
你能给予他们吗？如果可以，你就是最棒的团队领袖！
品尚公司开始在上海做美容事业时，老板卢先生犯过一次致命错误。他把这些问题写到一张纸上，去纽约旅游的时候拿出来给我看。我们是在一次聚会上认识的，当他听说我正在国内的一家管理培训机构担任临时的培训讲师时，就通过朋友的介绍找到了我，并且报名参加。
通过那张密密麻麻的A4纸，我清晰地看到，他为自己的公司铺设了最优越的工作环境，却仍然用粗犷的思维建设自己的团队。问题是如此简单，却难以纠正他的思维。如果你在街头见过开着车子、挥舞钞票招聘工人的建筑公司干部，就知道他信奉的这种管理模式是什么。“拿钱找人，替我办事。”卢先生在自己的公司就是这么想的。不过，在经过了前几个月的蜜月之后，他终于隐约感受到了危机的发生，员工起初积极的工作精神消失得无影无踪，懈怠充斥着公司上下，就连他最信任的得力干将们，似乎也开始无精打采。
“是薪水太少了吗？那我给他们加钱好了，每个人增加五百元月薪。我让为我工作的人衣食无忧，得到优质的物质生活，OK？”
这是卢先生想到的第一解决方案，他漠视了重要的问题：对于属下来说最具有持续号召力的是什么？缺乏凝聚力的品尚公司注定是一支没有荣誉感的团队。人们不知道工作是为了什么，除了钱。虽然收入节节上涨，但是始终得不到安全感。
业务经理小陈抱怨：“公司明年的计划是什么？我不知道，我就像踩在云彩上，随着风乱飘，这不是我想要的工作。”后来卢先生告诉我，小陈过了不久就辞职了。他的公司好不容易搭建的班子和工作体系，在这种频繁的变动之下，总是缺边缺角，难以稳固下来。
的确，高薪不仅可以提升员工的生活质量，而且还能够激发员工的工作激情，从而在短时间内大大地提高团队的效率。拿人钱财，替人消灾，在金钱的刺激下，员工的幸福感能在一定条件下有所“回暖”，一时间仿佛让老板的幸福感和员工的幸福感可以同台共舞了，幸福能够一起飞了，好像是一个很好的互动和双赢过程，但这还远远不够。
团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。我在谷歌参观时，感受最深的不是优裕的待遇，而是每一名谷歌的员工都可以看到老板或是其他同事的工作计划，这样，他既能知道公司既定的发展方向和目标，可以提出建设性的意见，又能监督老板是否完成了目标。如此一来，不仅有利于员工明确公司的方向，更是在年终时大家相互进行考评的重要依据。
说到这里，我们就已经可以提出两个问题：
○团队文化是什么？是企业的“灵魂”。
○团队信念是什么？是企业的“血液”。
你需要针对自己的实际情况，冷静地研判本部门或者本公司过去和现今的发展状态，从中找到它们，拿出切实的举措，并且让员工真正地心悦诚服。在此基础上，方可以形成一种强大的团队荣誉，设计每个人都能接受的团队目标，与公司的利益完美地融合在一起。
当你要为自己的团队量身定制一种企业文化和公司的信念时，就要求你必须尊重员工的不同个性、特点，以及他们在事业上最为热忱的追求。比如，你不可能每天都热情不减地忽悠一个心灰意冷的销售员：“这个月你要完成三百万的业绩。”——当你明知他擅长的是坐在屏风办公室精确无误地处理财务问题时。我们也无法让一群充满奇思妙想的创意天才拜服在你的威权管理制度之下，而是应该给予他们最大的自由空间，采用灵活、宽松和高效的激励体系。
假如你的手下想做些自己顺手的工作，你却总让他与内心背道而驰，那么我们就可以说，你们两个人的共同目标是不一致的，当然也就谈不上形成团队的荣誉。
这需要一个团队的管理者必须做到以下几个基本方面：
1.正视团队的现实问题
我们必须清楚，当前正在发生什么，以及未来会如何发展；你的人是否均达到了你最基本的要求，还有哪些困难是没有得到解决的；当前的瓶颈是什么，有没有被忽视的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险。当一名管理者看不清眼前的现实，总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时，很难想象他可以将一群人带上互利与共赢的良性之路。
2.清楚地了解团队成员的不同想法
你拥有一千名哈姆雷特，对他们你很难做到知根知底，虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的，尤其是在你（老板）面前。下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证，事实一定是这样的，每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应，可事实经常是阳奉阴违，回答的声音越坚定，执行起来的效果就越不可预测。
知道他们在想什么，而且可以精准地为他们准备有效的管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。
3.明白自己作为管理者想要什么
我们应该随时问问自己：“我作为一名管理者，作为一个老板，一个部门干部，想要的到底是什么？”这个问题不仅管理者要去思考，对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标，领导者同样有权利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队，每个人都应确信自己的企盼是合理的，并能够坚实地迈出步伐，通过合作的手段把它实现。
4.永远不要强扭一根歪长的瓜秧
我们不可能强制一个人绝对服从团队的所有要求，假如这是他自己的责任，他应该立刻从你身边消失；但如果是管理者自己的责任，强扭瓜秧的后果是严重的。好的员工不可能通过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来。他需要和团队相濡以沫，自身的特点能够恰如其分地融入其中。
对此，一个最有说服力的总结就是，对于员工，我们要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导，而不是随便画一个苹果，做一份计划，就强制他们去实现。这是建设和管理一支优秀团队的普遍性原则。
内部的沟通方式
显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的，如同人体的血管组织，血流通畅无阻，营养方可四通八达，照顾每一个细胞所需，传达大脑的每一道命令。作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。
无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如你没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正干什么缺乏了解。
○这些人是否执行了我的意图？——“执行力”是沟通的目标。
○他们的工作效率怎么样？彼此有无真正的团结合作？——“协作性”是沟通的产品。
○有些人在钩心斗角吗？——“团结度”是沟通的灵魂。
○谁在图谋我的位置？——“权力核”是沟通的基础。
瞎子和聋子的部门老大，一定会耗用大量时间思考这些问题，有时还老想不通，心里纠结，在云里雾里走不出来。当这种上下隔离、信息不通的情况频繁出现时，怎么去谈团队的共同目标？即便给你一个优质的团队，你也会茫然失措，空有领袖之表，实无强者之魂。
团队内部的沟通有四大原则，我在许多培训活动中都强调过它们。只要把握了这四大原则，你就是合格胜任的团队领袖。否则，就要考虑自己是不是真的适合目前的位置，或者竞争一个部门经理的野心是否恰当。
●第一原则：团队思维
总的来说，团队像一个人的大脑，它的整体思维是统一的，在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。这是最完美的境界，虽然执行的过程中并不现实，但我们仍然可以看到，一些著名的世界级企业，它们在具体的沟通和决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。
谷歌在招聘时有一个很著名的环节，应聘的人必须经过四五名资深工程师的面试，最后大家开会讨论决定是否录用，在这个过程中只要有一个人反对，应聘者就不能通过。李开复在参与招聘时亲身经历了一件事，有一个人赢得了几乎所有考官的青睐，但还是有一名考官认为这名年轻人的身上有不符合公司文化的缺点，对于录用他持坚决反对的态度。
为此，大家争论了很长时间，尽管李开复本人也非常欣赏这名年轻人，但他并没有拍板说一定要录用。大家讨论的结果是，让这位表态反对的考官再去面试一次这位应聘者，专门就他所担心的缺点进行谈话，看看他有没有将缺点改掉的可能性。
9个人同意，只有1个人反对，并不意味着多数就要战胜少数。这就是团队思维在沟通中的体现。任何决策都将征求每一名团队成员的意见和他的最终同意，否则就不能得以执行。
十几年前，我刚做公司的管理人员时，率领一个小部门的6名员工，兢兢业业地做事。有一次我计划采购两张办公桌，以缓解办公拥挤的情况。但问题是，我们的办公空间很小，再加两张桌子，虽然解放了两名跟同事搭伙共用一桌的员工，但压缩了另外五名员工的活动空间。
我决定开会商议，征求每个人的意见。员工A和员工B（需要独立办公桌的两个人）踊跃地赞成我的决策，但另外的5人既不说同意，也不表示反对，都在强调客观困难。员工C对我说：“赵经理，我们这间屋子只有20平方米，坐了7个人，放了5张桌子，走路都要小心翼翼才能不碰到别人的东西，再加两张桌子进来，我想就没办法出门了，只能从窗子跳出去。”他讲的确实是事实，其他4人在点头。
达不成一致，5个人战胜了2个人。为了不影响他们的工作情绪，我采取了一个折中方案，只购买一张办公桌，让A和B在一起办公。如此一来，A和B还是拥挤的，问题没有得到解决，其他5人反而从中受益，每个人都拥有了一张独立办公桌。我深知这是一项“过分”的决定，继续伤害A和B，并让其他人得到意外的惊喜。当然，这并不是我想要的，因为我知道事情会发生改变。
果然刚过了一周，其他5人就一起来找我了，他们说：“再多加一张桌子，也没什么，您看，只要这样摆放……走路和活动的空间就有了。”这5个人达成了统一，做出了让步，A和B的问题顺利地得到了解决。
为什么会出现这种情况？你可能觉得，作为部门的主管，尽管会伤害到一些人的利益，但为了公平起见，某种决定也应强势做出，说一不二，不容置疑。显然，部门的一把手有这样的权力，可是，如果我们能让部门的所有人都自动达成一致的思维，全体主动要求贯彻你的决定，岂不更好？这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微足不道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。
●第二原则：团队语言
什么叫作团队语言？直白地说，在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求，你在工作或部门环境中，沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。很多人都讨厌官话和套话，但在许多时候，它们起到的作用恰恰最大，比个性飞扬的语言更能解决实际问题，特别是一些隐藏着矛盾和冲突的问题。
下面是我亲身经历的一个团队沟通实例。有一次，我与某公司的三位负责人共进午餐，这是一家新成立的大型集团公司，很有实力。其中，胡女士与曹先生早就相识了，关系非同一般；另外的一位日本人古井先生，他的中国话不好，所以主要以听为主，不怎么开口。
胡女士心直口快，性格活泼，外向而感性。她最早做外贸出身，在这家新公司任高管的时间不长，但是早先她与这家公司的老板曹先生是熟人，不存在沟通障碍，因此说起话来比较放松。
吃兴正佳，她对我说：“赵老师，像我这样的性格，如果与我在一起工作还不开心的话，那肯定不是我的问题。”言外之意，她很自信，如果有工作沟通问题，责任肯定是别人的。
我当然能够理解她，人们大都这样想，觉得与同事的沟通出了麻烦，责任一定不是自己的，都是对方不好，因为自己有着这样或那样的优点和苦衷，怎么能怪我呢？她的这个认知实在不妥，尤其是作为高管。如果你是这个团队中的一员，你会怎么想？“哦，照您这样说，那我们这个团队出现了问题，都是我们的责任，与你无关喽？！”谁都不会淡定的。所以，她的话刚说完，曹先生与古井先生当时脸上就有点挂不住了。当然，他们没有说出来，只是表情有些尴尬。
过了一会儿，我打破了沉默：“胡女士，您有这样的想法，我完全能理解。可是要更客观一点地看团队沟通和协作问题的话，我觉得还是有一点问题的，想与您分享交流。”
胡女士说：“赵老师，您讲。”这时曹先生和古井先生也都专注地倾听，看我怎么说她。他们肯定觉得我一定会大放厥词，将胡女士好好训导一番。
我并没有借机“教育”胡女士，而是告诉了她自己的思考，也就是团队沟通的第二原则：不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言，不能唯我独尊，锋芒毕露，伸出刀子来就想扎人。团队中的人，性格各异，利益牵涉不清，不可能永远没有冲突或矛盾，各怀鬼胎是一定的。但这不意味着你要把责任讲到明面上，放到台前来，不是他死就是你亡，而应以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受。
锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的账，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。
大家都表示认同。在团队沟通中，说话时过分地“自以为是”是一个人最大的绊脚石。不但妨碍了这个人自身的进步，使他看不清自身问题，不能扬长避短，而且还限制了团队现在及将来的协作与发展。团队的管理者如果在这方面犯有错误，那就叫作“刚愎自用”，说话不加以注意，伤人伤己；不使用一种大家都遵守的团队语言，随和平等沟通，这个团队基本就完蛋了。
我们经常看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一支团队获得优秀的成绩，但是时间往往不长，就会迅速遇到瓶颈，使得自己的手下作鸟兽散。这样的管理者，常可以育人，却留不住人，空为他人做嫁衣。
●第三原则：团队文化即团队Logo
不管是优秀的还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的Logo：一种类似于产品商标的团队符号。不管是工作方式、目标，还是在沟通中的表现，它都像一部经典电影的片头标志，醒目闪亮。
用管理学专家、我的朋友威廉·史密斯的话说，团队Logo近似于人的脸谱，亦是一支团队之所以区分于其他组织的DNA密码，这里有多数成员和谐共融的团队文化，绞杀并融合另类。
在团队Logo较为突出的部门或公司环境中工作的少数另类成员，他们的遭遇一般会比较“悲惨”。不能适应和融入团队的文化，就会被排斥在团队的边缘。哈佛大学著名教授坎特曾经在他的书中专门提到此一问题，并以O命名那些少数成员，而多数成员则用X表示。
在书中，她写道：
O与X的共同点在于他们在同一地点工作。除此之外，他们扮演的角色就与一般人有很大区别，O看上去如此不同，只因为与X相比，他们的数量实在太少。如果你曾经感到自己与周围的人不同，不管出于什么原因——性别、种族、年龄、宗教、语言或职业专长——你就知道我在说什么。
此类的团队情景到处都是，残酷的现实让人们很难回避和无视。我在微软公司见过那些唯一会说中文的人，他的部门同事只要碰到与中文有关的问题就去找他，只要是与中国员工有关的问题就来向他讨主意，乃至于销售到中国去的产品出了问题也来找他请教。好像他是该部门的中国通专家，但实际上，这样的员工告诉我，他们感到的并非是尊重，而是大家对他在某种意义上的排挤，英语文化对中国人的边缘化。
我在总结这一现象时，用到了一个词：脸谱。团队脸谱是一张白人的脸，这个中国人要么将自己染白，要么离开。因为他们讲的笑话你听不懂，许多场合你会被故意冷落，以显示与他们的不同。重大决策时，你甭想让主管像征求他们的意见时的态度一样向你投来期待的目光，除非是有关于“中国”的问题。这一切的迹象都表明，你和他们不是一种团队文化的享益者，在这里，你与其他成员的沟通不论是主动还是被动，你都很特殊，孤立无援。
当一个人在团队中处于这种位置时，他的沟通就遇到了麻烦。管理者不能轻易忽视这种现象——如果你冷落这一现象，团队早晚出现裂痕。在同一团队“脸谱”下的平等交流，制定和建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的任务。
●第四原则：团队协调
在团队框架内的利益协调机制，对于一家公司和一个部门来说都极为重要。沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。
“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。有时我们发现，团队的头儿是一个大好人，非常注意协调下属的利益与工作的分配互助。人们提起他，总会由衷地赞一声：“他真是一个好领导。”他的团队业绩却异常糟糕，各自为战，私心战胜公心，难以控制；还有些老板，他们本身是具有很强人格魅力的人，优秀、善良、有野心、有着极佳的品质，但他的公司不久却垮了。这是团队管理的一大死结，也是他们所想不通的。
原因是什么？最主要的是他们对于团队协调的认知错误。管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的“马大姐”。工作不是让你来发扬爱心和善心的地方，主次颠倒的结果就是你获得了一个好名声，却毁掉了自己的事业。
凡是协调工作做得好的团队，除了一号管理者的作用之外，团队的“二号人物”的价值更不可低估，他们在与下属的沟通方面，具有“一号”不可比拟的作用。他们能在生活上做到主动且亲切地关心下属，当下属在工作上遇到难点时，他们也可以想方设法协助妥善解决，为他们“挡驾”和排忧解难。这是部门的一号人物做不到的。
在西方公司的团队管理中，大多数并没有行政经理这一中式的职务，不过，多数团队却有专门管理公司行政事务、人事安排和员工考核培训的人事经理，他们承担着更重要的职责。在一个团队中，人事经理就相当于二号人物，他负责建立公司的人事和利益分配制度，协助部门老大进行综合管理，是名副其实的团队润滑剂。
所以，如果你今天接手了一个团队，面临着一堆工作，不知从何做起，我对你的建议不是找每一名员工挨个谈话，而是先找负责人事的那个人，和他推心置腹。因为，只有他才能以最快的速度帮助你在这个团队中起到效果最好的协调作用。
统一的团队精神
一群人聚到一块，什么是最需要统一的？就像一个人去爬山，他的每块肌肉都要听从大脑的调度，集体发挥力量，配合得当。这叫听从指挥，服从命令，消除私我；他的方向必须是确定一致的，目标必须是唯一而且可见的，这叫统一的目标和凝聚力。这就是团队的核心，它有一个成形不散的团队精神，一只拳头打出去，是握着的，没有哪根手指可以例外。
○团队没有私“我”，只有“我们”。每个人都是团队中的一枚脑细胞，服从中枢神经的调控，异见分子可能有容身之地，但绝不能反客为主。
○一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标。凝聚力保证了后者的实现，后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。
对管理者或一号人物而言，这是两句尤其需刻骨铭心的终生格言。若你不慎违逆，在管理中产生错误、疏忽，并使“我”的影子在团队中强力壮大，相信我，伴随这个组织垮掉的，还有你自身的目标、回报以及意志力，你经过卓绝的努力建立的成果都会瞬间付诸东流，放在篮子里的果实也会得而复失。
团队的凝聚力之所以威力无比，是因为人人为大家，由几人或几十人组成的团队可以真正成为一个步调统一的人，共用一个组织之肺呼吸，一个组织之脑思考。没有比这更难击败的团队了，任何弱小的个体一旦加入了这样的组织，都会瞬间得到神奇的自信，迸发出超人的潜能，以至于完成他自己永远无法单独完成的工作。
20世纪70年代末到80年代初，领导高盛的约翰·怀特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛后，一再强调“在这里只有‘我们’，没有‘我’”。高盛的团队精神容不下任何特立独行的超级领袖，也不可能容忍哪一个人以自己的私利凌驾于团队利益之上。这种团队精神成为高盛文化的主要组成部分之一。
我们知道，高盛从来都不缺乏金融怪才、超级专家和数一数二的天才级人物，像格斯·利维、罗伯特·鲁宾、马克·温克尔曼等人的能力与成就都可以比肩于华尔街的任何金融巨头，相比彼得·林奇或者罗杰斯，他们毫不逊色。但高盛并没有让他们的个性脱离严密的团队文化而独具一格，使得其个人精神控制集体命运，高盛也并没有因为这些人的离开就大伤元气。
在高盛130多年的历史中，其大部分时间内一直奉行着共同领导的团队精神，并且一脉相承。比如总是由两个CEO共同领导，能够被授予公司高级合伙人的职位的，是盈利最高的两位合伙人，而且高盛的其他各个主要业务部门也都由两人共同负责。在绝大多数的时间内，这种共同领导的团队精神在高盛表现得非常成功。
有两个问题我们有必要先了解一下：什么才是真正的团队精神？团队精神到底能够起到什么样的作用？
1.目标导向
统一的团队精神，可使你手下的员工齐心协力，像拔河一样拧成一股大绳朝着同一个目标努力，对于单个的员工来说，团队要达到的目标即是他自己所要努力的方向。团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。
2.团队聚能
任何的组织都需要一种凝聚力，缺乏这种力，就是一盘散沙。行政指令显然是一个办法，但这种淡化了个人感情和社会心理等方面需求的强制性命令，虽可短期提振团队的高效率，但长期看为害不浅。相比之下，团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐地强化团队精神，于是，就产生了一种强大的凝聚力，将团队中每个人的能量都结合在了一起。
3.激励作用
激励体制每家公司都在用，但要它起作用，就离不开团队精神。我们要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐，这不是仅有物质激励就能做到的，还需要无形的精神激励的作用。员工在赚取薪水的同时，还希望能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬及上司的器重。
4.控制功能
团队精神的另一项强大功能就是控制力。一个团队中，作为个体的员工的行为首先需要被控制，而团队的群体行为更需要协调。团队精神能起到这样的控制功能，就是运用团队内部所逐渐形成的一种共性观念以及环境氛围，去影响、约束、规范和控制员工的个体行为。
需要注意的是，这种控制并非自上而下的硬性强制力量，靠你大吼大叫或签个字就实现的，而是软性内化的控制结果；由控制员工的具体行为，转为去控制他们的头脑和意识；从控制员工的短期行为，变为对他们的价值观和长期工作目标的掌控。所以，这种控制更为持久，也更容易深入他们的内心，获得长久的效果。
2009年的时候，新墨西哥州一家从事机械制造的公司，它的创立者格菲特是一位业界很有名望的人物，机床工人出身，论技术和业务，他十分过硬，但在管理方面缺乏经验。他在一次偶然的机会中结识了华盛顿的风险投资人，得到了一笔可以支持他创业的资金。他把这笔钱投在了他最熟悉的机械制造行业，为波音公司提供精密的飞机配件。
公司的初期业绩相当不错，格菲特不由得雄心满满，想大干一场，但因为他精于业务，不通管理，未能及时给公司上下的员工塑造统一的团队精神，在大大小小的公司会议上，他讲得最多的是业绩，“只要业绩好了，我们大家都有饭吃。”物质的激励充斥着这家公司的每一处角落。
也正因为此，他的团队缺乏更深层次的凝聚力，因而在遇到危机时，业务量急剧下滑（当2009年波音公司陷入低谷时，他的公司不可避免地受到了波及），他被迫削减薪水，以期渡过难关，但员工此时纷纷跳槽，好不容易培养出来的骨干人才这时大部分都离开了他，导致事业败落，早早破产。
从这点来说，团队精神就像一个人的魂魄，又是他的人生目标。有和没有的不同，差距之大，如同一个人失去了魂魄，成为一具行尸走肉。再有前途的公司，如果缺乏这种无形的魂魄，老板和管理者不懂得给手下灌入这种凝聚力，就会始终处于一个有钱赚则大家蜂拥而来，遇到困难则都鸟兽散的困局之中。
团队的管理之所以与一般的工作不同，就在于它是一个管理矛盾的过程。对此，当你接手一个团队时，就要明白这一点。而树立统一的团队精神，就能够尽可能地平衡这些矛盾。一个统一的团队精神，它至少可以在以下方面为我们的管理工作带来好处。
1.个性与集体目标的一致
我们知道，一个有效的团队常常需要融合不同的个体才能发挥力量，所以，可以包容个体的不同并达到集体的一致目标。世上没有两个人是完全相同的，就算他们生存在极为严密的规则制度下，也难免要释放出独特的能量和光彩。员工都是有个性的人，且都有自己的目标，统一的团队精神，就是为了把他们与集体目标融合在一起。
为了从团队文化的多样性中获益，你就必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的胸怀和能力。这些不同的声音在同一面旗帜下存在，实际上给团队带来了开放性的力量，而不是分裂的危险。不过，这不可避免地会发生冲突——团队成员发生竞争。如果个性太多，割裂了统一的认同思维，合作解决问题的能力就会下降，团队内部将存在过多的冲突和竞争，内部的胜负压过了团队的胜负，成为一个主要问题。如果个性放肆到这样的程度，团队就面临毁灭。统一的团队精神，能够集合起所有的个体的不同，激励他们去追求团队的共同目标。一个有效的团队，他会允许个体的自由和不同。但无论如何，所有的团队成员，他们都必须遵守团队的日程安排，以及适当的下级目标。
2.对团队成员之间的对抗与互助的鼓励
团队的发展，需要成员之间的良性竞争，以及在统一的旗帜下的互助。在内部，多样性需要得到承认，不同的观点需要被鼓励，成员之间也应该互相激励和支持。在这种文化环境下，一种内聚性就产生了。像地球一样，内核有一种吸力，将外围的一切都紧紧吸附在地壳上面。
每一名成员都对其他人的想法真正感兴趣，想听到对方的观点并且去区分谈论的内容。他们喜欢更优秀的领导，亲近于具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关的人员。这是互助与支持的一面，在统一的团队精神带领下，他们是真正的一家人。一个好的团队，就像一家人一样并肩作战。但是如果太过于互相支持，成员之间会停止互相对抗，他们之间的关系成为至尊无上的第一原则，这时，危机就来了。我们常常可以看到，在那些内聚力非常强的团队中，会存在一种保护彼此关系的强硬规范，而且会成为一种整体思想。人们不再互相批评和攻击，反而联合起来，对抗所有的新思想。
在团队决策时，将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突，和另一个或另一些人过不去。这时的团队绝大多数成员，就变成了变革的守旧派。此时的领导者若要改变这种情况，需要付出相当大的个人和团队成本。如果持续地出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正地去解决问题。一支有效的团队，要想办法允许发生内部的成员对抗和冲突，但又不至于让团队利益因此而受损。
3.团队精神为团队业绩服务
当你成为一个管理者时，或者在某个团队占据重要职位时，你有必要将一个基本原则熟记在心：没有什么是比业绩更重要的，不管是个人还是团队。业绩是团队生存下去的基础，也是最有力的武器。所以，第三个方面，团队精神不管怎么变化或者塑造，它都是围绕着业绩进行服务的。
卓尔不凡的业绩，源于非凡的团队精神。后者是前者得以坚挺上扬的源泉，前者则与后者存在着互为本体的紧密关系。我们知道，优秀的团队精神是一家公司或一个部门真正的核心竞争力。但同时，我们也应该十分清楚，没有业绩的保障和回报，再独特的团队精神，也不过是短暂的彩虹，根本无法长久。
4.平衡的重要性：兼顾管理者的权威和团队成员的自治
一种好的团队精神，它可以在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间，帮助你取得十分微妙的平衡。管理者的权威对业绩进行最终负责，他们凭此可以获得对于团队成员的控制，掌握生杀大权。但另一方面，团队精神则保证了成员的必要个性，让他们在一种团队文化的保护下，得到越来越多的自治。
有团队精神的存在，管理者就必须和团队成员共同遵守一种文化和一种日程。一个有效的团队，它在管理上很灵活，可以在管理者的权威和最适合的团队解决方案之间找到非常好的平衡点。实际上，在功能完善特别是有着强大团队精神的公司，员工之间都有着普遍的高度信任感，管理者在做出某些决定时往往不必进行讨论，也不必苦口婆心地解释。相反地，在无效的团队中则缺乏这种高度的信任感，就算是负责人做一件人们最明白的事情或者一个很小的、无关紧要的建议，也会遭到下属的疑问或者警惕。
5.不可忽视的三角关系
根据统一的团队精神的影响，曾经有一个关于三角关系的观点：管理者、个体、团队。这三者处于一个等边三角形的三个顶点。管理者具有正式的权威，他们可以就一个问题做出最终裁决，但是团队成员可以用团队精神的武器，来使自己具有对抗管理者的资本。在其中，个体是最虚弱的，他们的个性难以受到最安全的保护，他们必须充分遵循整体原则做事。对于团队中的个体而言，他们对于一种团队文化的安全需求，就显得更为突出。
在这面旗帜下，一个部门经理或老板，他必须去关心团队内的三种基本关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系都受到其他两条关系的影响，当你不能很好地保持这个关系三角的平衡时，团队精神就会首先受到破坏，必然产生不信任和不良的影响，并在团队内部生长壮大。
完整的执行体系
对于一个完整的团队执行体系，假如你要了解它的细节，我们可以用一个图书馆的内容来进行表达，但很多烦琐难记的程序其实并不重要，关键是一些基本原则。就像一栋房子的支柱，一支军队的核心武器，一个国家或民族的传统文化，一篇文章的几个主题，甚至是一支钢笔简易的写字原理。
当你确定要为团队搭建一个执行体系时，你要关注的主要有四部分。
●团队构成
我几乎每次去做培训，都会提到《西游记》的取经团队，因为它永远都是一个值得研究的参考对象。它的成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其他还有一些打酱油的神仙成员，但都是游离在这个取经团队体系之外的，不需多提。对于这固定的四个人，我们都很熟悉了，其中唐僧是经理，作为团队带头人的同时又是业务经理，孙悟空是技术骨干、团队的业绩支柱，没有了他，其他三人什么都干不成；而猪八戒和沙僧是普通的团队成员，做着最辛苦的外围工作，无法处理核心业务。另外值得一提的是，这个团队的最高领导不是唐僧，而是观音，他并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东。
开始的时候，他们没什么团队精神，提不上有什么荣誉感，就是一群乌合之众，被临时凑到了一起，帮助观音完成一个既定的目标。作为团队的成员，几个人也没有一个共同目标。但关键不在于起步，而是在取经的过程中，团队构成的基本特点导致了大家开始共同面对困难和解决困难，在一难又一难的闯关中，几个人产生了极强的团队凝聚力，并视取经为最终的荣誉，然后获得了成功。
分析这个取经项目组，我们会发现，唐僧作为业务的执行经理，具有充足的理想主义，虽然能力不足，但信仰强大，坚贞不二。所以，唐僧始终是这个团队的精神领袖。孙悟空没什么信仰，但他能力出众，几乎以一人之力在保障这个团队安全地前行，以及保证业务目标的最终实现。他的忠贞受到过许多次的考验，好几次差点跑回花果山，但在唐僧的感召下，他具备了信仰，融入了这个团队的统一荣誉之中。至于猪八戒和沙僧，看起来是打酱油的，但一个团队的苦力亦是不可缺少的。他们的信仰说白了是来自于这支团队的成败，成则聚，败则散，他们的原则就是：师傅说什么，就是什么。其实，这就是一支团队执行力的基本体现。
一个团队，首先需要聪明人。我们现在衡量一个人才是否优秀，当然有许多不同的标准，但有两大基本标准就是智商和情商。智商是智慧，情商则是品质。一个团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。比尔·盖茨曾经这样来描述他眼中的聪明人：
聪明人一定反应敏捷，善于接受新事物。他能迅速进入一个新领域，给你一个头头是道的解释。他提出的问题往往一针见血、击中要害。他能及时掌握所学知识，并且博闻强记，他能把本来被认为互不相干的领域联系在一起使问题得到解决。他富有创新精神与合作精神……
德才兼备的人，既有高尚的品德又有强悍的才能，这种人是我们首要的寻找目标。就像很多成功的企业家所感慨的，一个优秀的人才不光要有才，还得要有德，同时，他还要为人随和，接物待人知大体。如果你能找到这样的一个人，并有机会将其吸收进你的团队，那么千万不要错过，一定要及时伸手，把他笼络到自己的手下。
一个合格的团队带头人，他应该具备哪些素质呢？我认为：作为团队经理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在这个团队中只能打酱油，无法从事长期的管理工作。而且管理者不但要懂得管理这门学科，还要熟悉自己的直接下属正在做的工作。其次，团队带头人一定要具备很强的沟通能力和好的沟通方法。他们需要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面，也必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。最后，作为团队的老大，他还要能定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保质地完成。
以前，我的公司和其他的公司合作开发过一个项目，当时我们对于开发这类业务没有什么经验，所以当时过来的经理，是对方客户公司的，我们的人抱着学习的态度去参与。这个人体现出了很强的计划控制能力，不管有什么影响到项目计划的事情，比如人员辞职、某一块业务不精确不到位，他总是能够及时地采取必要的措施，减少延期，调整计划。
更让人叫绝的是他的沟通方法，他不是坐在手下的对面跟你干聊，或者在会议室慷慨激昂地向你卖弄他的经验和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11点和下午4点钟，他就会叫上团队成员下楼喝咖啡，很随意地聊天，什么内容都可以谈，好像不是在工作，而是一次闲余时间的聚会。起初大家对此还有点意见，觉得这人脑子有病，或者有什么企图。但是后来，也跟着喝去了。
在这个过程中，交流就会非常丰富，从项目的管理到设计方法，从技术发展到风土人情，几乎无所不包。也是在这个过程中，他增强了团队成员间的互相理解，活跃和轻松了团队的气氛，而且体现出了他很好的管理素养，展示了不凡的人格魅力，让大家在努力工作的同时，又对他非常感激。
对于这个人，我至今还对他有着很深的印象，很想把他挖到我的公司担任项目负责人，去带领一支团队。但是很可惜，任人抛出万金，他就是纹丝不动，毫不动心，对于那家公司，他保持着十分强烈的忠诚，这是更让人敬佩的一点。
团队成员的构成必须合理，不是说你找一帮人聚在一起工作，就可以称之为团队了。他们之间应该是能相互负责的、具有共同的目标和共同方法的、有互补技能的一些人。
在一家公司，曾经有一个六人的团队，虽然大家的能力相差很大，但从来都是相互合作，优劣互补，没有任何人会受到其他人的歧视。大家在开小组会议时，畅所欲言，对问题的披露没有任何阻力。
你会说，这很好啊！真是一个完美的团队！但是等等，有一个奇怪的问题你还需要知道，每次有项目经理在的会议，大家都不想说任何话，几乎是每一个人都不想说话，等到经理把事情布置完毕后，散会走人，在会后也基本上不提这次开会的任何事情，就好像这个会议，根本没有开过。
为什么会有如此大的差别呢？
原因有两个：这个经理在每次开会前，必做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不批评他就不讲后面的问题。这成了每次他来开会的必做功课。在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对于项目是怎么看待的，再让他们提建议。这时还有什么作用呢？每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。这种会议，大家什么都没听进去，所以自然也就什么都不记得，至于工作，大家会想：我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。
这种团队会议的无效性，由此可见一斑。对于这样的经理人选，至少我是不用的。对于团队来说，这样的带头人不但不是助力，不是权威，反而是降低战斗力的“毒品”，很容易就将团队的氛围搞得一团糟，让属下个个看不到希望，也就没有人为公司尽力奉献，因为人人都有离心，谁也不想在这里有什么长远的事业规划。
●执行力
执行力是团队效率的基础，你找一帮人为你工作，结果你的想法执行不下去，团队决策无法贯彻为有效的行动，还谈什么业绩呢？这个团队就失去了最基本的价值。
要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：做正确的事（战略的流程），用正确的人（人员的流程）和正确地做事（运营的流程）。
团队的执行力，说白了就是将战略与决策转化为实施结果的一种能力：你制定了一项目标，决定了怎样去做，然后一帮人替你去实现，而且是有效地实现。大凡成功的企业家和团队带头人，对此都有过自己的一些定义，但说一千道一万，执行力的根本宗旨都不会变。
通用公司的前任总裁韦尔奇曾经认为，团队执行力就是“公司奖惩制度的严格实施”。奖惩，恰恰是为了保证将决策化为正确的结果。联想的柳传志认为，想保证团队执行力，就需要“用合适的人去做合适的事”。这么做，也是为了让决策得以贯彻执行。
如果你还觉得不甚通俗，我们也可以这样理解：当上司下达了指令或者要求后，迅速做出反应，将其贯彻实现或者严格执行的能力，就是执行力。
1.执行力的贯彻，沟通是前提。
没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。首先，有一个SMART原则：
（1）执行的目标必须具体（Specific）；
（2）执行目标必须可以衡量（Measurable）；
（3）执行目标必须可以实现（Attainable）；
（4）执行目标必须和其他的目标有相关性（Relevant）；
（5）执行目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期（Time-based）。
SMART原则表明，在执行力得到贯彻之前，我们需要了解一个沟通的前提，即，让下属执行的目标，必须符合以上五点要求。你不能拿着一份模棱两可的计划朝他的桌子上一扔，就让他去自行处理；也不可能提出一项根本不可能完成的任务，或者没有期限的一个业务去让他做。除非他是外星人，或会读心术，能够猜透你的心，否则执行将成为空中楼阁。
沟通会促进理解，才会产生好的执行力。团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确职责，分清你我，并紧密协作。通过这种自上而下的合力，使得决策的贯彻更加顺畅。
2.协调是执行到位的手段。
内部资源必须得到协调统筹，因为一项好的执行往往需要一个公司至少投入80%以上的资源。那些执行效率不高的公司，它们的资源投入甚至达不到20%。所以才产生了世界级公司和乡镇企业般如此巨大的差距。
我们可以举一个例子。一块石头如果只是放在平地上，它只是一个死气沉沉的物质，除了绊路人一跤，让人觉得很讨厌之外，它什么都做不了。但如果把它放到悬崖上，然后让它掉下去，产生的能量将是摧毁性的。石头没有变，位置变了，作用就大不相同。其性质，就是集势的结果，将资源充分调动到某种集中的战略上，从上到下一个方向，就是团队的集势，可以很快达到事半功倍的效果，产生团队的高效率。
3.执行的反馈是效率的保障。
执行得好坏不需要过问吗？当然需要，而这要经过精确的反馈来得知。执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。这里面，又区分为市场被动反馈和市场主动调研，通过这些手段，用具体而且细致的数据来展示执行的效果。
在这个基础上，我们又从数据形成的曲线中对业务的具体细节和改进的空间进行了解。比如，产品销售的走势，或者市场占有率等情况，从而回过来帮助进行更好的决策，改进执行的方向，用以趋利避害。
4.考核责任心应该覆盖于每一个环节。
有人问我：赵老师，考核我们也做了，但结果还是不好，执行得一塌糊涂，并且查不出原因。我去他的部门一了解，发现问题其实很简单。他确实做了考核制度，但粗而不细，只充门面，没有实际效用，因为他对流程的环节监控没什么概念，也没有任何制度部署。
公司的战略目标以及各项管理制度的成效应该通过绩效的考核来实现，而不应仅仅只是单纯地对员工的行为进行道德上的约束，不然就只能像小学生做错数学题一样，你批评了，告诉他这样做不对了，但是下次他还会犯错。说到这里，其实就是奖惩制度，而且是一种在阳光下进行的奖惩制度，明明白白，事无巨细，细化到每一个环节，才不会使得执行做了无用功。出了问题，能通过这项制度迅速找出原因出在哪里，责任人是谁，然后加以改进。我比较认同的做法是，像很多人力资源管理者通常会制定目标协议书，这就是利用企业生产管理中的关键绩效指标来管理团队，约束团队的执行力，执行效果非常好。目标协议书之所以这么成功，主要是因为它是以法律依据来制定明确当事人的责任，并且综合主要业绩、行为态度、个人技能素质和能力等各个方面来评价成员个体的执行能力，这样做就使得每个环节都没有遗漏。
还有，像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而以考核来增加团队质量，不停地向高处迈进，锻造更加强大的团队。
1.执行的决心是执行力的基石
你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。如果你顾小忘大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。在管理执行的方面，团队领袖的决心甚至比管理的细节还重要。有时候，魄力和决心的确远胜过技术。这就是我们本章一直强调的，团队荣誉感和足够强大的团队精神，做事的勇气和一往无前的果断力，这些是一个人能够管好一个团队真正永远不可或缺的素质。
在一次培训课上，有位公司干部让我用一句话总结执行，我当时用了开门的动作进行描述：成功就像一扇闭着的大门，如果说战略决策这把合适的钥匙已经找到了，而且握在你的手中，那么，把钥匙插进去并朝着正确的方向旋转将门打开的过程，就是执行。
对管理菜鸟来说，值得突出强调的是，如果你带领的是一个执行力缺乏的团队，它一般都会暴露出下面这四类的问题：
○人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。
○结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻和执行命令。
○士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力与欲望，或者下属在贯彻执行时的态度一点都不端正。
○团队文化问题：这个团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念。
因为对于每一个团队来说，它都有自己的核心班子，比如辅助经理进行管理的副经理、助理人员等。这个核心班子的结构搭建，不是你想设就设，或者想怎么搭配都可以的，既不能过于简单，也不可以过于庞大复杂。这其中有一个制定标准，也就是说它需要根据整个团队的人数以及待执行的任务的难度来确定。如果一个团队的人数偏少，要完成的任务又相对比较容易，它的执行结构就不应过于复杂，就像一个团队需要一只水壶，但是要反复经过盖章、审批、备案，那这把水壶估计到明年也买不回来。所以，这时产生的问题就是，上司的精神与指示或者公司的战略决策，只是很好的部署罢了，却不能非常及时地执行与贯彻下去。相反，如果一个团队人数多任务重，执行结构太简单，问题仍然很严重，因为这会让下属员工在执行任务的时候目的不明确，似乎每个环节自己都可以插手，也可以随时让另一个人接手，而且任务过于繁重，个个出力不讨好，最后就是给你撂挑子。所以，这是我们特意要说明的，你要想成为一个具有高执行力团队的带头人，必须掌握好结构复杂或简易的度，在这方面先给自己加把牢固的锁，以免在团队还没上路时就犯下致命错误。
保障执行力到位的10个大步骤：
第一步，制定战略规划：确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章。
第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
如果你是一支团队的头儿，你怎样来培养高效的执行力？
2.要有敢于深入改造团队的勇气
当你发现团队存在的问题时，就要勇于解决问题。因为一个部门或一家公司，不可能永远不出问题，关键是你解除这些麻烦的魄力。有时我们需要对旧的格局进行改革，而且在改革中会受到许多阻力，比如下属会对你的方案提出质疑，竞争对手会借此兴风作浪，对你进行打击；或许，你的方案不会在短时间内见效。种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。一个好的团队领导者，他应该勇于将自己手下的这帮人向着高效团队进行改革，虽九死亦无悔。
另外，你要做到发现问题的同时，就立即去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。在这里，有一个秃头论证理论就很说明这个问题：掉一根头发，你不会成为秃头，掉两根头发，也不会成为秃头，即使掉一百根头发，还不是秃头，可是掉一万根，十万根呢？也许等你有一天醒来，发现自己的头发已经全部掉光了，就是因为刚开始脱发时，你没有意识到问题的严重性，缺乏立刻纠正的魄力和勇气。
所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久便会悄悄地消失掉。而当你意识到问题的严重性时，恐怕已经病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事实上，这很考验团队带头人的素质和能力，因为及时解决问题，也是一种高效执行力的体现。
3.必须以建立核心团队为目标
我们在前面讲过，核心团队就是一个团队的主要领导班子。就像一个班级的核心是班委会一样。它其实是整个执行过程的第一层，上对最高的领导负责，下又督管着各个团队成员，所以在执行事务上，核心团队显得尤其重要。
一个团队的核心部分，在我看来，主要可以分为4种。
（1）能力强态度也好：放手重用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
（3）能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
（4）能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
我们不可以放弃团队中的任何一个人，如果他确定无疑是执行环节的一部分的话，那他对你来说，对这个团队而言，就是缺一不可的。作为团队的头，你要做的不是砍掉他，而是让这根最短的木条，尽可能变得长一些。要知道，根据著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。所以，即便是团队的核心部分，也会存在短木板，问题是你采取的是哪种策略，是拔掉还是补长。
4.规则需要统一，并监督遵守
统一规则，对于中国公司来讲，往往极其困难。因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。这是中国公司很难管理的一个主要原因。我去德国公司考察，总是会感叹德国公司的强大执行力，这与德国人的严谨与健全的法律显然是分不开的。在这方面，很有必要学习一下日耳曼民族在遵守规定上的一丝不苟。
既然国情复杂，我该怎么管？其实还是有办法的，而且好办法到处都是，就看你能不能因地制宜，灵活运用，起到严格监督的效果。许多团队都会制定一些规则，其作用就是提高下属的执行力，从而达到预期的执行效果，这些规则同时还起到约束、惩罚低执行力成员的作用。目标都是一致的，但方法的不同，导致了效果的不同。
一个聪明而坚定的管理者，他在执行规则的时候，首先一定要注意公正，也就是说把自己当作标杆，要模范化。第一，不能因为犯错误的人与自己的关系不错，就宽恕他；第二，不能随便地变通，带头不遵守规则。如果你作为一个团队的头儿，自己做到了这两点，以身作则，下属自然就没有太多的理由违反你制定的规则。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他说：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人就都有了迟到的理由。”
杜绝例外，是管理者的“天条”。因为一旦有一次“例外”发生，再次的例外就会接二连三地出现，于是，例外成为了惯例，成为了规则，遵守原规则的反而成了团队中的异类，让人耻笑的傻瓜。那么，这个团队也就丧失了它应该具有的执行力。
执行力得以提高的基本要素：
○完善的培训：培训的目的就是提高。管理者首先要对项目有深刻的认识和深入的了解，然后才能使全体获得深刻的领会，从而提高团队的凝聚力。
○明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处。
○岗位的描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准都可以量化他的工作任务，或者告知他，你的任务要达到什么样的效果。
○跟进与控制：在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束。
○激励执行者：如果在这个活动或者任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的激励，做到精神和物质并行。
最后总结，战争需要的是完美执行任务的将军和士兵，而不是高科技武器。只有一个拥有高效执行力的团队，才会有机会战无不胜，创造一番让人羡慕的奇迹。同时，也只有注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的团队带头人。
●工作日记
建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。一个人在生活中经常写日志并形成习惯，你会发现自己的过去、现在都历历在目，思想有据可查；工作日志对于团队的工作来讲，作用自然就不言而喻了。
我在第一家公司入职时，就养成了给自己写日志的习惯。那时，我经常能够通过日志发现和记下工作中存在的问题，比如主动性还不够，存在惰性心理的，不够刻苦努力；基础工作不够牢固，需要加强；对客户的拜访思路不够清晰，没有达到预期效果；做事不够注重细节，大大咧咧的情况有很多，等等。
问题记下来，这是第一方面，关键是如何改进，当时我就在日志上写道：我必须认真听取经理的指导意见，多学习经理接触顾客时获取信息的能力和工作思路。加强对自己的监管，改掉自己身上的惰性心理，积极主动地去做事情。对于基础知识每天都要继续学习充电，让自己更加专业地为客户服务。
随后，我又在工作日志中列举了详细的改进计划：早上6点半准时起床。7点半准时出门拜访客户。在拜访客户时，我要准备好充分的问题，达到自己的拜访目的。我要注重细节，获取、收集客户的家庭情况和爱好，做好重点客户信息的收集。我在做售后服务时，一定要把该收集的信息收集到，做好服务的方案。基本上，我必须达到每次做完售后服务，都要对此做一个服务方案的总结。
从而，我在每天晚上都会把今天拜访的客户做个记录，形成工作日记，更好地监督自己的工作。同时，在每天晚上，我都会积极主动地加强基础知识的学习。
后来，我的业绩在公司内步步飞升，让同事目瞪口呆。他们还以为我跟客户有什么私密关系，或者遇到了高人指点。他们向我请教经验，知道我是如何做的之后，还觉得有些不可思议。有人就问：“写写日记就行了？”言外之意，鬼才信你的这套说词，你肯定在外面有贵人相助。可实际上，提升自己事业的秘诀，有时就这么简单，一个小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不过，处于团队底层的大多数人，对它没有概念。他们都盯着那些高深的营销理论，每天忙着去上各种营销培训课，充电学习，完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。
你的员工每天都会记下这些吗？如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，我建议你一定要记住这第三点，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题。工作日记可以包含任何的信息，哪怕是最细微的。
比如，我的员工做工作已经相对固定了吗？他们做工作记录了吗？在记录之后又核查了吗？他们的业绩天天有客观的排名吗？主管核查和业绩排名之后，负责人在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些信息至关重要，就像一面镜子，可以精准而无遗漏地展示手下的工作情况，哪儿有问题，或者应该如何纠正，管理者都可以在小小的工作日志中一目了然。
●缺陷跟踪
对工作缺陷进行跟踪的主要目标，不仅在于给团队的工作定期照一照镜子，更在于为改正那些应该改正的缺陷提供真正的帮助。要知道，任何不直接支持这个目标的问题，都不是关键问题。但是即便缺陷被清晰无误地发现，如果你不跟踪并研究改进方略，你的发现意义亦等于零，没有什么特殊的价值。
在工作中，团队管理者常常遇到这样的问题：手下报的缺陷被遗忘掉；延期的项目终于发布，却遭遇到了用户的频频抱怨，管理人员只好将矛头指向那些同样稀里糊涂的具体执行人；虽然都知道错误的存在，可在改进时却都有心无力。大家都心怀着把事情做好的强烈心愿，但就是无从着力。
出现这种现象，就在于人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改进错误。对一个部门来说，这种弊端堪称部门之瘤；对一家公司来说，此等缺失相当于老板和管理层在慢性自杀。不过，只要有了缺陷记录和跟踪，这一切都将变得简单。一个好的团队，它必须要有及时的缺陷跟踪，建立明确的机制严格执行，才能对团队中的各种漏洞做出最快捷的反应，强化正确的执行力。
在团队建设中，如果缺陷始终被忽略、遗忘，没人去管它，包括你这个最高管理者，虽暂时安全（在火烧到自己之前），但最后都免不了被不断扩大的缺陷的黑洞所吞噬，没有人可以幸免。
