CHAPTER FOUR 制衡与分享

●避免成员建立自己的小圈子

●“庸者”制约，“能人”重用

●不追求尽善尽美的平衡

●分享利益才能创造更多利益

避免成员建立自己的小圈子

没有一家公司能够避免小圈子的现象，这是一张以权力为轴心编织的关系网，在当今的团队内部普遍存在。为了私人利益相互勾结、相互利用，这既是成员之间小圈子的形成原因，也是这种现象不断强化的动力。

小圈子有两种形式：

第一，由内到外的利益延伸型圈子。

这种类型圈子的出现通常会先在组织的内部，围绕着权力的轴心而逐渐层级展开一个同心圆，形成核心利益圈，然后逐渐扩散蔓延到组织外部。

第二，由外向内的利益参与型圈子。

在权力中心的外面，人们纷纷往里挤，形形色色的人为了达到个人目的，不断向掌握了核心权力的人大献殷勤，逐渐构筑对于领导的包围圈，后者如果抵御不了外在的诱惑，与拉拢腐蚀者形成合流，一个由外向内的小圈子也就产生了。

不管是公司还是事业单位，团队都是利益的集合体，成员很容易为了共同的利益而聚集到一起。如果成员相互勾结、联盟，势力不断扩大并且与公司的权力中心相对抗，最终必会掀起一场动乱。所以，如果你是一个团队的负责人，必须要杜绝这种小团体的形成。

破除小圈子，从本质上来讲就是破除集合中的利益联盟，建立一种公平、高效、具有凝聚力的领导团队。

小圈子最重要的使命首先是维护圈子成员的共同利益，从而尽量避免和减少由于圈子内部某些个别成员的失误或者由外部人员的干涉所造成的损失。所以，一个圈子就像一个小型组织，在每个圈子里，肯定有组织的核心人物，也就是领袖，同样这个圈子里也必须有大家共同遵循的价值观、行为准则和道德规范等。说白了，小圈子在团队中等于国中之国，也相当于人体内的一颗癌瘤。

在某公司，A小姐及B阿姨是办公室最热络的两个人，她们也是媒体公关主管一职的竞争者。如果不仔细看，她们还是很好的一对朋友。每天中午吃饭时间还没到，就会听见A小姐给B阿姨打电话：亲爱的，哪里吃饭？或者，B阿姨给A小姐暗号，一起去洗手间，然后一起补妆，一起讨论昨晚的约会。

后来，A小姐请了病假。由B阿姨负责接手其工作。在A小姐不在的那些日子里，B阿姨几乎完全忘记了A小姐生病的事，在办公室一副女强人的样子，像变了一个人似的。后来，我才明白，原来她们是在竞争主管的位子。眼看B阿姨升职的机会唾手可得了，A小姐突然出现在了办公室，她也变得雷厉风行，比B阿姨更具竞争力。就在大家纳闷这对宝贝究竟发生了什么矛盾时，我们却收到了一个消息：新的主管下周就到。这个消息让大家似乎都有些意外和束手无策，尤其是A和B两姐妹。新上司的见面会上，大家都表现得十分积极。会议室出奇地安静，上司的介绍大家也都听得十分认真。待上司的话音刚落，A小姐抢了先机，主动开始为新上司介绍公司的情况、客户的情况等等。B阿姨十分尴尬地在旁边做着补充。再后来，每天中午吃饭前，大家又可以听见A小姐的电话声，只不过电话的另一头是新上司。“一起吃饭吧！”第二个电话，是主管打给B阿姨的，“中午一起吃饭吧，还有A一起！”结果，A、B与新来的上司成为了朋友。

这个故事说明了什么？首先，A和B是竞争者，有利益的冲突，在她们没有意识到的时候，她们组成了一个二人的小圈子。其次，当她们发现并开始竞争时，这个小圈子迅速分裂，朝着敌人和对手的方向演化。最后，当竞争结束时，她们纷纷与更高阶位的领导结成同盟，但领导者更聪明，成功地将她俩同时拉了过来，结成了一个三人阵营，取得了利益的一致。这就是圈子的本质，一切为了利益，从团队利益的内部，最大化地收割和保卫自己的利益。

一个处在团队内部的小圈子，它有一些自身特别鲜明的特点，主要表现在：

1.强大的凝聚力

小圈子的成员，具有共同的情感，这是无须置疑的。在利益的基础上，他们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。所以小圈子的凝聚力往往超过正式团队的凝聚力。

2.观点与行动的协调性

由于小圈子的结合是在自愿的基础上，所以成员之间在某些观念和问题上的看法基本是一致的，他们能够在情绪上产生共鸣，行动协调一致，感情也比较融洽，归属感很强。

3.信息沟通的快速优势

由于圈子成员之间的感情交往密切频繁，加之成员之间知无不言，通常信息在圈内的传播速度相当迅速，所以他们对于信息的反应往往具有很大的相似性。

4.自然而然地会存在一个领导者

小圈子当然不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个小圈子都有自己的管理者。这个管理者的形成，不像正式组织的公投，是在小圈子的发展过程中自然地涌现出来的，但是成员的拥戴程度比较高，号召力也比正式组织的领导者更为强大。

不过，聪明的领导者对于这种现象会有着另一种角度的思维。比如松下幸之助，他对此表达过自己的看法：

“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了。”

在一家公司内，管理者既不能创建小圈子，也不能废除它们。但是我们可以学会与之共处并对之施加影响。我的观点就是，不管喜不喜欢它，它的存在一定有其合理性。从另一个层面来讲，它起码为员工的社交提供了一个可以得到满足的场所。

当然还有些利益的私下交结，这需要你警惕和避免。只不过，想完全消除是一个不可能实现的美梦。它一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬改变只能适得其反。

作为团队主管，我们在理解的同时，也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：

1.共同的兴趣和相似的背景是最主要的原因，如他们是在同一家学校毕业、住在附近、下班后常有机会一起返家，或者是牌桌上的朋友等等。

2.出于工作的需要，他们相互帮助。

3.工作量不足，以至于员工有着大把的“上班时间”可以挥霍，这时候他们就会三五成群地聚在一起消遣，这样的原因让人反思；或者由于公司的纪律松弛，工作自由支配度高，员工的自由度也相对较高，容易肆无忌惮地闲聊，以至于培养出小圈子感情。

4.最致命的原因：公司管理的不善，制度的不公平引发争议，很容易使权益受损的员工自动靠拢到一起，出于相同的认知从而互相支持。

如果是前两种原因，你大可不必大张旗鼓地站出来反对和压迫，而应给予充分的理解。如果是基于后两种原因，你应该首先从自己身上找原因，它们往往是由于自己工作的不足导致的。如果你能够不断完善制度、加强管理，不久之后，这个小团体会因为没有可供其滋生的温床而自然消亡。切记，就算是由于后两种原因，我们也不应强制拆散这个小团体，而是要通过改善团队的环境，让其自然消亡，或者使其力量减弱，大家都将重心放到团队利益上来。

看下面这个反面故事：

在报业公司及其下属的A刊杂志社这一管理体系中，除去正式的组织团体外，还存在着非正式的团体。该公司的高层大多为四川人，高层惯用同乡充当自己的亲信，而其他招聘的员工则为另一个非正式的团体，于是，自然而然分为了两个非正式团体——“公司的人”和“外聘的人”。

企业中存在的非正式团体会对员工行为发生不可忽视的影响。如果公司高层的管理者能够利用好非正式团体的优点，就可以使企业员工的效率事半功倍，反之，则可能使工作效率变得很低。非正式团体的优点有以下几点：1.协助管理工作。2.增加组织的稳定。3.分担领导工作。4.发泄不满情绪。5.制约领导。它的缺点则表现为以下四点：1.倾向保守。2.角色冲突。3.滋生谣言。4.不良压力。非正式团体是表现它的优点还是缺点，全看管理者如何对待它，正确对待非正式团体的方法是将它一分为二，看清它可能带来的绩效和可能的弊端，分析清楚形势和当前的目标，然后对其采取一定的管理策略，进行沟通与冲突的管理。

对于A刊杂志社来说，高层领导是报业公司的总经理熊和副总经理猩猩，除此以外还有职位上的上司狐狸和狗。在这四位高层里，只有猩猩和A刊的执行主编猴子关系密切且志同道合，熊和狗同是“公司的人”，狗为熊的亲信，这样高层就分为三派：以猩猩带着猴子为一派；以熊带着狗等总公司本土人为一派；狐狸则成为中间派。这种非正式团体的区分既和地域有关，也和各人所担任的职务有关。猩猩和猴子这一派属于业务员工，都是搞媒体的，彼此很有共同语言，除猩猩之外其他人都是北京人，所以可以将其命名为“北京帮”；而熊和狗那一派是搞行政管理的，在猩猩等文化人看来不免有些低俗，因此从心理上也很自然地将其排斥在圈子之外。

在“北京帮”这一非正式团体里，中心人物是猴子，猴子身为A刊内部最高层管理者，非常好地利用了非正式团体这一组织形式，因而产生了很利于员工提高生产效率的民主的管理风气，猴子不让员工称呼他的职务，体现了一种平等、轻松的企业文化，也是因此，猴子这一中心人物得到了编辑部几乎所有人的拥护，这加强了组织的凝聚力和稳定性。并且，由于这一非正式团体的存在，A刊的员工可以在社内比较自由地发泄对公司高层熊的不满，消解了一部分工作压力，而当工作时，又可以在自己的小团体里为自己的小团体效忠，并不因为“公司的人”给的压力就消极怠工。

“公司的人”与“北京帮”之间存在的矛盾也因为公司老总熊的管理不当愈演愈烈，很多小事都可以激起员工的气愤。比如说，当熊不能公平处理“公司的人”的错误时，就更加让“北京帮”的人气愤。一些小事日积月累，终于造成了两个非正式团体的决裂，而熊的管理不当，不仅让A刊杂志社陷入管理危机，而且使整个报业公司陷入困境。

如果小圈子的明争暗斗威胁到了团队的生存，你就要想办法清除派系。但当你需要采取行动时，你要先确定小圈子的核心人物和主流价值观。你应该辨别其中不同水平的态度和行动。

小团体从正面的意义上，能够对员工提供心理和价值观的关怀，但因为不同的小团体对它的成员的行为和观念的影响差别很大，这体现在团队的主流价值观并不一样，所以当我们研究小团体的特色时，就要考虑到这方面的特点。

一个小团体是由具备共同价值观或者思维相近的员工组成的，他们聚在一起，形成了比较统一的价值观和共同的思维模式，反过来又影响和改变小团体成员原有的价值观。具有正面价值的小团体，他们的内部在互相保证利益的同时，又能共同完成组织交给的工作任务；反面的团队却完全不同，他们以利为先，小团体的利益被放到了最重要的位置，于是就会阻碍变革，与更高的管理者发生冲突。更有甚者，他们散播不利于公司发展的小道消息。强大的小团体，会试图去左右管理者的决策，做出利于小团体利益的决定。这样的内部派系力量，就到了必须清除的地步了。

所以我向来认为，当一名公司主管试图清除派系时，识别这个小团体的核心人物即小圈子的领导是很重要的，这个人对于小团体起着不可忽视的重大影响，尤其他的价值观和思维方式，是小团体之魂。你不要天真地以为能成为小团体领导的人一定是思想积极、能力优秀的好员工，相反，无数的事实告诉我们，这样的人往往思想消极守旧，敌视管理层。当你发现自己的公司存在这样的小圈子时，如果不加以引导和利用的话，对于组织的健康发展将极为有害。

其次，你在采取行动时要考虑可能产生的种种影响，包括正面和负面的，尤其需要保证团队的整体利益不能受到太大损失或者太过于剧烈的波动。

聪明的管理者应该明白，他们的决策如果没有下面一些小团体或小阵营的支持，是不可能达到预想效果的。公司的决策可能对于小圈子的利益是一种打击和侵犯，那么他们就会消极对待公司的利益，采用各种办法来阻碍团队决策的实施。因此，我们应充分考虑到这个问题，预计到极有可能发生的不良影响，然后未雨绸缪地去通盘制定决策，消除行动的负面影响，或者在萌芽状态就予以合理地解决。

最后，你要学会用一个公正的平台，去取代团队的私人小圈子。因为很多公司内部的小圈子，本质上只是一种私利至上的圈子，只维护圈内成员的利益，对待圈外的同事并不公正，甚至会刻意地排斥和打击。对付这种情况的最好办法，是管理者需要搭建一个相对透明的组织平台，制定明确的行为指南，打破这个私人圈子的潜规则对于团队公正性的破坏，让它们曝晒在阳光底下，丧失破坏力。

另外，你作为一个掌握权柄的团队管理人，必须懂得用权力制约去取代内部的腐败结盟怪圈。强调公开性、流动性、公平性，存优淘劣，以此来制约团队内部私我最大、忽视公利的暗流。打破权力集中是一个非常好的办法，我一直主张管理者要敢于放权，并在团队内部形成一种稳定的权力制衡，让每个成员都有渠道表达意见和对团队发展起到积极作用。这样一来，成员之间才无须用结盟的方法来保护自己，因为根本不需要。

“庸者”制约，“能人”重用

为什么“能人”总是被错误地制约，庸者却能在团队内大行其道，呼风唤雨？

我走访过许多国内公司，总能发现这个现象。它可以称为国内企业的痼疾，好像根本无法去除。没有能力的人总是占据了高位，得到好的待遇；能力突出的却往往被排挤。归根结底，缺乏有效明确的制度保障。当制度不保护能人时，庸者就会上位。

能力是一个人立足的基础，具备基本的或者某种优秀的能力，才有可能得到重用。但决定一个员工命运的，却是忠诚，这是一个悖论：平庸的员工会因为忠诚度高而重用，能力强的员工却有可能因为忠诚度不足而遭到废黜。前者是出于管理者强化控制的需要，后者却是为了避免惨重损失不得已而为之。

这是另一种容易被员工忽视的原因，却被管理者所看重，尤其中国的管理者。所以，越是能力强的员工，高层就更容易把注意力移到他们的忠诚度上，也更不能容忍他们在忠诚度上产生问题。因为能力越强的员工，他们带给公司的利益大，掌握的公司的情况也就越多，一旦忠诚度出了问题，往往会给公司造成致命的损失。管理者觉得无法驾驭这个人，就会想办法削弱甚至打压。从人的本性来说，管理者总喜欢提拔那些听话和让他放心的人，既能按自己的意思做事，又不会背叛和窥视自己的位置。

在一次员工的团队精神培训课上，许多人向我提出了这样的疑问。他们愤愤不平，为什么“庸者”总能被重用？为什么他资历不如我却扶摇直上成了顶头上司？太缺乏公理了，上天真是不公平！人们对此充满愤慨。我则直言不讳地告诉他们，一个公司的管理往往是权力的控制与制衡，能力强者，看似对公司的贡献很大，但往往对权力高层的领导者和公司的整体运营造成重大的威胁，比如副经理会威胁经理，经理威胁总经理，总经理威胁集团中心，这是一个晋升食物链，下面的人如果太强，就会让上面的人有强烈的危机感，他自然不会让你轻松地爬上去。这无关团队的公平，而与自身的生存息息相关。

因此你就会看到，每个已经处在“能人”位置上的领导者，他们可能当初在没有得志的时候都在拼命抱怨自己怀才不遇，痛恨那些庸者，但一旦他自己得以上位，都会马上变脸，千方百计地来拉拢忠诚于自己但是比自己差的下属，来加强巩固自己的领导地位。此时，他们就从痛恨庸者（当初是竞争对手）变成了喜欢庸者（现在是可信任的下属）。庸人往往非常受欢迎就可以理解了，因为他们不具备威胁力，同时还打着同盟和友人的标志。

●强者爬到了一定的位置，就必会被制约，资历平庸者往往能够迎头赶上

如果你仔细观察和总结，被制约的“能人”大多都有这么几个特点：

1.他们与竞争对手的公司接触频繁甚至密切；

2.工作状况不向主管及老板汇报，产生管理的“盲区”；

3.工作时间经常忙于“私活”；

4.对于企业目前的经营体制有诸多不平与不满；

5.不肯接受领导对自己的职务调动；

6.对公司的不忠已经威胁到公司的发展，这种不忠有可能为公司带来致命的损害。

如果你是管理者，当下属的员工突然间不在自己的“控制”范围之内了，视线出现了模糊、无法触及的迹象时，你是不是已经开始对他产生诸多的怀疑呢？这是肯定的。假如这个员工能力很强，经常趾高气扬，对公司规章制度诸多挑剔抱怨，而且与敌对公司频繁接触，那这个员工一定是最先被挥刀砍掉的，因为他威胁到公司的利益了，同时也会威胁到你的利益。没有一个领导者愿意冒着公司利益被出卖的风险，去留住一个潜在的“未来的叛徒”，即使他的能力再强。

到了这时候，平庸但忠诚的员工，就迎来了机会，除非这个团队的制度并不推崇强者与庸者的制衡，只是绝对公正的丛林法则，强者上，庸者下。但我们综观全世界，没有一家公司真正可以做到。

庸者被重用的另一个原因就是：他们可以招之即来，挥之即去，并且不会损害团队的成本。他们在进入人才行列之前，其实都是半成品，也就是说忠诚度足够，但是能力稍显不足。这就是管理者最需要的。能力可以慢慢培养，忠诚度却是个很难建立的东西。

●怎样让庸人成功地做领导

庸人之所以能够当上领导，原因之一就是他们具备被重用和当领导的素质。这既是一句废话，同时也是一句实话。庸人有时候虽然做事不行，但能起到相当重要的制衡作用。

对更上一层的团队主管来说，他们值得赋予管理重任，以忠诚地执行自己的管理目标。

而且，庸人当中也有成功者，其奥妙就在于他们因为自己的做事能力不强，更喜欢重用能力比自己强的下属，让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。因为客观上来讲，许多事他做不了，强行去做反而将局面搞得更糟，不但完不成公司的目标，还会起到反作用。他知道会发生什么后果，当然就会聪明地采取最佳决策：让手下合适的能者替自己去执行具体的工作。

于是，就能在工作中形成强强结合、各司其职而且密切配合的正常局面，工作自然能做得好了。

那些能者有时反而缺乏这样的胸怀，觉得所有事情自己都能一肩挑，而有能力的新生辈往往因此被埋没了。表面上看，这个领导者的能力很强，事事精通，处处可以挑大梁，实际上他却是不合格的。这种“自我出众”，恰恰是其领导力不足的体现。也就是说，领导者越是“出众”，反而就越缺乏带动、提升和管理一个团体的素质。

说白了就是：“没有平庸的员工，只有平庸的管理者。”只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能发挥其适用于团队发展的才能。有些管理者往往发现，在他手里的平庸者，离开他之后到了另一家公司，却大放光彩。

为什么呢？这恰恰是他在管理方面的失败。因为几乎所有的人才都是从庸才起步的，优秀的管理者，应该为每个人都提供足够的展示平台，帮助他们从庸者变成能者。

不追求尽善尽美的平衡

团队管理的核心是权力的制衡，而不是将工作分派下去然后等待收获，这个你应当清楚。许多老板经常对我说：“赵老师，管理难道不是为了提升公司的效益吗？让员工将工作做好，就可以了吧。”道理没错，但如何分派工作，管理进度，还是要归到权力的分配上，总要有人去握住团队的权柄，替你执行这个意图。不管是一家大公司、一个大的部门，还是一个业务小组，都离不开权力的分配与制衡。

不过，制衡说白了只是一种利益的协调制度，而不是完美的管理框架。就算制度再完善的公司，其实际的情况也可能并不理想，总会出现忽左忽右的症结，要害在于任何制度都无法避免人的因素。

有一种植物叫作艾菊，它原产于欧洲，花色金黄，药用价值也极高，于是逐渐被移植到了美国、南美洲和澳洲等地。但人们很快就吃惊地发现，它对当地的生态环境威胁极大：艾菊繁殖能力强大，迅速侵吞了大量沃土，若局势失控，当地其他植物可能会失去生存的机会；另外，艾菊体内含有吡咯烷生物碱，毒杀了当地不少无辜的牲畜。

当地人一筹莫展，无奈之下向专家寻求良策。专家的建议虽不可思议，人们还是照做了。很快惊喜地发现，霸道强悍的艾菊重新变得俏丽可爱，它既能温顺地生长于当地，又能跟其他生物和平共处。

原来专家的良策是引进艾菊的天敌——红蛾和叶甲壳虫。这两种天敌都以艾菊叶子为食，是相互制约和依存的“冤家”。这说明制衡须臾不可少，既相互制约又相互依存，既相克又相生，世界才能和谐。

这个故事所蕴含的哲理，同样适合于改进和完善团队的管理。

1.制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。

上面的故事告诉我们，任何时候都不能容忍一家独大，否则善即是恶，再好的植物一旦失去限制，也将变成破坏环境的毒草。法国著名的哲学家孟德斯鸠曾经对国家权力制衡原理说过一句话：“绝对的权力，导致绝对的腐败。”同理，在团队的经营运行过程中，绝对的“独断”，终究难以逃过绝对失败的厄运。

中国的企业家现在有什么问题？我认为一个不可忽视的现象是，许多公司的董事会形同虚设，因为老板大多既是创业者，又是公司目前的所有者和决策者，同时他还有很强的实干欲望，喜欢将具体的事务紧紧抓在自己的手中。

公司的经理人或者他的各级员工们再有能力，在他面前也只能俯首帖耳，亦步亦趋，不敢越雷池一步，因为他是当之无愧的权威，既是创始人，有着传奇的过去和过人的能力，又是威权集于一手的领导者，决定着自己的饭碗。这些条件的同时出现，就会让他的权力处于失控状态，没人能够制约他，必然就让我们国内的公司拥有了全世界最高的经营和决策错误的机会。

我们如果总结投资决策失败的老板们，就会发现，他们对于利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼都是毫无节制、没有止境的，他们大多喜欢扩充规模，壮大气势，而无一例外地都忽视掉了稳步平衡和健康发展的重要性。他们认为自己是无所不能的，甚至有些人“拍拍脑袋”就能做出一些事关公司生死的重要决策，很少跟手下进行深入的讨论，或者组建一个团队去做客观的市场调查。这就是许多中国公司“超常规扩张”的根本原因，其结果往往出现两种极端：一种是经过快速的扩充，创始人意识到了必须引入新的机制，痛下决心进行改革，出让部分权力，让公司完成最重要的转型从而实现质的突破；另一种则是公司所有者始终不肯让权，建立制衡机制，实现科学发展，于是在度过了疯狂的起步阶段后，管理方面逐渐漏洞百出、危机四起，最后轰然倒塌，走向灭亡。

因此，一个团队要想持续壮大，不断发展，权力必须有所制衡，否则对于团队的利益将是最大的损害源。

2.最好的制衡是能够平衡各方利益。

任何公司都是一个大团体，下属又有很多小的工作协同小组，而管理者则是这个大团队多方利益的平衡者。你和员工不但要为大团队的利益努力，有时又不得不为小团队争取利益。

从团队的角度来说，其实对于管理者的希望是一把“双刃剑”。在培训课上，我告诉参与者：“公司从基本的层面来说，一方面，他希望你可以带好团队、完成任务、达成目标，别弄得乌烟瘴气，大家各怀鬼胎。但是在另一方面，公司也不希望团队抱团太紧、铁板一块、团队领导者的影响力太大。因为这样也会带来管理的风险——有些公司高管一走，后面的人跟着他走，这样就会使团队领导者在公司的谈判空间急剧上升。”

在这方面，管理者的表现多种多样。有的人喜欢让团队的气氛和谐一点，上下级关系会处理得比较轻松融洽、团队看上去上下一心；有些领导者希望团队的成员之间相互牵制，所以会希望他们稍微发生一些矛盾。要解决好这个问题，其实公司的体制在其中有着相当大的作用。

我们当然要明确一个公司的制度，这是制衡的基础。通过制度，明确地告诉员工，在我们的公司倡导的是什么。提升员工的奉献精神，第一靠制度，第二靠榜样。有人做到了无私，我们就要把他找出来给予一些鼓励。把那些表现好的老员工提上来，主要是因为他们能够把很多新人培养得非常胜任，他没有自我中心主义，而是大公无私。你如果不这么做，很多老员工就不愿意带出新人，那么新人就会一直是新人，不会有很好很快的发展。

当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。但授权前必须做好准备，许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。比如在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这多是因为分工过于笼统，工作的责任经常互相交叉。要纠正这个问题，就须通过明确的分工来划分每个人的责任范围，或在同一件事情上，确定好相关几个人各自负责的环节，让你的手下不至于总是各自为战，出现权力和利益上的对立。

最大的也是最为普遍的一个问题是，管理者在给下属授权时，没有赋予实际的权力，这让员工无法完成所担负的任务。所以，权责永远都是对应的，你必须充分地考虑到他完成任务需要做哪些事情，给他完成这项工作必需的充足的资源，定期查看，分析和判断你赋予他的权力是太大还是太小了，再做出相应的增减，以免他得到的权力不足或手中的权力失去控制。

我在国内发现，不少经理经常是随便地就把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。可是这样做，不但收不到理想的效果，对于员工本身来讲也不公平。因为员工也许需要了解更多的情况才能将这项工作做好。你对相关的技术与信息漠不关注，只给他们一个任务，就硬性地规定周期和你想要的结果，却不关心他是否掌握了足够的有关信息，对员工来说这就不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。

公司主管在权力制衡方面经常犯的另一种错误，是他们下发任务时对于工作的过程限制太死，使得员工难有回旋余地去灵活地做出决定，只能不折不扣地执行上司的命令，每个环节和细节都要遵从上司的旨意。在这种情况下，当一名上司对自己喜欢的办法说得太多并强求手下照做，便剥夺了员工自己去解决问题的挑战兴趣。你要允许员工按他们自己的方式去成功，做成一件工作。

所以，你应该关注要做什么，而不是太关心应该如何做——除非这个任务非你的思路不可，比如客户点名要求你的方案和干预。而有些主管给下属压的担子太多了，要是他胜任不了那么重的负担，主管就放弃管理的责任，把权力收回来，让旁人参与完成，否则无法完成的权力就成为了一种浪费的资源，不能给公司产生利润。

对于下属和权力的拥有者当然要进行适当的监控，这对于权力制衡来说十分必要，同时也是一项需要你在实践中逐渐积累的技能。不过，对权力进行监控的程度，一般是取决于任务的情况、有多少人来承担工作的任务和环境的需要，而不是你随心所欲，想怎么做就怎么做。权力的监控本身又是一种至高无上的权力，掌怀权柄的人在团队中一定要合理而且科学地运用，以避免出错。

你既不可放手太过，以为工作布置下去，员工就会自动完成，不需监督考核，也不能检查和监督得过于频繁。如果你对监控的程度不好把握，可以采取另一种办法：去和员工或者执行人共同商讨，以便达成一种权责平衡的共识。对于一名正在执行工作的属下来说，最难堪的事恐怕就是自己做完的事，上司检查后又重做一遍，这都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任，从而引起权力的对立，破坏团队的稳定。

如果你用好了权力的分配艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到这种授权制衡的威力，你自己、下属以及整个团队都会取得成果。团队的工作负担容易管理了，员工的提升机会也更多。在一个团队中，所有人都因为你的灵活管理得到了收获。所以，管理者在团队建设和利益的问题中，起着很大的作用，制衡的根本目的，就是做好各方利益的平衡和一致，以推动团队的利益得到保护。

分享利益才能创造更多利益

如果一名老板和部门负责人，他只是将目光停留在短期的项目利润或整体的收益上，那么他的公司或部门也只能是昙花一现，不会实现可持续发展的目标。只有与员工分享利益，才是一个团队或一家公司可持续发展的终极保证。如果你想拿到利润的全部或者80%以上，对不起，也许短期内你是盈利的，账户的钱在迅速增加，但如此持续下去的结果，必然是你逐渐变成穷光蛋，而人不是员工越来越忠心卖命，你在将来的某一天，看到的会是团队的分崩离析，所有的属下无情地离你而去。

确切地说，是你被抛弃了。

今天对于团队来说最重要的就是各方面的人才，这已经是企业发展唯一可以依靠的动力。团队中的每个人都能认真负责、积极投入，这家公司才会在激烈的竞争中占据优势，能够长期笑傲江湖，具有很高的成长系数。也就是说，人力资本的价值和增值程度将远远高于团队财务资本的增值。大凡一名优秀的管理者，他们在这方面均能高瞻远瞩，注重团队的长远发展，而不是只关注一时的兴衰。优秀的领导者，能为了公司的可持续发展和长远利益，果断地割舍暂时小利。

他们将员工看作公司最为重要的财富，而不是来抢夺利润的强盗。所以，好的公司总是跟员工分享利润，让员工成为公司的主人，从公司的成长中受益，来调动他们更大的积极性，为公司创造更多的财富，而不是克扣员工的利益，整天想着怎么在员工的身上省钱。后者虽然一时能节约不少的钱，但长远来看，却丢掉了团队发展的根本。

第一，员工的收入得不到保证，公司发展了他们却没有从中受益，员工的积极性就是水花泡影，工作效率也成为问题。

第二，这样的公司，人才的流失率都会很高，无法聚拢最优秀的人才为其效力，总是处于“铁打的营盘流水的兵”的状态，长此以往，怎么可能实现公司的发展目标呢？

当你研究那些著名的公司时，你会发现它们的成功都是因为愿意与员工分享利润。

美国的汽车大王亨利·福特就在他的公司内部实施了利益分享的制度。1908年，福特汽车公司制造的T型汽车成为最受美国人欢迎的车型，也成为真正属于普通人的汽车。

在1909到1914年间，福特汽车始终保持着它的旺盛销售形势。福特并没有趁机涨价大赚一笔，而是信守着他的商业宗旨“薄利多销总比少卖多赚好得多”，不让消费者失望。在向消费者让利的同时，福特也和他的员工们分享着企业的成功。福特公司开创了世界工业史上从来没有过的、在工人报酬方面最伟大的革命。亨利·福特主动并且富有同理心地提出，将工人的工资增加一倍，而且凡年满22岁的工人都可以享受公司利润中的一份，如果工人有眷属需要抚养，即使没有年满22岁也可以享受这一待遇。

正是凭借这样的利益分享措施，福特汽车公司的员工得到了极大的激励，提高了工作效率，从而也推动了企业的发展。

那么另一家知名公司星巴克呢？

他们在2011年的奖励计划中，免费为6700名英国员工提供价值上百万英镑的公司股份权利，并将其取名为“豆股份”（Bean Stock）。这其中，50%的受限股票单位（restricted stock units）将在年底前完成对员工的发放，其余的将以每次25%的形式在2012年和2013年间逐次发放。要知道，在此之前，星巴克实行的可供员工选择的奖励计划更为复杂，从一定程度上限制了员工的参与。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在2007年重新接管了公司。在近三年间，公司有将近一千家的店铺倒闭，倒闭的店铺主要分布在美国。经过舒尔茨的力挽狂澜，星巴克的股份开始得以反弹，并在2010年10月达到三年来的最高位。对此，舒尔茨表示：“我一直相信只有员工的利益得到切实保障，股东的长期利益才能够得到保障。”为了解决舒尔茨声称的“咖啡店内员工的敬业灵魂缺失”问题，星巴克出台了此类奖励计划。在这份奖励计划出台后，更多的前线员工将有资格获得其中的分红，同时员工获得奖励的期限也将有所缩短。

从根本上来说，员工、企业和顾客，这三方相互依存，是一个需要共同协助的利益结合体。公司既依靠顾客，又依靠员工。如果一名管理者只是着眼于现在，看不到公司的长远发展，他也就不会和员工分享公司的利润，从而无法调动员工为公司积极地工作，提升整体业绩。这是一种双输的局面。

美国的世界500强公司、世界零售企业的巨头沃尔玛有一条成功的经验：“和你的员工们共同分享利益。”公司赚了钱，员工也要从中分到一杯，不能你们这些股东赚得钱包满满，有车有房，你的员工却每天喝西北风，老婆孩子连饭都吃不起。这正是沃尔玛的成功秘诀，也是这家公司所做出的“最成功的决定”。

在它的管理团队看来，公司是大家的，不是某一个或某几个人的，既然是大家的利益，那么就必须共享而不是独享。独享只能出独夫，一人强而万人衰，公司也跟着衰败；共享才能共富，公司也跟着越来越强大。可是现在，很多公司尤其是国内企业的老板或经理，却缺乏这样的长远眼光和战略布局。他们把企业当作是自家的产业，而不是一个共同发展的平台，把员工视作为自己干活卖命的伙计甚至是奴隶，不要说给予宽容的红利了，在平时的管理中，连最基本的信任也做不到。

一个成功的团队，它必须有属于自己的收益分享计划，即gain sharing plan，它是20世纪30年代兴起的一种团队激励薪酬计划，同时又叫作业绩奖励。管理者或企业拥有人将它作为一种纽带，把雇员个人的目标和团队的目标连接起来，将大家绑在一起，促进员工共同努力以达到公司的经营目标。

任何团队的收益分享计划，都必须坚持四条原则，它们分别是公平（Equity）、明确（Identity）、参与（Involvement）和承诺（Commitment）。

●公平

以每个人对于团队的成功做出的贡献为基础，进行公正的绩效考核，从而让员工分享自己应该得到的收益。员工做了多少工作，就应该得到对应的回报。比例也应该是公正的，不能你的比例高，另一些人的比例少得可怜。以一般的原则来看，员工得到的额外利润会占到个人报酬的4%到10%；不过有些公司也会给予员工超过20%的额外利润。

●明确

团队必须明确地让员工知道并且理解公司的经营目标，了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式和应该提升的方向。换句话说，一个人在这个体系中，做着一件工作，你得让他知道为什么去做，自己起到了多大的作用，能够得到什么样的好处。这样，他才明白自己应如何提升，态度才更积极。

●参与

收益分享的过程，每名员工都得以参与，否则不可能成功。如果没有参与，收益分配就缺乏透明性。团队必须确立一种透明和公正的参与制度，让他们从容地界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式到底是什么。

●承诺

这是一项重要原则，团队的承诺对员工来说十分重要。管理者必须帮助员工更好地了解自己在收益分享计划中所扮演的角色。此外，任何级别的主管人员都必须参与其中，不可缺席。

通过利益的分享，管理者或公司拥有人才能让员工与你合作，而不只是为你工作。如果你因为失去了些许米粒而感到遗憾，请别忘了，你将来收获到的一定是满车的成袋大米和作物。

让人遗憾的是，国内现在有不少自以为聪明的老板，他们喜欢利益独吞，一分钱也不想分给员工，除了可怜的、只够温饱的工资，他们不想再拿出别的东西。对于这样的老板，相信他的员工不会不知道，自然也就不会为他卖力工作。

当一名老板或部门老大不能调动属下的工作积极性时，问题就会变得越来越严重，比如公司的生存与发展，就会慢慢受到影响。“只让马儿跑，而不让马儿吃得饱”的做法显然已经行不通了，如果一个团队的头儿只是口口声声地告诉你：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了，大伙都有份儿！”但到了年终的时候，他却好像全然忘记了自己以前所说过的每一句话，那么后果是什么？

员工会想：“我干活，你赚钱，我做得多好，都没有我的份儿，给这样的老板卖命，根本就犯不着。”当员工有了这种心态时，做事就会得过且过。再有潜力的能者，也会因此变成混吃度日的庸人，这家公司的命运可想而知。

无数的事实已经向我们证明，善于与人分享的老板，并不会失去什么，反而得到的更多。当你慷慨地与下属分享劳动所得时，一定会得到更多的回报。所以凡是聪明的团队主管或是公司拥有者，他们向来目光远大，乐意并很擅长与员工分享合理的利益，并令员工充分地感觉到受到了尊重。