“巨匠们的午后”6：重视“幽默感”，坚持“员工第一”的凯莱赫和帮助科技人才少做无用功的莱斯

莱斯（以下简称为“莱”）：凯莱赫先生，初次见面，您好啊！我可是西南航空的“铁粉”，虽然最近也有不少廉价航空公司，不过您的航空公司不仅价格便宜，而且服务周到，航班准时，所以我出行时，只要西南航空有合适的班次，我就绝对不会选择其他航空公司。

凯莱赫（以下简称为“凯”）：多谢，多谢！你这么说就是对我最大的褒奖了。不过，公司成立之初，为了从航管部门拿下3条航线，我就把所有资金都搭在了官司上！唉，我只不过是想给广大民众带来方便嘛。不过这件事也让我明白了，我的选择没有错，正因如此才遭人妒忌，受人阻挠。同时我也明确了公司的理念，那就是“幽默重于经验”和“员工第一主义”。

莱：通常情况下公司都是注重经验和顾客的啊！您为什么反其道而行之？还请赐教。

凯：哈哈，正因为我们是新企业，我们规模小，所以我们没必要讨好所有的顾客。另外，要想标新立异就离不开员工的聪明才智，所以我们选择了“员工第一主义”。还有，作为新生企业我们要不畏改变，这时原有的经验反而变成了绊脚石，所以我们比较忌讳因循守旧的员工。我们在招聘员工时，他可以没有经验，但不能没有幽默感。

莱：那您认为在一个公司中领导应该是怎样的角色呢？

凯：嗯，这在不断变化的、开放式的组织中的确是一个难以回答的问题。不过你可以问问IBM的郭士纳和宝洁的雷富礼，我相信他们一定会给你一个满意的答案。不过有几点十分明确，那就是作为一名经理人，并不需要事事率先垂范，而要善于组织好团队；并不需要凡事按流程办事，而要敢于当机立断。至于如何当好老板，我想关键在于能否应对复杂问题。那些刚推出什么新项目，就大喊“要赚上个几亿！”的老板是干不成大事的，他们只会摧残公司的人才。

莱：言之有理。话说，现在互联网企业中也很多IT精英在自掘坟墓。他们没做出产品前大都藏着掖着，希望能鼓捣出一个一鸣惊人的产品。可是，好产品哪里是一蹴而就的？他们只知道埋头苦干，产品做出来了也无法衡量是好是坏。我记得丰田公司曾告诫人们，过剩造成的浪费就是最大的浪费，所以如此宝贵的人才资源，我们怎能浪费？！

凯：是啊，至少要先做出一个最简化的可实行产品（MVP）,通过和市场上现有的产品加以比较，才知道孰优孰劣。

莱：嗯嗯，这就是我所谓的精益生产。

凯：你这本书在创业领域都成为宝典了吧。真是后生可畏啊！

莱：说来惭愧啊！其实我本人在创业上也经历了无数次失败。读研期间，为了创业我曾一度休学。结果却赶上了泡沫经济破裂，我的公司也随之化为泡影。不过，我还要感谢这次失败经历，不然我还不知道要花多少精力在这个终将失败的事业上呢。后来我拜在了Steve Blank门下，《精益创业》就是我交出的答卷。

凯：嗯，我也拜读过，你在其中提倡“节省资源”“反馈改良”“快速迭代”式的经营。我最初将员工的制服设计成了长靴短裤，结果有些雅士看不下去，应他们的要求，员工改穿普通制服。结果这下子普通民众的怨言却增多了，“我们就是冲这身制服来的！”我们公司主要面向的就是普通民众嘛，所以我又让员工恢复了之前的着装，对于那些雅士，我只能抱歉地说“您不喜欢就请换乘其他的航空公司”。

莱：这是明智之举。不过，您公司最近的制服好像也很土啊……我并不是说……

凯：什么？别说半句话！对我这个名誉会长你还想有所隐瞒？我可洗耳恭听啊！

莱：凯莱赫先生，您先别着急……您看您这血压都……

领导力：让IBM大象起舞的郭士纳，让宝洁由衰转盛的雷富礼

郭士纳让IBM“这头大象”转身成为服务型企业

1992年，IBM作为全球最大的电脑制造商，账面上（税前）竟出现了90亿美元的赤字。究其原因，既不是因为互联网的冲击，也不是因为产品的战略问题，而是由于IBM自身过于庞大的组织体系。结果，短短的3年间，公司就累计亏损了150亿美元。IBM仿佛是一头濒死的大象，人们都认为IBM终将走上解体之路。

1993年4月，由于经营不善，公司的元老级人物约翰·埃克斯被免去了总裁职务。为了力挽狂澜，IBM跨行拜帅，聘请路易斯·郭士纳（Louis V.Gerstner，Jr.1942— ）担任新一任总裁。然而，郭士纳上任之后并未将IBM解体，而是让这个庞然大物成了服务型企业。

“我们不能光有梦想，更要有切合实际的市场战略！”

“走向市场，在市场中采取行动！”

随后，郭士纳将IBM定位成“为顾客提供解决方案的服务型企业”，并大力推行。

● 降低大型机等主力商品的价格，借此赢回市场份额

● 舍弃单纯的纵向一体化模式，推行开放式战略，从公司外部采购零部件；以团队形式向顾客提供综合性解决方案

在IT行业中，多数公司都采用了水平分工模式（硬件和通用软件）。正因如此，曾采用纵向一体化模式的IBM才会对IT技术掌握地更为全面、准确，才能更好地为大型企业排忧解难。

不过，郭士纳上任之初也遇到了一大难题，那就是有关公司组织体系的变革问题。是不是因为员工们不服他这个外聘的总裁呢？其实不然，员工们个个都遵章办事，对领导的指示言听计从，甚至连衬衫的颜色都尽量与领导保持一致。^[1]郭士纳发现公司里有许多人能够成为销售精英，但他们从不越流程办事，这正是问题的症结所在。因为在这种言听计从的官僚型组织体系下，IBM永远成不了服务型企业。

于是，郭士纳对公司进行了一番调查，弄清了在提供解决方案上，目前有哪些喜人的成果，这些成果又是如何取得的。

● 领导：并非事事率先垂范，而是发挥团队的力量。

● 决策：并非注重手续的审批程序，而是善于当机立断。

● 动机：并非以完成业绩为目的，而是以客户满意为宗旨。

总而言之，一家企业想要成为服务型企业，就必须有一个分散自律的管理体系（多数管理人员应自觉行动）。

为了组建这样一个新型团队，郭士纳还从全球选拔了300名优秀的管理人才。在他的苦心经营下，9年间IBM的营业额上升了250亿美元，其中大部分来自公司提供的综合性方案解决服务。

IBM这头大象竟然真的舞动了起来。

雷富礼，将宝洁打造成网状组织体系

2000年，是IBM起死回生的一年，也是全球最大的日用消费品企业宝洁公司深陷危机的一年。

1998年，杜克·贾格尔在宝洁公司摸爬滚打多年后终于登上了总裁宝座。他将公司视作一支机动部队，为此推出了一系列激进计划，诸如强化产品研发^[2]、加快研发速度、打破官僚体制、促进专利申请等等。

虽然这些计划看起来宏伟高大，但是由于太过激进，在削减成本（唯独没有削减研发经费）的风暴中，他的一系列计划均以失败告终。

2000年，阿兰·雷富礼（Alan G.Lafley，1947— ）接替贾格尔成为宝洁公司的新一任总裁。上任后，他一边集中优势资源培养重点品牌，一边悄悄地掀起了一场“温柔革命”。尽管雷富礼和贾格尔都是随宝洁公司成长起来的业内精英，但雷富礼的改革方向却和贾格尔截然不同。雷富礼没有把目光停留在企业内部，而是投向了企业外部以及外部资源。

● 顾客即上帝：收集和分析顾客的需求信息，深入百姓生活，调查人气网站

● 开放式创新：公开产品的研发项目，对技术实行授权（半强制），积极引入外部技术（联发，即联合+发展）

2001年，在宝洁公司中，采用外部创意、技术的商品还不到新商品的20%，但到了2006年，这一比率却达到了1/3，目前更是超过了半数。

其后，胭脂河模式的纵向一体化中央研究机构被撤销，取而代之的是一些小型的研发团队。这些小型团队均拥有各自的主攻课题，它们通过和其他企业及技术人员的合作，研发出许多新产品。

不过，这种开放型的、网状的组织体系极其复杂，又变幻莫测。虽然在这种模式下诞生了许多新的人气商品，但下一年这种模式又会给公司带来什么？无人知晓，也无从推测。

因此，对于这种模式，贾格尔这样的英雄式领导是无论如何也接受不了的。《看不见的边缘》的作者拉尔夫·埃克尔斯也曾在书中指出，福特公司的杰克·纳赛尔（2001年辞职）、安然公司（2001年破产）的杰弗里·斯基林，以及世通（Worldcom）公司的伯纳德·埃伯斯（因证券欺诈、伪造文件等罪行，被判入狱25年）均属于此类高管。

然而，在当今的时代，企业需要的不再是英雄式的领导，而是重视同外部协作，能够应对复杂问题，勇于探索未知道路的合作型领导。

通过雷富礼的一系列努力，宝洁公司不仅成功培育了多个著名品牌，还于2005年成功收购了吉列，公司的营业额也翻升了数倍。当初，《财富》杂志还嘲笑雷富礼像个呆头呆脑的老学究，现在却话锋一转，对他的经营奇才赞赏有加。

● 想要推进开放式创新，就必须有一个能够应对复杂问题、勇于探索未知道路的管理者

2010年，雷富礼曾一度从总裁宝座上卸任，不过2013年，65岁的他再次走马上任。

宝洁这个巨人，还会再次飞奔起来吗？

企业文化：“重视幽默”“采用新人”因何能让西南航空公司保持长期盈利？

兼容并包的西南航空公司

LCC，全称为“Low-Cost Carrier”，直译为“低成本航空公司”。虽然听起来有点“便宜没好货”的感觉，但是LCC的诞生，却是航空产业上的一次重大变革。

而西南航空正是这场变革的急先锋。1971年，仅有3架波音737客机（112座）的西南航空公司踏上了航空服务业的征程，最初航线仅覆盖了得克萨斯州的三个城市（达拉斯、休斯敦、圣安东尼奥）。

当时，公司的创始人赫伯·凯莱赫（Herbert D. Kelleher，1931— ）已是不惑之年。律师出身的他在经营上另辟蹊径，推出了一系列新主张和新方法，将西南航空打造成世界上首屈一指的超优企业。

“顾客的话不一定全对！”

“员工第一，顾客次之！”

“让员工愉快工作！”

“让顾客享受旅行！”

虽然西南航空是一家“低成本航空公司”，但员工的工资水平并不比其他公司低。不过低廉的票价和热忱的服务却远超其他公司，因此西南航空大获成功。

①10分钟轮转时间：公司将飞机在机场上的滞留时间减少到了同行的1/4,从而增加了每天的飞行班次。

②单一机型：统一使用波音737客机，从而削减了维修成本和培训成本。

③机场选择：选用大城市郊外的小型机场，从而降低了机场的使用费，也减少了飞机的滞留时间。

上述做法看似简单，但对于联合航空、美国航空、达美航空等大型航空公司来说，却极难实现。因为它们通常都利用大型机场构建起一张中心辐射型航班网，在此基础上实现了价格的实惠和服务的便利。不过大型机场也有相应的弊端：第一，换乘需要大量时间；第二，根据线路需要不同机型。

西南航空从中发现了商机，构建起了一张城市间点对点的直航网。2001年“9·11”恐怖袭击事件后，美国的航空业陷入了低谷，而西南航空不仅实现盈利（唯一一家），还保持了良好的增长态势。因此西南航空也成为美国境内连续保持盈利的企业之一。

此后，西南航空出现在了各种各样的经营战略案例当中。无论是定位学派的鼻祖，还是能力学派的泰斗，都对西南航空不乏赞美之词。西南航空不仅作为经典案例写入了《蓝海战略》和《经营战略谈》两本书中，还被评选为营业额持续高出同行业10倍的7家“10×型企业”之一（源自《基业长青》）。

当然，这也许要归功于伟大的LCC模式。不过，这种商业模式究竟是如何产生的呢？从西南航空的“10分钟轮转时间”中我们也许能够看出些端倪。

“10分钟轮转时间”诞生记

其实，西南航空公司颠覆业界常识的“10分钟轮转时间”竟来自旷日持久的官司和资金不足的困境。

当初，西南航空公司准备在3座城市开设航线时，果然不出凯莱赫所料，被卷入了一场巨大的官司当中。原有的两家公司为了阻止西南航空参与竞争，将一纸诉状递交到了法院。

这场官司从得州航空委员会打到了得州地方法院，之后又一路打到了得州高等法院、最高法院、美国最高法院。这场旷日持久的官司几乎将西南公司的资金消耗殆尽。

在资金极度困难的情况下，西南航空公司终于迎来了首航。因为飞机每周末都要进行检修，所以不得不从休斯敦空着飞回达拉斯。“这简直是资源浪费！”老板心生感叹，便宜点总比空着好嘛！于是他推出了10美元特价机票，结果却歪打正着。

受此启发，公司开始实行分时段票价制，平日19点之前针对商务人士的机票为26美元，平日19点之后以及周末针对出行游客的机票仅为13美元。

结果，这种票价体制很快让西南航空扭亏为盈，于是公司决定添置一架飞机，以增加航次，开设得州以外的航线。谁知这次购机行为再次遭到同行的阻挠，无奈之下，购机计划只好作罢。不过在此之前，西南公司却按照4架飞机制定了航班计划，如果现有的3架飞机无法完成4架飞机的航行任务，一切就都完了。幸好负责地勤工作的比尔·富兰克林给出了肯定的答案。

“只要所有的地勤工作能在10分钟之内完成，我们的计划依然能够进行！”

飞机进入停机坪后，要扣好登机桥、开舱门、让旅客下机、清扫后让下一批旅客登机，同时还要装卸行李、检修、加油、关舱门、解离登机桥……这一系列工作通常要花费45至60分钟。然而比尔在其他航空公司（只有30个座位的飞机）就职期间，有过紧急起飞的经历，所以他认为“只要肯做，就有可能”！

为了节省时间，西南航空公司不为客人指定座位，只进行简单分区，A即后区，B即中区，C为前区。这样不仅提高了旅客登机、下机的速度，也简化了预约程序。

正是这“10分钟轮转时间”，让西南航空公司的飞机一天中有11个半小时处于飞行状态，而其他公司仅为8个半小时。西南航空成功用3架飞机完成了其他公司4架飞机的任务。这个“10分钟轮转体制”不仅节省了时间，还降低了25%的成本。现在看来，西南航空还真要感谢当年旷日持久的官司和资金不足的窘境了。

不过，这种做法为什么难以被效仿呢？如此高效的运转方式，按理说应该很快被其他公司效仿啊！

“10分钟轮转时间”因何能够实现？

对其他航空公司来说，实施“10分钟轮转时间”真的很困难吗？

● 劳资关系：为了提高效率，全体机组成员必须身兼数职。而其他航空公司多为垂直管理体系，因此不可能让一个飞行员或空乘人员去做清扫工作

● 座位管理：不指定座位，只进行简单分区（利用塑料登机牌，可反复使用）。对其他航空公司来说，安排座位也属于服务之一，因此不可能轻易废弃

● 航空网络：点对点为主，换乘旅客较少。而其他航空公司多为中心辐射型，换乘旅客较多，因此顾客和行李的转移会花费大量时间

不过还有一个重要原因，那就是其他公司很难突破心中的常识。“通常45分钟完成的工作，10分钟怎么可能完成呢？”

可是，西南航空公司的员工大多为失业人员，或毫无经验的人员。他们身上恰好有这种颠覆常识的能力。

公司成立之初，由于大部分工作人员均为失业人员，他们身上有一种强烈的忧患意识。“公司好不容易给了我再就业的机会，我怎么会眼睁睁地看着公司垮掉？！”另外，乘务人员很多是啦啦队员（最初的制服是短裤加长靴），地勤人员也大都是毫无经验的门外汉。

为了实现“10分钟轮转时间”,公司还特地安排员工观看了世界上最快的汽车大赛—— 印第安纳波利斯500英里大奖赛^[3]。在200圈的赛程中，每个赛车需6次进入维修区，如果每次慢0.2秒（×6次），前面即便领先120米也毫无意义，如果每次快1秒，即便速度上没有绝对优势也有获胜的可能。其中维修区内（加油、换轮胎）队员的神速操作和完美的团队合作，给西南航空的员工们留下了深刻的印象，他们也从中感悟到了“轮转时间”的重要性。

凯莱赫个人特别讨厌经验主义和官僚主义，因此他一直要求员工凡事要自己做判断。

正是由于这帮“愿为公司奉献一切”“凡事自己作判断”的门外汉，才让西南航空实现了颠覆常识的“10分钟轮转体制”。

事实上，凯莱赫看重的不是员工的贡献精神，也不是他们的聪明头脑，而是“幽默感”。他认为幽默感能让人渡过困境，会给旅客带来感动。

西南航空之所以能够不断挑战，很大程度上得益于员工们的幽默感。当然，培育这样的企业文化，留住这样的优秀员工绝非易事，正因如此才保证了公司的持续竞争优势。

西南航空公司，用时间（43年）证明了一切。

实践方法：戈文达拉扬的“遗忘借用学习法”和莱斯的“精益创业”

戈文达拉扬用“遗忘借用学习法”指导大企业创新

创新除了发生在新兴企业，也能发生在现有的大型企业吗？对此，两位学者进行了深入研究，其中一位是前文中提到的克里斯坦森，另一位则是来自达特茅斯大学Amos Tuck工商管理学院的维杰伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，1949— ；在业内简称VG）。不依赖乔布斯那样的天才型领导在大企业内也能够实现创新吗？

2005年戈文达拉扬曾在《战略创新者的十大法则》（Ten Rules for Strategic Innovators）一书中论述过实现创新的可能性。只不过，可能实现并不意味着容易实现。为了在现有的大企业中实现创新，我们必须要掌握“遗忘”“借用”“学习”的方法。

例如，在创立新公司时，绝不能效仿母公司（即原有的大企业）的“人事、财务、信息”等制度体系。因为它一定会阻碍新公司的发展与创新。

另外他还主张，即便是“R&D、市场、生产、流通”等主要环节，新公司也只能效仿一二，如果和母公司采用了相同的商业模式，新公司便无法实现飞跃。

至于“学习”，戈文达拉扬曾建议不要刻意强调业绩目标，而要善于从失败中吸取教训。通常母公司都会强调业绩目标，这恰恰会阻碍创新。因为没有失败的教训，就不会有新公司的成功。

不过，虽说和母公司保持相对独立，但一定要“借用”母公司的资源。因此对整个公司的负责人来说，不能对新公司放任不管，而要积极协调新公司和母公司的关系。

领先于全球的电子设备制造商ADI公司正是掌握了这套方法，才在微机电系统（MEMS^[4]）领域取得了巨大的成功。公司为了培育起、守护好这份新兴事业，甚至让公司的创始人来兼任微机电系统公司的总部长。经过15年的不懈努力，微机电产业终于为企业赢得了可观的利润。^[5]

虽然戈文达拉扬为大企业找到了创新的方法，但实现条件也相当苛刻。为了创新，就必须改变企业的管理方法。

史蒂夫·布兰克的客户开发理念

那么对于初创企业，要如何实现创新呢？史蒂夫·布兰克（Steve Gary Blank，1953— ）和他的学生埃里克·莱斯（Eric Rise，1979— ）给出了这样的答案。

布兰克曾八次创业，其中四家公司成功上市，因此被人们敬称为“创业魔术师”。2005年，他出版了一本名为《创业者手册》（The Four Steps to theEpiphany）的著作，在书中他阐述了自己创业的秘籍。其中，他的创业方法又被称为“客户开发法”（Customer Development），共分为四步，由17个阶段、64个项目组成。

● 事业初期：分四步走，①客户探索（分析咨询）； ②客户验证（销售验证）；③客户培养（区域验证） ；④企业建设（正式拓展）

● 如果步骤②出现问题，立即返回（pivot）至步骤①

布兰克还指出，对初创企业来说，两个团队必不可少，一个是负责开发商品的团队，另一个是负责开发客户的团队。其实在事业初期进行市场营销、企业建设等工作还为时过早。因此创业人士以及公司领导，应当把精力集中在这两大业务上。

然而，许多初创企业却急于实现所谓的商业模式和商业创意，结果走向了失败。其实道理很简单，他们做出了产品，却没找到客人！（卖不出去！）

为了避免此类错误，初创企业必须在客户开发上做足功夫，老老实实地按上述步骤进行，一旦步骤②出现了问题，立即返回至步骤①。

此后，布兰克以美国西海岸的大学以及支持创业人士的非营利组织为中心，努力向世人传播他的创业理念。斯坦福大学、加州大学伯克利分校、加州理工学院……在他的学生中，有一个人让布兰克赞叹不已，这个人就是埃里克·莱斯。

莱斯的“精益创业”

埃里克·莱斯在大学期间就从事过创业活动，然而却以失败告终。毕业后，他来到了创业圣地—— 硅谷，结果再一次遭受重创。不过，他并未放弃创业梦想，而是成立IMVU公司，凭借3D人物和场景聊天软件再次向创业发起了进攻。

当时，身为风险投资人士的布兰克决定向IMVU注资，不过他有一个附加条件，那就是IMVU必须指派一名公司高管来听他关于“客户开发”的演讲。而IMVU指派的正是时任CTO（首席技术官）的莱斯。

听完演讲后，莱斯立即将所学的内容运用到了实践当中—— 他利用Google AdWords验证IMVU的产品是否有客户市场。

莱斯不仅继承了布兰克的理念，还在他的基础上进行了拓展。他把布兰克的理论和丰田的“精益生产”一并运用到了初创企业的管理过程中。关于其中的核心思想，简单来说就是“不做无用功”。

莱斯的理论源于他的失败经历。“试试看也无妨”的思想很容易毁掉公司，尤其是编程人员，整天就知道闷头写程序，也不管写出来的程序是否经得起市场考验。

● 不为客户带来价值的工作即为无用

● 无法接受客户检验，不能从中学到知识的工作即为无用

“开发·测试·调整”循环法让初创企业踏上成功之路

莱斯将这种先建模再验证的方法称为“开发·测试·调整”循环法，将用以验证的样品称为MVP。这里的MVP，不是指最有价值球员（Most Valuable Player），而是指最简化的可实行产品（Minimum Viable Product）。

通常，编程人员都不愿把尚未完成的作品展示给别人，因为他们觉得把彻底完成后的产品展示给别人才更具说服力。可是，这种想法本身就错了。其实，只要把创新点展示出来即可。否则，没有比较就无法知道自己的程序是好是坏，完成后要是没有市场既浪费了时间又浪费了人才。

而且MVP不必非得是一件产品，只要可以用来验证，哪怕是一个画面，整个过程通过人工操作都没有问题。

莱斯在IMVU中反复尝试这一方法（“开发·测试·调整”循环法）。据说在开发新产品时，一天最多能进行50次循环。在精益创业的指导下，2006年IMVU成功吸纳了1900万美元的投资。^[6]

布兰克从“开发客户”的角度，提倡迅速调整（pivot），而莱斯将这一理论拓展到了创业的整个过程。理想不能改变，但实现理想的途径可以改变。不，不是可以，是必须改变。

不过，两条腿一起动，人就会摔倒。因此，在保持好重心的前提下，两腿交替前进，才叫作调整。

莱斯在《精益创业》（The Lean Startup）这本书的副标题处写道“Continuous Innovation”，而丰田公司提倡的精益生产中的“KAIZEN”也正意味着“Continuous Improvement”，莱斯是不是在特意强调这一点呢？

● 在企业战略上要迈开步子、持续改善，原地不动则难以成功

● 除了有助于提升企业价值、验证产品思路的事情，无须在其他方面投入精力

● 利用最简化的可实行产品进行快速验证、调整

通过以上方法，新产品的成功率会大大提高。而且，这一方法不仅适用于初创企业的创新，也适用于大企业内部的创新。

怎么样？你是否会听取这师徒二人的建议呢？

人才培养：克里斯坦森的“DNA”和美国西海岸的“d.school”和“Y Combinator”

商业模式创新究竟需要何种人才？

既然是创新，我们就要解放思想，拓宽思路。

● 广泛把控各个层面（目标客户→利益相关者）

● 尝试各个层面间要素的多种组合

● 不是上下线性的构建过程，而是螺旋升降的构建过程

这就要求我们在构建新型商业模式时，不仅要有丰富的想象力，还要有灵活的应变能力。另外，一个人的能力毕竟有限，真正的创新者要敢于突破原有的组织向外部寻求合作，只有这样才能拟定出一份完美的企划案。

此外，为了保证创新团队的协作，成员们应确定好企划方向。其中一本名为《商业模式新生代》（Business Model Generation）^[7]的经管类图书就为人们总结了商业模式的企划方法，目前该书已在全球范围内热销了65万册。

不过，制定计划也好，实行计划也罢，关键在于人才。因为商业模式创新通常是多领域、本质上的变革。究竟什么样的人才才能制定出合理的商业企划呢？究竟应该如何培养此类商业人才呢？

伟大的创新者常有过人的探求能力

2009年，克里斯坦森在《哈佛商业评论》上发表了一部名为《创新者的基因》（The Innovator’s DNA）的专著。他在书中指出：“伟大的创新者有其特定的‘基因’，而且这种基因可以通过后天训练获得。”

以往，人们都认为优秀的创业者和普通人毫无区别，虽然人们也做过各种调查，但还是没能从中找到答案。然而克里斯坦森依然投入大量的时间和金钱进行了大规模的调查，功夫不负苦心人，他从中找到了宝贵的答案。

不过克里斯坦森的做法与以往稍有不同，他将普通创业者和创新者加以区分。

● 调查对象既包括创新企业的创始人，也包括新型产品的开发者（超过3500人）

● 同时还调查了迈克尔·戴尔、杰夫·贝佐斯等创新人士的日常习惯

通过以上调查，克里斯坦森从这些创新人士身上发现了5种超人的探求能力。

①关联能力：善于把不同领域发生的、看似毫无关系的问题联系在一起。

②提问能力：敢于颠覆前提，从反方向提出问题。

③观察能力：通过对日常现象和潜在客户的分析，获取重大发现。

④试验能力：在学习过程中，勇于面对失败，在试验过程中，善于制造惊喜。

⑤交际能力：为了拓宽自己的知识面，善于结交与自己持有不同观点、看法的人。

其中，第①种关联能力是新创意诞生的基础。

虽然克里斯坦森使用的“DNA”一词，让人们感觉这些能力是与生俱来的，但他同时强调，这些能力可以通过后天训练得来。尤其是在实践的过程中，要好问问题，问好问题。

总而言之，一个创新性企业应该是这样：

● 人才上：有一位探求能力过人的领导，有一批探求能力强的人才，充分发挥他们的才能（巧妙地运用组合）

● 制度上：从探求能力方面（提问、观察、试验、交际）考察员工的表现，提拔或表扬探求能力强的员工

● 文化上：打造一个舒适舒心的环境，让所有员工都能承受风险（压力），以小团队形式运营

其中，探求能力过人的领导起到了关键性的作用。因为在他的领导下，创新精神就如同DNA一样，会深深植入到企业当中。

不过，上述内容还过于理论化，即便了解了知识，掌握了方向，恐怕也无法具体推行。

可是，在美国的西海岸，创新型人才的培养工作已经悄然展开。而承担这项重任的正是“d.school”和“Y Combinator”。

“d.school”用设计思维培养创新人才

IDEO公司的创始人大卫·凯利（David M. Kelley，1951— ）是“设计思维”的鼻祖，他认为创新人才决定了世界的未来。因此，他一边经营公司，一边捐资助建“d.school”^[8]。

“d.school”的全称为“Hasso Plattner Institute of Design at Stanford”，斯坦福大学为了表彰SAP公司创始人Hasso Plattner的捐资行为（3500万美元），特以此命名。不过该课程的重点是“design”，因此通常被人们称为“d.school”。

凯利十分憎恶美国的商业课程（MBA等），他认为这些毕业生光说不干，因此很长一段时间IDEO公司都拒绝录用MBA的学生。在美国，人们戏称“d.school”，就是因为它反对“b.school”。（在美国，MBA课程又被称为b.school，而b和d的写法刚好相反。）

在“d.school”，学生们不仅要讨论，要计划，更要实践。

在学习设计思维时，学生们可以从小课题开始。比如“拉面的吃法问题”“美容师的操作问题”等等。

“d.school”要求学生们去创造，去研究，让客户体验，再根据反馈不断调整，直到做出像样的产品。

随着实践经验的不断累积，学生们慢慢开始向大型课题、社会性课题发起挑战。其中，“d.school”最后的课程被学生们称为 “发射台”，这期课程仅有10周时间，学生们要在此期间推出真正的产品或服务。

2010年，两名学生在课程进行到第5周时，便成功发布了一款新闻阅读软件 “Pulse”，结果获得了超高人气。此后两个年轻人在斯坦福大学商业孵化器StartX的帮助下，成功将该业务推向了市场。

乔布斯在一次演讲中，对该软件赞赏有加。有了他的推荐，一年中“Pulse”的用户数就达到了500万。

2013年4月，LinkedIn公司以9000万美元的价格收购了“Pulse”。此后用户数更是一跃达到了2000万。

2008年，“Pulse” 的创始人之一阿克沙伊·科塔里（Akshay Kothari）最初接触到的就是关于“拉面的吃法问题”，而5年后他也对自身的变化感到万分惊喜。

“在参加d.school之前，空下来我只会坐在电脑前，想着如何开发网页，如何开发手机APP。”

“如今我不是在想，而是在做！”

Y Combinator：“训练营”中成长起来的Dropbox

Y Combinator成立于2005年，是一家著名的创业孵化器，它不仅向创意团队进行投资，还给予他们创业指导，帮助他们搭建人脉。入选的创业团队必须前往硅谷参加为期3个月的训练营。入营期间，他们会接受系统的培训，试发自己的创意产品。

Y Combinator仅向每个团队提供少量资金，大部分资金需要团队从风投公司或者天使投资人那里获得。到目前为止，已有数百个团队参加过该训练营。其中也不乏Dropbox那样的成功案例。^[9]

其实，Dropbox在商业模式上毫无新意，只不过巧妙运用了亚马逊刚刚发布的S3云计算平台。不过，这也意味着许多公司都可以推出此类服务。

“免费+付费”模式，备份还原型……当时，类似的服务提供商有几十家，不过Dropbox还是毅然投身“红海”，参与了这场争夺战。

Dropbox的创始人德鲁·豪斯顿（Andrew W Drew Houston，1983— ）被誉为程序天才，他上学期间就参与过创业活动。由于看到朋友通过Y Combinator将事业（Xobni）越做越大，所以也申请入营。豪斯顿最看重Y Combinator的三大价值：

①方法：许多优秀的编程人员并不知道如何创业，但很少有人关注这一问题。然而在这里他们可以学到如何创业。

②伙伴：这里有许多同时期创业的伙伴，大家可以相互支持共渡难关，还可以向创业的前辈们取经问道。

③投资人士：展示日当天会云集大批投资人士。这大幅度提高了产品演示的效率，还促使这些人竞相投资。

“对于一个创业团队，如果你没资金、没经验、没门路，就很难入驻硅谷。而Y Combinator正是帮助那些从零开始的企业实现梦想的天堂。”^[10]

话说回来，对于豪斯顿的创业企划案，几乎所有投资人士都持反对意见，因为他的企划案毫无新意。不过，Y Combinator却因为豪斯顿的技术实力，决定为其投资，红杉资本也紧随其后。

其实打造一项吸引用户的网络存储服务绝非易事。所以无论进入市场的时间是早是晚，只要产品过硬，就一定会有市场。

而豪斯顿恰恰有这种才能。

Y Combinator和红杉资本正是基于这种考虑才为其投资，同时也为豪斯顿架起了实现梦想的桥梁。

Y Combinator也是加速死亡的坟茔

Y Combinator不仅是实现梦想的天堂，也是让必将失败的创意项目快速走向死亡的坟茔^[11]。

“jellyfish Art”的创始人Andon通过在众筹网站上发布的水母箱一举成功后，他灵光一闪：“水母能行，其他动物也一定能行！”

于是，Andon参加了Y Combinator的创业培训营，希望打造出一个宠物行业的亚马逊。

然而经过反复论证，他发现这个创意并非想象中那么好。

● 活物的线上销售，风险大且利润小

● 宠物行业听起来很大，但主要的宠物无非猫和狗，其他宠物少之又少

于是，Andon转变思路，创立了一个联结犬业公司和消费者的中介网站。不过这个网站对原有的产业（水母箱）毫无促进作用，无奈之下他选择了放弃。

可以说，加速死亡也是Y Combinator的重要机能。在这里，你可以与伙伴们共同学习，一起成长，努力制作企划，接受投资方点评，快速了解方案的可行性。不行，转换思路挑战下一个，说不定就能行。因为快速迭代才是商业模式创新以及实现创新的本质所在。

向未来发起挑战：捧贤一主张的“照亮一隅”，贝佐斯主张的“顾客重于对手”，佩奇主张的“创造高于竞争”

无论何种商业模式，寿命不过5至10年

关于“如何改变商业模式”“如何实现商业模式创新”这两大问题，我们在前面的论述中已经给出了部分答案。

● 领导体系：例如乔布斯那样的独裁型领导体系，雷富礼和宫坂主张的分散型自我管理体系

● 企业文化：例如西南航空公司重视幽默、录用新人、不断创新的企业文化

● 实践理论：例如戈文达拉扬为大企业找到的 “遗忘借用学习法”，莱斯主张的创业时不做无用功的“精益创业”

● 人才培养：例如克里斯坦森主张的探求能力训练，硅谷的“d.school”和“Y Combinator”

不过，这些大都与创立新企业、开辟新业务有关，却很少涉及企业自身的改革问题。这无疑与企业自身改革极为困难有关，用戈文达拉扬的话来说，现有企业在进行改革时，很难摆脱自身的束缚（无法遗忘，或难以控制借用的范围）。

不过，总有第一个吃螃蟹的人。GE的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt，1956— ）一边重新审视公司以往的各项业务，一边大力推行企业自身的改革（精简化、本地化、去金融化）。其实，他比谁都清楚这条路多么难走。

一个公司好不容易寻找到了一种新的商业模式，第5个年头，还可以凭借这种新模式在利润方面保持较大优势，可到了第10个年头，这种优势几乎消失殆尽。因此一个企业想要保持竞争优势，就不能停下创新的脚步。至少，每隔5至10年就要推出一种全新的商业模式。

答案绝非唯一：新型电子商务网站“Zulily”

对于一个行业，不一定存在多个类似企业，但可能存在多种商业模式。

前文中提到的智能手机行业、服装用品行业（SPA），以及日本的电子商务行业就说明了这一点。

多年执掌谷歌的CEO施密特认为：

人们通常把互联网世界比作零和游戏（zero-sum game），其实在互联网世界，根据创新方法的不同，可能会有多位赢家。比如，苹果公司和谷歌公司就通过各自的创新取得了巨大的成功。Facebook也在新的领域上开辟了自己的市场。

因此，答案绝非唯一。

西雅图是美国著名的航天城，世界上最大的飞机制造厂商—— 波音公司就在此诞生。虽然波音公司的总部已迁至芝加哥，但西雅图以及周边地区依然集聚着星巴克（1971— ）、Tullys（1992— ）、Costco（中文名为“好市多”， 1983— ）、亚马逊等多家企业。曾经的航天城，成了新兴产业之城、IT产业之城。2009年底，一家名为Zulily的“会员制闪购网站”也在此诞生。

● 顾客：针对产前产后不方便外出的女性顾客，实行会员制，商品信息无法通过搜索网站获悉

● 商品： 多数为美国境内小型日用品牌中的热销产品

● 店铺信息：每天早上9点（美国东海岸时间）都会推出新品，且每款商品只进行为期三天的限时特卖

● 收款发货：客户下单后使用信用卡提前支付。交易完成后Zulily向各个供应商订货，商品首先统一送至俄亥俄州的配送中心，之后再分别发货至客户手中。（商品的平均库存天数仅为6天，而亚马逊为30天）

虽然顾客要提前付款，虽然配送速度相对较慢，但这种限时闪购的模式却吸引了全美女性的热烈追捧。同时，由于低价销售的信息很少被泄露，生产厂家也积极投身于销售当中。

基于这种新型的营销模式，Zulily的销售额一路飙升，从最初的0.2亿美元增长到了7亿美元。2013年，Zulily成功上市，据估算市值高达45亿美元。虽然，Zulily诞生在亚马逊一统天下的时代，但它却创造了和亚马逊完全不同的B2C电子商务模式。

日本的家居用品行业给出了怎样的答案？

在日本的家居用品行业，店铺总数为4500家，产值高达4万亿日元。那么，这个行业又给出了怎样的答案呢？

● 整体规模型：通过企业并购，实现规模化采购，从而降低商品成本（DCM Holdings^[12]）

● 店铺规模型：通过巨大的店铺规模，彰显品类齐全的价值（仅本店有售）（CAINZ中文名为“家迎知”、JOYFUL HONDA^[13]）

● 内部空间开放型：通过店铺内部空间的开放式结构以及对员工的配置、培训，保证品类齐全、查找方便（HANDSMAN）

● H&G型：通过小型店铺的网点化经营，满足人们对园艺工具和绿色植物的需求（KOMERI）

其中，一家名为“KOMERI”（中文名为“米利”）的商店颇为有趣。之所以这么说，是因为其他商店都在想方设法地扩大商店面积，扩充商品种类，可KOMERI却反其道而行之，将经营的商品精简为两大类。不过，这两大类商品却满足了农民朋友的基本需求。

另外，在商品供给方面，每家大型物流中心可对应几十家小店铺，这样就大大降低了成本，因此在只有1万人的商圈内也可以正常运营。从单个店铺来看，它的规模大概为便利店的5倍，营业额也达到了便利店的80%。

● KOMERI：面积约为999平方米，营业额约为2亿日元

● 7-11：面积约为200平方米，营业额约为2.3亿日元

1983年KOMERI的首家门店正式营业，当时公司预计在全国开设1000家店铺。如今，这一目标已经实现，营业额也超过了3000亿日元。KOMERI的下一目标是3000家店。

与此同时，KOMERI又向新的商业模式发起了挑战。这次它瞄准的不是农村，而是城市周边的郊区，KOMERI希望在那里可以培植起新型的家居便利店。

商业模式革新的真正目的不是竞争而是创造

KOMERI的创始人捧贤一（1933— ）向我们讲述了他的创业经历。

“H&G创立之初，很多咨询人士表示不解，他们大都认为我的事业必将失败。的确，金属工具的销售速度慢，花卉产品打理起来又花费时间，再加上经营种类较少，达不到大型商店的经营要求，因此H&G的面积只能控制在1000平方米以内。不过，我们不效仿他人，我们聆听客户意见，在员工的不懈努力下，我们终于开辟出了一条新的商业道路，那就是H&G。”

“虽然很少有企业愿意进驻农村，但是我们愿意这样做，因为我们要‘照亮一隅’^[14]。”

KOMERI把目光投向了同行不屑一顾的消费群体，为此开辟出了新市场，并从中获利。

如果有人问贝佐斯“你的对手是谁”？我相信他一定不会回答，因为这违反了他主张的“客户中心主义”。

如果一家企业在媒体面前论及对手，很明显它就是一家以对手为中心的企业，它时刻关注着对手的一举一动，只要对手有新动作便立即模仿。从某种意义上来说，这种战略其实并不简单。但是，一家企业如果紧跟其他企业，就意味着对手才是它的关注焦点^[15]。

而贝佐斯寻求的既不是打败对手，也不是效仿对手，而是从顾客的角度出发，寻找新的商业模式，发现新的经营方法。

正是基于这一理念，贝佐斯才创造了亚马逊，才推出了AWS、Kindle电子书阅读器以及免费的配送服务。

谷歌的创始人兼CEO佩奇更是极力反对“竞争主义”。

“许多公司的经营策略本身就存在问题！”

“这些人每天来到公司，就想着如何打败同类企业，这很有意思吗？！”

“媒体常常把我们的竞争写得像体育赛事一样惨烈，但有几个新的商业模式是在竞争中产生的呢？”

“我们应该做的不是改善，而是飞跃。”

他还说道：

“Gmail就是一个典型事例。我们谷歌原本只不过是一家提供搜索服务的企业，因此推出的网页版邮箱就是一次飞跃，更何况我们邮箱的免费存储量比其他公司高出百倍。如果一个公司只是单纯改善，它怎能取得如此骄人的成绩？！”

商业模式创新关系着企业的持续竞争优势，这句话听起来似乎有些结果论的意味。其实归根结底，我们进行发明创新并不是为了打败对手，而是为了开拓市场，开创未来。

为了我们的未来，为了子子孙孙的未来，请向新的商业模式发起挑战吧，因为这不仅是创新之源，也是实现手段。

[1]郭士纳首次出席经营会议时，身着蓝色衬衫，而其他员工全部为白色衬衫。几周后的会议上，员工全部改穿了蓝色衬衫，而郭士纳却穿了一件白色衬衫。

[2]研发经费由之前营业额的3%增加至5%。2000年高达19亿美元。

[3]每圈4000米，最快圈速可达到382千米/小时。

[4]Micro Electro Mechanical System的简称。

[5]当时的销售额达到了1亿美元。

[6]2013年，IMVU的用户累积突破了1亿人，用于《阿凡达》的虚拟道具共计出售了1500万件，据说此项业务的年销售额就达到了5500万美元。

[7]仅向读者介绍了以“The Value Proposition Canvas”为核心的方法论，并未与其他方法论进行比较。

[8]凡是斯坦福大学的学生都可以参加这门课程。

[9]虽未上市，但2014年Dropbox的融资额达到了2.5亿美元，据此推算该公司的市值约为200亿美元。

[10]来源于@IT“硅谷Web初创公司之肖像”。

[11]“失败无妨，要失败就早点失败！”此话来自谷歌的创始人兼CEO拉里·佩奇。

[12]由Kahma、Daiki、 Homac于2006年合并而成。在此基础上又吸纳了Tateyama、O-JOYFUL、Sanko等家居用品店。

[13]15家店铺的营业额共计1768亿日元（2012年6月—2013年6月）。

[14]日本天台宗开山鼻祖最澄（767—822）的名言。意思是说“金银财宝并非国之宝物，肯在某地贡献自己光和热的人才是国之宝物”。

[15]见《亚马逊CEO杰夫·贝佐斯访谈录（上篇）》，日经商业在线（2012.05.01）。