“巨匠们的午后”2经营战略之父安索夫与最初的经营史学家钱德勒

安索夫（以下简称“安”）：嘿，钱德勒，我跟你是同一年出生的！不过我迟了三个月。

钱德勒（以下简称“钱”）：是啊，我们的寿命都很长，都见识过很多，也都思考过很多，都写过很多书和论文。

安：我们的先辈也很优秀。泰勒、梅奥自不必说，法约尔（1841—1925）更是非常了不得。他是法国人，所以最初在英语世界并不是很有名。他最大的功绩是把企业的活动精确地分成了“技术”及“活动”等6个要素（《工业管理与一般管理》）。

钱：而且他提出“经营”是针对其他5种活动及企业整体的“计划、组织、指令、调整、统管”。这应该就是所谓的价值链了吧。他认识到这个流程可以被任何企业掌握并使用。真不愧是资深的经营者！

安：同为资深经营者的巴纳德先生（1886—1961）也了不起啊。他在经营管理都偏向于内部控制的环境下，断言“经营管理应努力适应外部环境”。并且他提出想要组织顺利运转，“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”是必需的。这就是所谓的“巴纳德革命”吧。真令人振奋。

钱：所以安索夫你最初的贡献就是明确了作为共同目标的经营战略吧。

拥有可成长矢量的“安索夫矩阵”

安：也许是吧。我在洛克希德公司进行了多元化的研究，发现大家对企业应该如何发展众说纷纭，于是我认为我应该做些什么。若要开拓一个新的业务，就要从头开始考虑它的风险与回报，然后再作出决定。

钱：于是“安索夫矩阵”就诞生了。

安：是啊（笑）。对付这个前所未有的可成长矢量真是很不容易啊。这个曲线是为了让人理解公司在面对什么样的客户，提供什么样的产品，现在正在做的事情和以后将要做的事情。从这个角度看，也可以叫它“立足于自身的经营战略”。

钱：但你想说的并不只是让人安于现有业务吧。是不是也有“充分认识风险的基础上取得多元化的成功”这样的意思？

安：说得没错。钱德勒你也很不简单啊。美国最早确立“经营史”的人就是你吧。拜你所赐，企业家们的称号从“强盗大亨”升级为“产业界有先见之明的冒险家”。

钱：让我注意到这些的是熊彼特博士。他在《经济发展理论》中说，企业的技术革新才是经济发展的原动力。

安：你还从企业经营的巨大变化中洞察到了更深刻的东西。

钱：我是这么想的：企业中以前（19世纪）并没有管理职位，为什么后来会产生管理职位呢？还有，为什么以前并没有集权化的组织，现在却出现了组织的分权化呢？杜邦、通用、西尔斯等大公司都创立了事业部制。这其中一定有什么原因。战略和组织之间，一定有着非常深刻的关系。

组织跟从战略？

安：你知道你的著作Strategy and Structure（1962）在日本被译为“组织跟从战略”吗？

钱：嗯，我知道。这与我的原意不一样。我在1989年的新版序言中也写了，我想要表达的是“结构与战略互相影响”、“战略很容易跟从外部环境作出改变”以及“组织不容易变化，因此容易产生阻碍”。

安：嗯……

钱：另外还有“许多时候结构的改变也会带来战略的改变”。引入事业部机制的话就能轻松地实现多元化。但是……

安：我想，大家都喜欢戏剧化的表现吧。其实这几十年来，我想表达的一直都是“面临不同的情况时，战略、结构以及人员应如何调整”，可惜大众接受的只有“安索夫矩阵”啊。（心有不甘）

巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的顶尖人物

欧美各国的黑暗时代—— 1930年代

1929年10月24日，美国股市的股价狂跌（黑色星期四）导致信用缩水，崩溃的狂潮迅速席卷了全球，引起了世界性的恐慌。

第一次世界大战之后的泡沫经济给美国带来了虚假繁荣，而这次经济危机中，美国的道指平均股价跌到了巅峰时期的1/5，GDP也比危机前降低了30%。GDP恢复到原有水平的时间是10年后的1939年，而股价恢复到原有水平的时间竟然是25年后的1954年。

英国的经济也大受打击，1931年以后，英国与其旧有殖民地一起施行了集团化经济制度。虽然英国的初衷应该是区域性的经济保护，但此举阻碍了国际性的劳动分工，并造成了世界性的经济效率低下。同时，不同的经济区域之间以武力争夺资源的现象多有发生。

受到影响最大的国家似乎非德国莫属。背负了战后债务，又遭遇了经济不景气时英美公司的撤资，其经济体系摇摇欲坠，全国的失业率达到了40%。绝望的德国人民把希望寄托在一个名叫社会主义工人党的政党身上，这个政党当时的党魁是阿道夫·希特勒。他推行扩军以及公共事业建设政策（高速公路网等）从而渡过了经济大萧条。

美国对世界经济的影响就是如此巨大。1929年，美国的人均GDP位居世界第一，其GDP的总额是日英德法四国的总和，而苏联也不过是它的四分之一。可以说美国是世界上最早的超级大国。

对这样一个强大的美国和欧洲诸国来说，1930年代简直就是一个黑暗的时代。

作为适应外部环境手段的经营战略

这个时候，企业的经营者们深刻地体会到了“外部环境”的可怕性。一股无可抗拒的力量席卷而来，大多数企业都遭逢了破产的命运。

但是，也有的企业成功渡过了这次危机。

当时正在走下坡路的福特公司由于库存的囤积，经营策略难以转换，在危机中受到的伤害继续扩大，而当时由艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan，1875—1966）领导的通用汽车公司则在市场营销（多品牌战略）和库存管理方面取得了成功，增长了其市场占有率。

日本的情况也大致相同。处于第二个上升阶段的松下电器（Pansonic）在世界危机余波的裹挟下，库存大量堆积，有管理层人员认为这是公司创始以来的最大危机。

有人提出“为了应对这次危机，需要裁撤一半员工”。当时卧病在床的松下幸之助（1894—1989）驳回了这条意见：“如果松下今天就要倒闭，那么裁员也没关系。但是松下并没有倒闭，那么就要遵守雇佣合同。如果不这样做，员工就会不安，今后松下就别想做大了。立刻将工厂的工作时间改为半日，生产量减半。工资依然全额发放，但取消休息日，全员努力卖掉库存。”

此时的松下幸之助35岁。

在他的激励下，本以为会被解雇的员工奋起努力，仅仅两个月就将堆积的库存售卖一空。

在经济危机的那10年里，面对外部环境的急剧变化，经营者的决策方向和他的处理方式能在很大程度上决定一个企业的命运。

可以说，这就是法约尔所提出的“计划”，也就是最初的“经营战略”。

将结构作为整体以应对外部环境的变化

明确提出这个概念的是切斯特·巴纳德（Chester Barnard，1886—1961）。

同法约尔一样，他也是一个资深经营者。自1927年开始的20年里，他担任了贝尔公司的子公司负责人，为公司的发展做出了巨大的贡献。

在担任负责人期间，他出版了《经理人员的职能》（The Functions of the Executive，1938），这鼓舞了那些正在为世界危机而苦恼的企业领导人物—— “你们的职责很重要”。

他将企业定义为一个整体系统而非简单的结构。而构成这个整体的三个要素是“共同目标”“贡献欲望”和“信息交流”。

经营者首先必须确立自己的目标，而后为了实现这个目标制定计划，加强各部门联系，提高士气（工作热情）。

“为自己的系统制定共同目标（经营战略^［1］）是经营者的责任”，这个概念在当时是一个划时代的产物。

他将这一概念作为连接经营学的古典理论（泰勒、法约尔等）、新古典理论（梅奥等）以及此后产生的近代经营理论的节点。

那么，接下来就该让经营战略正式登场了。首先介绍的是超越了时代的巨人，彼得·德鲁克。

德鲁克：将经营管理的实用性推广到全世界的“传道师”

德鲁克是何许人物？

彼得·德鲁克（Peter Drucker，1909—2005）生于20世纪初的维也纳。22岁取得法学博士学位后供职于一家新闻媒体。28岁移居美国后，他一边在各个大学教课，一边执笔撰文。

2005年他以95岁高龄辞世，此前他在纽约大学商学院（现斯特恩商学院）执教22年，著作33册，克莱尔蒙特大学还将其商学院以他的名字命名，即今天的德鲁克商学院。

这位在经营管理领域留下了光辉足迹的巨人究竟是什么样的人呢？

“经营管理的发明者”，这个称号不符合实际，他本人也予以否认。

“作家”，这是德鲁克喜欢的称号。其著作在37个国家出版发行，仅日本的钻石社一家就累计发行了超过400万册^［2］。《管理：任务、责任、实践》（1974）在全世界的阅读量有数百万人次。

“经营管理的传道师”，这个称号实至名归，因为整理并推广经营管理概念的正是德鲁克。与其称呼他为经营管理的“生父”，不如称他为经营管理的“教父”。

德鲁克是个长寿的人，即使在晚年，他依然精力充沛地进行各种活动。他的事迹难以一一述说，在这里我们只介绍他作为“近代经营管理的传道师”这个侧面的事迹。我会以他1940—1950年代的著作为中心介绍他的思想。

揭示通用汽车公司危机的《公司的概念》

1946年出版的《公司的概念》（Concept of Corporation，1946）一书，是通用汽车公司委托德鲁克所著的研究该公司的报告。当时，世界最大的企业通用汽车公司致电德鲁克，希望他以旁观者的身份对企业的经营策略和构造做出调查研究。而德鲁克正在寻找一个可以做实证研究的企业，于是一口应承下来，于1943年的深秋开始了持续18个月的调查工作。

通过这次调查，他认识到通用汽车公司采用的“事业部制”的优越性。他认为，这作为一种管理大企业的分权经营手法是非常成功的。于是，全球的许多大企业开始争相效仿通用汽车公司的经营模式。

但是德鲁克并不完全赞成通用汽车公司的经营策略。

“通用汽车公司为追求利益而将从业人员看成一种（可削减的）成本，其实他们应该把从业人员看成有思想的可以灵活运用的经营资源。”

“通用汽车公司陷入了只重视命令与管理的官僚主义作风，这会令他们无法应对即将发生的急剧的变化。”

通过这样的阐述，他指出了进一步给予从业人员自主管理权的必要性。这本书中充满了这样的指摘，这招来了通用汽车公司管理层的不满，于是这本书被当作禁书对待^［3］。但在通用汽车公司以外，这本书被当作研究“分权化”的必读书籍，也成为了帮助福特公司走出危机的教科书。

令德鲁克在那个还很稚嫩的“经营管理学领域”被誉为专家的，正是这本书。

他在书中发出了这样的疑问：“以企业为中心的‘商业社会’可以成为真正的社会吗？”“作为社会组成部分而存在的人，真的可以在这样的商业社会中谋求到幸福吗？”

分权化与经营管理就是他给出的答案。

揭示企业与经理人员存在意义的《管理的实践》

8年后的1954年，《管理的实践》（The Practice of Management）一书确立了德鲁克在经营管理学领域的领导地位。

他在书中详细介绍了西尔斯、AT&T等“新成功企业”的同时，也指出：“领导者的工作能给经营活动以生命，有了领导力才能充分调动人力、物力、财力这些企业生存之本。”这本书将“经营管理”作为一种独立的职能，并揭示了经理人角色的职责。其内容与法约尔所提出的理论相近，但由于是面向经理人员个人而非整体的技能，故而引起许多经理人的共鸣。

德鲁克还认为，企业经营并非单纯的“机械性的内部管理”，还应当从以下三个方面考虑：

①以客户为目的—— 企业是为了给客户创造价值而存在的

②人员性机构—— 企业存在的目的是发挥人的生产性

③社会性机构—— 企业存在的价值是达成社会性的公益目标

无论哪一条理论，看起来都与今时今日的理论如出一辙，很难想象这是在60多年前提出的，可以说相当有预见性。

①是市场营销的根本，同时提倡革新，而③则是现在的热门议题“企业的社会责任”（Corporate Social Responsibility，CSR）。

活用德鲁克的理论，还要靠企业自身

另一方面，还有许多企业并没有按照德鲁克的理论去执行。

《圣经》和佛教经典都有数十亿人阅读，但真正借此觉悟的人恐怕屈指可数。与此相同的是，德鲁克在《管理的实践》中提出的目标管理法（Management By Objectives，MBO）和自我管理被许多人追捧为“基于新时代人性的管理手法”而大受欢迎，但实际上只在有限的企业中得到执行，并留下了许多问题。

但我们不应因此而苛责德鲁克。他的身份是研究者、教育者、作家和传道者，“创造整理有用的概念并将它们传播出去”才是德鲁克的责任。而负责实现它们的应该是我们。让我们仔细聆听他的理论，选择适合自己的理论并实行吧。

接下来要介绍的是安索夫。他可以被称为“近代经营战略理论之父”。

安索夫：带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父

［4］—— 黄金的1960年代" class="reference-link">“你从未有过这么好的生活”^［4］—— 黄金的1960年代

在这个时代里，世界各地的人才陆续向美国集中。1922年是澳大利亚的梅奥，1937年是维也纳的德鲁克。伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff，1918—2002）随家人从俄罗斯移居美国是此前一年的1936年。

在相继取得了数学和物理的硕士学位以及应用数学博士学位之后的1950年，安索夫加盟美国海军，在兰德研究所供职6年。想必“战略”这个词汇就是在此期间熟悉的。

“差距分析”“安索夫矩阵”等都是他创造的。

在洛克希德公司主持了“多元化问题的基础研究”之后，他在洛克希德公司担任了分管项目计划的副总裁，最终他成为了工程部门的实际经营者，将一个亏损的部门转变成一个盈利的部门。

在1963年出任卡内基·梅隆大学的教授之前，他切切实实地积累了大量的实践经验，这为他之后的工作打下了坚实的基础。向学术界转型时，他携带了许多经过验证的战略结构方法论和概念。

1960年代，欧美经济有了较大的发展，政策的限制缓和下来，企业经历了许多收购与合并。在《罗马条约》（1957）框架下建立的欧洲共同市场令欧洲各国的海外销售量大幅上升，许多企业开始摸索长期发展的战略和计划。

商业战略计划并不是“维持现状”，那么企业应该怎样做才能在这个复杂的多元化市场中生存呢？在1965年出版的《公司战略》（Corporate Strategy）中，安索夫给出了他的答案。

安索夫明确了经营、企业战略的意义

巴纳德虽然将“共同目标”作为企业经营的职能提出，但此前的概念一直很模糊，一般认为，经营仍是指企业内部管理。而安索夫借用了“战略”这个军事词汇，引入了“市场竞争”的概念。

后来他又融合了钱德勒的研究，将企业决策分成了3种模式^［5］。这就是后来众所周知的“3S模式”。

3S模式：将企业决策的对象分为：战略（Strategy）、组织（Structure）、系统（System）3种。

彼得斯和沃特曼^［6］后来又将这个概念细化并扩大，提出了“7S模式”（1978）（参见121页）。

经营者可按照这三种要素进行决策，但要谨记，作为一个顶级的经理人，最重要的是战略性的决策（这一点几乎不会变），因为经营战略是“现在与未来的纽带”。这就是现在被广泛使用的名为“差距分析”的思考方法。

差距分析：设想公司将来的样子，明确公司现在的样子，分析二者之间的差距并弥补这些差距。

安索夫所在的时代，许多企业拥有多种业务，所以安索夫将经营战略分为以下两部分：

①决定各个业务方针的“事业战略”

②全面管理上述战略的“企业战略”

企业战略是决定各项业务的发展走向，并最终决定业务结构的整体战略。它是对所有业务的综合管理。

企业战略：以“安索夫矩阵”制订企业的多元化方针（可成长矢量），对业务进行综合管理。

决定多元化经营策略的“产品—使命矩阵”也称作“安索夫矩阵”（参见45页）。而这种综合考虑经营战略的方式，则被波士顿咨询公司与“市场增长率—相对市场份额矩阵”联系起来（1969）（参见82页）。

安索夫在这些的基础上又提出了竞争中的思维方式。“若要在竞争中取胜就必须有核心竞争力”，这正符合了后来哈默与普拉哈拉德提出的核心能力理论（1994），也是巴尼将之发扬光大的一派理论RBV^［7］（1991）的开端（参见154、157页）。

竞争力的源泉是既有的企业活动中可以成为核心能力的因素。

安索夫的功绩还不止以上那些。他被称为经营战略之父的原因是，他的理论几乎包含了此后数十年陆续发展出的各种理论，请诸位一定要仔细注意。

4个战略性要素

安索夫认为，只有立足于企业现在的强项，才能抓住将来的外部机遇。为将这种方式融入企业经营的各个方面以制定出成功的经营战略（尤其是多元化经营），安索夫提出了以下4个必要的“战略要素”。

①明确产品市场的领域以及公司的自身能力—— 正确理解企业将资源投给怎样的产品和业务

这与彼得斯和沃特曼在《追求卓越》（1983）中提出的理论有着紧密的联系。他们所列举的卓越企业的8个要素中，有一个要素就是“不放弃基础业务”（参见120页）。

②理解竞争环境的特性—— 为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性

理解并分析事业环境的思维方式，被迈克尔·波特继承发扬，最后出版为《竞争战略》（1980）（与其说这是一本描述竞争战略的书，不如说它是描述事业环境和竞争环境的书）。

③追求协作—— 在多元化经营的同时，也要注重新业务与传统业务的联结所带来的“相乘效果”^［8］

④决定可成长矢量—— 从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向（尤其是多元化经营）的思维方式（参见下一小节）

将业务间的相乘效果称为“协作”的是安索夫。这本是一个生理学用语，意思是做某个动作（如投掷）时，驱动数十块肌肉有条不紊地连续运动的一种机制。如果由大脑一条一条地控制这些肌肉，是不可能做出流畅又精准的动作的。只有让各处肌肉充分发挥自由度，高度的协作（限制），才能发挥全体的力量。

安索夫认为，能成为企业活动与能力的协作要素，应该在“销售”“生产”“投资”“经营”^［9］中寻求。

后来“协作”就成为了最常使用的经营用语。但也正是因为这概念太过容易使用，于是也出现了许多“无法实现的依赖于协作的多元化与并购”失败的案例……

接下来的“安索夫矩阵”，是以安索夫的名字命名的企业战略制订的工具。

作为成长矢量的“安索夫矩阵”

安索夫矩阵是一种用于企业经营战略制订的，相当有名而且长寿的2×2的矩阵，最初发表于1957年。

企业整体（而非个别业务）应有怎样的发展方向呢？安索夫用经营战略的基本原则“现有业务的协作”将其分成了四部分：

“产品”与现有业务一致或者不一致；使命（应对客户的何种需求）与现有业务一致或者不一致。其中“使命”可替换为“市场”“客户”。

①市场渗透战略：在现有市场（客户）中销售现有产品

②市场开拓战略：以现有产品开拓新的市场（客户）

③产品开发战略：在现有市场（客户）中销售新开发的产品

④多元化战略：在新的市场（客户）中投入新开发的产品

在考虑企业成长的方向性时，以上四种方式中的④被称为狭义的多元化，而①②③被称为广义的多元化。

毫无疑问，方法④是具有高风险的，但安索夫自己并没有说不能用这种方法。他的说法是基于对风险的充分考虑，实行时需要做出最大的协作。

后来波特和鲁梅尔特^［10］提出了“非关联性多元化（与现有业务无共通性、无协作）的收益性比关联性多元化低”这个结论，而这个结论也是基于“安索夫矩阵”的研究。

能力论与定位论的融合

本章的主旨是叙述1930—1960年代，“近代经营管理理论”是怎样形成的，但现在我们要把时间稍稍向后推移，以便介绍安索夫的另一件功绩。

1979年，安索夫出版了《战略管理》（Strategic Management），这是他在《公司战略》的基础上进行思路拓宽的作品。他在书中提出，战略性的企业经营需要经过综合的摸索。

● 不只要顺应外部环境，同时也应重视内部因素

● 战略的制定、实行与管控同样重要

● 不但要重视硬件性（技术、经济等）的外部环境，还要重视社会性、政策性的因素

由此他得出一个结论：企业应根据外部环境的动荡程度^［11］将经营战略和组织结构调整到相应的等级。只有战略超前或者只有组织结构超前都会导致失败。

这个结论可以看作是给1970—1980年代争斗不休的定位学派和能力学派的一个答案。

书中还说，单纯重视定位论或者单纯重视能力论都会导致失败。只有两方面步调一致并且配合环境才不会失败。当环境动荡的程度变得激烈时，就应该使用创造性战略和试错法。

遗憾的是，这本著作被埋在了历史中，并没能广泛地传播。

安索夫的孩子们

接下来将要介绍一系列经营战略概念，说它们是基于安索夫的理论而生的孩子完全不会言过其实。即使这些孩子并没有意识到它们父辈的存在……

下面要提到的波特、鲁梅尔特（波士顿咨询公司）与麦肯锡、彼得斯与沃特曼、哈默与普拉哈拉德、巴尼，还有克里斯坦森与金伟灿，从某种意义上说他们都是安索夫的孩子。

那么这些人中有谁超越了父辈的理论框架，抑或另有他人？

钱德勒：真的说过“组织跟随战略”这样的话吗？

钱德勒在《组织跟随战略》中说的话

自安索夫提出多元化战略（1947）到他提出公司战略（1965）之间的这段时间，艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler，1918—2007）出版了《组织跟随战略》（1962）。

本来的书名是《结构与战略》（Strategy and Structure），那么为何它会变成这么一个日式的书名呢？

这本书是钱德勒十多年研究的集大成之作，其中，美国4家顶级企业的详细战略及结构研究就占了一半以上的篇幅，钱德勒因此被称为“最初的经营史家”。

作为企业结构革新的标杆而被选择的是杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司（现在的埃克森公司和西尔斯·罗巴克公司）。这4家公司都为了应对危机而经历了公司结构和战略的大改革。

这4家公司都完成了从“集权型的组织结构”（总公司决定一切）到“与总公司的产品或地区有别的事业部制”这样的转型（虽然中间的过程颇有些曲折）。

最初开始调查的时候，钱德勒认为推进分权化的一定是组织的扩大。实际上这是不对的，促进分权化的是业务的多样化。

不论规模大小，经营与原有业务不同的新业务都是一件困难的事情。这是集权型的结构没法做到的。而多元化的企业战略则催生了事业部制。

这本书明确了事业部的详细结构，堪称是迫切需要分权化的企业的教科书。所以许多企业争相效仿（借助一些类似麦肯锡咨询公司的力量）。当时的说法是：要推进多元化战略就要采用事业部制。

于是就出现了“组织跟随战略”这样的口号，并在钱德勒的著作在日本出版的时候被采用作为书名。但是钱德勒的心情想必很复杂。在这本书1989年版的作者序中他抱怨道：“本来想用结构与战略这样的名字，但出版社的意思与我完全相反”“我想要传达的意思其实是结构与战略互相影响”。

到底是怎么回事呢？我们来看看吧。

“结构改变战略”的3个实例

实例1 活用剩余人员的多元化

世界上第一个引入事业部制（换句话说就是创造了它）的公司是杜邦公司，时间是1920年代。

他们的多元化是为了活用剩余人员。第一次世界大战中，各国的公司都根据需要而增添了大量的人员与设备，而这就迫使他们在战后必须进行多元化经营。

说起来，佳能公司多元化经营也有着类似的原因^［12］。在推出薄膜唱片这种电子机械类的产品失败以后，为了服务能够灵活运用电子产品的技术人员，该公司开发了多种多样的新业务。

这就是结构影响战略的实例之一。

实例2 事业部制促进业务扩大及海外业务展开战略

杜邦公司活用其原有业务化学纤维人造丝的开发生产能力，在完全不同的防水玻璃纸领域取得了很大的成功。

之后，该公司又进军尼龙、丙烯、聚酯市场，并由此获得了新业务足以设立事业部。

第二次世界大战之后，尝到了事业部制带来的多元化经营的好处，大企业们扩大自己的地盘和产品。这也是基于钱德勒提到的结构影响战略。

这条路的尽头是1960年代的并购热潮，以及70年代兴起的“无关联多元化”的风暴。由于并购风潮的急剧扩散，到了70年代中期，多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。

实例3 管理不尽的重组战略

在上述热潮中，即使是事业部制也有力所不及的时候。

1969年，通用电气公司有46个事业部，联合企业^［13］的利顿工业公司有70个事业部，如果总公司与事业部之间的信息交换中断，整个公司的管理将面临着崩溃。

这次又是“结构”对“战略”提出了要求。面临问题的公司开始精简业务，推行重组战略。

1970—1980年代，美国的企业都被解体与重建的大潮洗刷了一遍。杰克·韦尔奇于1981—2001年担任通用电气公司CEO，他上任之初就提出了“数一数二”^［14］的经营策略，重组企业，将业务规模缩小到不到原来的三分之一，并获得了巨大的成功（参见88页）。

钱德勒真正想要表达的

正如安索夫所说的那样，如果说战略是公司“应有的状态”与“现在的状态”之间的桥梁，那么这条桥梁也应当存在于业务（客户、市场和产品）和结构（组织的边界、权限和流程）中。

也就是说，我们上面讨论的并非是战略与结构的对立，而是“事业战略与机构战略的互相影响”。

而钱德勒在4家企业进行的实例研究表明，对企业来说改变事业战略（或业务投资战略）容易，改变结构战略难，所以根据事业战略改变机构战略较为容易实现。

● 事业战略与结构战略关系深刻：既有“业务→结构”，也有“结构→业务”

● 结构战略很难改变，改变业务机构作为先导则较为容易

这就是钱德勒真正想要说的话。

但是人们最终记住的只有“组织跟随战略”这句名言，并且成为了“事业部制的教科书”。

鲍尔：创立麦肯锡公司，推进“结构战略”

麦肯锡的诞生

世界上最大的经营咨询公司麦肯锡&公司（“&”意味着麦肯锡与伙伴一起创立，下称麦肯锡公司）真正开始咨询管理业务是在詹姆斯·麦肯锡^［15］（James McKinsey，1889—1937）去世之后。

马文·鲍尔（Marvin Bower，1903—2003）原本是一名律师，继承一半的公司和创始人的名字那年，他36岁，此前在这家公司供职了6年。他将原本经营“经营技术”的公司变成了一家经营“咨询服务”的公司，将公司引入了一条有活力的成长轨道，并开创了咨询管理行业。

鲍尔拥有哈佛大学法学硕士和工商管理硕士（MBA）学位，他认为经营咨询可以是一种职业（就像医生和护士那样），并向他的同事、客户和媒体推广了他自创的这个定义。

哈佛商学院将其称为“近代经营管理咨询之父”。

鲍尔缩减了产品，为生产制定标准

他虽然把公司定义为“处理经营管理咨询问题的专业公司”，但实际上他也经过了几年的摸索运营，才真正确定了公司应该提供怎样的业务。

最后，鲍尔推出的业务是“结构咨询”。

由于钱德勒提出“组织跟随战略”，1950—1960年代的美国公司迎来了结构大变革的时期—— 业务多元化、海外业务扩展、组织分权化成为了最迫切的要求。

于是麦肯锡公司导入了“事业部制的引入支持”作为其主力产品。

与此同时，鲍尔还完成了可对企业进行综合性诊断的工具“总体调查提纲”，这是一篇能对客户公司的结构、流程、业绩、预算等方面的效率性进行定量分析的指南。

由创业者发起，经过鲍尔大幅改良的指南书起到了很大的作用，它能让经验尚浅的新晋咨询师们迅速成长为可用的战斗力，新人可以借助它在客户公司中进行调研并总结报告。

直到1962年为止，这份“总体调查提纲”都在新人的培训过程中占了很大的比重。

因推行“产品精简”和“业务及应对标准化”，麦肯锡公司度过了“职业化公司”

这个“瓶颈”^［16］，取得了跨越式的成长。鲍尔在任的17年间，麦肯锡公司的营业额从200万美元提高到2000万美元。即使刨除通货膨胀的影响，也达到了原来的7倍，即年平均增长率12%。

麦肯锡的疏忽

其后的1970年代，麦肯锡公司度过了一段艰难的岁月。

钱德勒曾经私下说过，企业业务本身的变革很重要。在1973年的石油危机中，许多企业都在扩大自身的路上走到了尽头，它们的面临问题由“多元化经营催生的事业部”转变成了“多元化经营后应该实施怎样的战略”以及“是否还有多元化以外的战略？”

这已经从“结构战略”发展为“企业战略”和“事业战略”，但麦肯锡公司并未做好这样的准备。

这时候，由布鲁斯·亨德森率领的新兴咨询公司——波士顿咨询公司开始崭露头角。在下一章中我们将详细介绍。

“巨匠们的午后”3战略设计之父安德鲁斯与定位学派领头人波特

波特（以下简称“波”）：安德鲁斯老师，幸会幸会。

安德鲁斯（以下简称“安”）：老师就算了，波特你已经在经营战略界独占鳌头30年了吧。我的鼎盛时期是在45年前了。

波：如果没有你和克里斯坦森的理论指导，就没有今天的我。我从哈佛商学院毕业，可以说完全是在你的培养下成长起来的。

安：感谢你能这么说。话说回来，你在哈佛商学院上课的时候，最喜欢哪一门课呢？

波：当然是你的“经营策略”课！围绕企业决策，讨论经营的各个方面，这样的实例学习最合我胃口。当大家争论得不可开交的时候，老师用命令或质问一下子结束所有争论。那一瞬间最容易让人恍然大悟吧。在这一点上我跟你比还差得远呢。

战略是特殊性的，分析是有局限的

安：每个企业都是不同的，经营战略也没有一定的形式，有的只是分析与计划的顺序。所以要通过课堂上的彻底讨论来锻炼大家的能力。这就是这门课的本质。（《公司战略思想》，1971）

波：这门课程真的使我受益良多。

安：你最后没把所有经营策略系的教授从哈佛商学院赶出去？

波：赶出去这话太夸张了！是他们自己走了……我在哈佛商学院拿到了MBA之后，并没有像一般人一样继续向更高层次（DBA）进发，而是在自己的本专业商业经济学取得了博士学位（PhD）。我认为这是一个从经济学角度审视商业活动的好机会。那时候我思考出了五力分析法。虽然你的SWOT分析法很有名气，但我的五力分析法也不输给你。

安：没错。不过大家对SWOT分析法有误解。其实它并非“分析”，并不是只要做了就能马上得出结论，它是一个客观地整理外部环境与自身竞争力强弱的框架。后来韦里克创造了可以将这些因素组合成战略的TOWS分析，但那也不过是给出了选择。结论不会自动跳出来。

用经济分析和定位决定一切

波：“经营战略是综合的艺术”，这是经营策略课程的立足点。但我有另外的想法，我认为应该更加细致地分析外部环境。如果市场上根本就赚不到钱的话，无论多少努力都是白费的吧。正因为想要分析外部环境，我才创造出了五力分析法。

安：嗯……我虽然明白你的想法，但这样一来就要参考十几个项目啊。

波：而在经营战略的层面，真正可以赚钱的模式只有3种（《竞争战略》，1980），即产品是否比对手更便宜（成本领先）、产品附加值是否比对手更高（差异化）以及战略实施是否比对手更紧凑（集中）。除了这三个因素之外就没有别的了！

安：这个想法真是很单纯……

波：虽然人际关系论也很好，但是企业终究是为了追求价值而生的。这是一个名为价值链的过程（《竞争优势》）。应该有的状态是：在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，率先取得利益。这种“定位论”才是经营的全部内容！除此之外别无他物！

安：冷静，冷静一点儿。话说回来，你的这个价值链，好像跟法约尔的“企业的六种活动”及麦肯锡公司的格鲁克等人创造的“商业系统”（1980）颇有相似之处啊。

波：所以我在书中写了致谢词。虽然相似，但是本质却不同。我的价值链是……

安：（糟了，他要开始长篇大论了……）

安德鲁斯：推广“战略设计手段”，深信战略即艺术

近代经营管理的终点“经营策略”

巴纳德、德鲁克、安索夫、钱德勒以及鲍尔等人创立了一系列概念，而将这些概念归纳整理（加入了新的工具及自己的洞察力）的则是哈佛商学院的著名教授，肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews， 1916—2005）。

他大学时的专业是英语，后来在“二战”中为加入陆军而专门学习了统计学，战后又因为求学的学校在哈佛大学里，他决定去哈佛大学做一名教授。当时他30岁。

安德鲁斯头脑聪颖，教授学生（包括企业管理人员）的手法又熟练，很快就崭露头角。34岁的时候，他在学校的“经营策略课程改革小组”中已是核心人物。以他创立的“企业战略论”为中心的经营策略课程取得了很大的成功，此后一直是哈佛商学院的热门课程。

1965年，这门课的内容终于整理出版为一部教科书，书的名字是《经营策略：内容与案例》（Bussiness Policy：Text and Cases）。其“内容”的部分就是由安德鲁斯撰写的。他（整理或创造）的理论迅速在美国传播开来，成为了企业管理人员的共同认识和共同话题。

那么，经营策略究竟是什么呢？为什么这本书受到如此高的重视呢？查词典的话可能会得到“经营的方针”之类的解释……

“SWOT分析法”是为企业战略的制订而创立的

经营策略并不是指政策、主义或者保障金，而是“方针”。直白一些说是“事业方针”，常见的定义是“根据企业的任务或目的等根本性问题制订的行动框架和指南”。

这定义也不是很清楚，只有一件事是清楚的—— 这应该是高层管理人员去完成的任务。

安德鲁斯明确了企业经营战略层面上的战略设计手段。其过程本身并不复杂，是由“外部环境分析”“内部环境（组织·人）分析”“战略构筑”“实行计划”四个基本步骤组成。

然而安德鲁斯将各个步骤的操作详细化、具体化，使之更容易被高层管理人员（及其后备力量）理解。这一过程中，一种非常热门的工具——SWOT分析法^［17］产生了。最近的调查表明，超过七成企业^［18］都使用了这个分析法。

能够达成企业目的的内部积极因素称为“优势”（Strengths），相对的消极因素称为“劣势”（Weakness），外部的积极因素称为“机遇”（Opportunities），消极因素称为“威胁”（Threats）。

巴纳德等人揭示的规律是，企业战略应是外部的机遇与内部的优势相结合的产物。而具体体现这个想法的分析工具就是“SWOT分析法”。

企业战略不能是机械的，应视作艺术

SWOT分析法虽然不错，但是我们不能机械化地决定企业战略。因为从某种意义上来说，SWOT分析法只是一种整理图（参见下文：SWOT分析法的真面目）。

当然，安德鲁斯本来也不认为企业战略是机械性的。相反，他认为企业战略应该是一种“艺术”。

他教授的“经营策略”课程的确可以看作是一种艺术。从各种角度分析案例，让学生们自由地发表各种意见，当大家争论得不可开交时，安德鲁斯马上能控制局面。

“那个优势会不会是劣势？你们的议论很有道理。如果是那样的话，结果将会怎样？”

大家都沉醉于他天马行空的讲课方式。他所编织的企业战略中，充满了企业的特殊环境与情况，可以说是一个个无法复制的艺术品。

前文提到的波特也是被这种无法复制的艺术品俘获的学生之一。但是很快地，他举起了反对安德鲁斯的大旗。

“经营策略可以模式化！”

“为构筑战略的分析可以定型化！”

“战略不是艺术！”

结局是波特打赢了战斗，那刚好是10年以后的事情。

专栏：SWOT分析法的真面目

SWOT矩阵不过是一种整理工具

斯坦福研究所（Stanford Research Institute，SRI）的阿尔伯特·汉弗莱（Albert Humphrey，1926—2005）为了分析企业中长期计划失败的原因，思考出了“SOFT分析法”。后来这个分析法的坐标轴和内容改变，就成了“SWOT分析法”。

SWOT在美式英语中的发音接近SWAT（Special Weapons And Tactics，特殊武器与战术），但它本身并非什么了不起的武器。

SWOT矩阵只是一个整理用的工具。

即使填完了SWOT的表格，也不会立刻得出结论，在思考的过程中，并不能添加什么，也不能减少什么。换句话说，SWOT矩阵不是分析，它是而且只是一个简单的整理工具。

我认识的一位热衷于学习的企业负责人曾经对我发出一番感叹。

“会议上通过的企划书和会外批文太过松散，我早就说过‘应该使用SWOT分析法！’”“公司内部也组织了学习会。”“这样一来，大家只要列一个SWOT矩阵就能得出结论了。”“但是大家变得不爱思考了……”

从以上的话可以看出，SWOT是一个可以“让人停止思考”的危险的工具。

为战略选择而生的TOWS分析

但是，我们可以使用作为SWOT变形应用的TOWS分析^［19］。旧金山大学的海因茨·韦里克（Heinz Weihrich，1934— ）在1982年的论文The TOWS matrix：A tool for situational analysis中曾提到过这一点。

它的用法很简单，就是把SWOT矩阵中列出的机会和威胁与优势、劣势分别组合起来。当列出全部组合之后，就可以得出许多的策略提案。

● 机会与优势组合可得出“积极攻势”提案

● 机会与劣势组合可得出“弱点强化”提案

● 威胁与优势组合可得出“差别化”提案

● 威胁与劣势组合可得出“防卫/撤退”提案

举例来说，如果优势与劣势、机会与威胁各有5个定义元素，各个象限就有5×5种组合，那么就会得到100（25×4）种提案。即使排除无意义的组合后，也还剩下许许多多的方案。

但是，这些方案中依然找不到答案（指小的措施汇总成大的策略）。从这里我们只能得到小的措施。这么说是因为这些方案里没有“重点”和“权衡”的因素。TOWS矩阵只是将业务要素组合起来，稍稍扩大措施的可选择范围。

召回SWOT分析法？

1997年，一篇名为《SWOT分析：应该召回了》的冲击性论文发表了。

其作者调查了20家公司，已没有任何一家公司使用SWOT分析法。

论文的大致内容是：“SWOT分析法不过是给出了一串长长的清单，一般化（即无意义）的解释，没有指出优先度，也没有给问题以验证。”

这一定是一个让汉弗莱和安德鲁斯非常意外的结果。所有的框架（思考框架）、工具，都有自己的使用目的和定位，而SWOT矩阵最初的目的就是整理思路，问题的验证、精简、优先级等，都是使用者应该做的。

SWOT矩阵和TOWS分析法二者组合起来，可以很好地发挥作用。但这个作用仅限于拓宽选择的余地而已。

科特勒：市场营销领域的德鲁克

由市场营销而生的“营销管理”

德鲁克认识到“业务就是创造客户”，他留下的话中有“市场营销就是让销售不必存在”这样的句子。作为对市场营销的优秀定义之一，它直到现在还被许多人引用。

他还说过这样的话：“企业的所有机能中，唯一无法外包的就是市场营销这种核心机能。”^［20］从这个意义上来说，把市场营销看作是业务的全部也不为过。

把市场营销等概念推广开来的是美国西北大学凯洛格商学院的菲利普·科特勒（Philip Kotler，1931— ）。

他的著作《营销管理》（Marketing Management）自1967年第一版发行以来，每几年就经过一次修订，至今已发行了第12版，已经成为全世界的市场营销和经营学学习者、实践者的宝典。

他想要达成的目标是：将市场营销理论体系化。

当然，这本书中所记载的市场营销方面的概念并非都是他的原创，但将此前零散不成体系的理论总结归纳并普及开来，这不能不说是他的功绩。

战略性市场营销流程与STP战略

就像安德鲁斯创造了经营战略设计流程一样，科特勒创造了战略性市场营销流程。这个流程被称为“R—STP—MM—I—C”，由以下5个步骤组成。

①调查（Research）

②市场细分、目标市场、市场定位（STP）

③市场营销组合（MM）

④实施（Implementation）

⑤管理（Control）

我就来简单介绍一下他在书中着重阐释的STP与MM吧。

所谓STP，指的是将市场以对自己有利的原则进行细化分割（市场细分），选择进入一个或多个细分市场（目标市场），确定自身的形象（市场定位）。也有人说市场营销（及商业活动）从STP开始并以STP结束，STP是其核心。

MM是STP的具体化阶段。虽然可以将各种市场营销手段组合起来，但通常都是基于所谓的4P（产品、价格、通路、促销）^［21］的考虑。

在市场营销组合（MM）中，科特勒传达了这样一个信息：不要将所有资金用在广告上。

他想传达的是这样的概念：客户是挑剔的，在市场营销的四个方面中，无论哪一个方面有所欠缺，商品都无法销售出去。应慎重考虑全部因素，将资金平衡分配。

产品生命周期战略与竞争性市场战略的矛盾

除了STP和MM（4P）之外，《营销管理》一书中还介绍了众多的市场营销概念。

● 消费者与组织的购买行为分析

● 产品生命周期（Product Life Cycle， PLC）战略

● 竞争性市场营销战略等

产品生命周期战略是根据产品自身的市场生存阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）来大体决定市场规模、收益性及目标客户、应对手段的一种战略。

竞争性市场营销战略（Strategeis Based on Market Dominance）是指根据市场定位（领导者、挑战者、跟随者、利基）不同，基本战略也有所变化。

这两种战略都是有实例支持的优秀战略，无论哪一个都在被广泛使用。

但是这两者之间有矛盾。

产品生命周期战略认为，“战略（只）决定于产品自身所处的市场阶段”，而竞争性市场战略则认为“战略（只）决定于参与者的市场定位”。

1960年代，在第二次世界大战之后的繁荣中，欧美（尤其是美国）企业一片欢腾的声音。

在巴纳德、德鲁克、安索夫、钱德勒、鲍尔、安德鲁斯和科特勒等人的努力下，1970年为止经营战略理论似乎已基本成形。

但事实并非如此简单。正如世界性经济危机促进了企业的进化（巴纳德革命），石油危机又一次催生了企业的进化，也催生了经营战略理论中定位学派的重要角色、波士顿咨询公司与迈克尔·波特的登场。

专栏：产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”

产品生命周期战略的诞生

科特勒在《营销管理》一书中所介绍的产品生命周期战略，早在1950年乔尔·迪恩（Joel Dean，1906—1979）发表于《哈佛商业评论》的文章Pricing Policies for New Products中就已初见端倪。

作为一个企业财务理论专家，他提出，不能靠直觉制定产品价格，而应根据生产及销售成本的降低调整价格，不必降价也能销售的产品则不要随便降价销售。

受此理论的影响，一批经济学家、社会学家和市场营销学家开始研究产品市场的盛衰周期“产品生命周期”是否存在、以怎样的形式存在、各阶段如何应对等问题。^［22］

理论性根据——创新扩散理论

埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers，1931—2004）成功地说明了为何会产生这种现象。他的著作《创新的扩散》（Diffusion of Innovations，1962）从客户的角度说明了新商品的扩散流程。

根据客户对待新产品的态度，他将客户分成了5个群体，即“创新者（总数的2.5%）”“早期采用者（总数的13.5%）”“早期大众（总数的34%）”、“晚期大众（总数的34%）”“落后者（总数的16%）”，并对各个群体的特征进行了说明。

从左到右：创新者2.5%，早期采用者13.5%，早期大众34%，晚期大众34%，落后者16%。

最先采用新产品的是创新者。所以处于导入期的产品的消费群体就是这些人。这类喜欢新产品而不在乎价格的人群所占比例只有2.5%，所以市场较窄。

成长期的产品销售对象是早期使用者和早期大众。虽然这类人也喜欢新产品但购买能力不足，如果没有价格优势就无法吸引他们购买。这类人群非常庞大，这一阶段市场份额会急剧增长。

产品生命周期战略的完成

产品生命周期理论（4个阶段）加上创新扩散理论（5类客户），再加上市场营销组合理论，就能产生一个完美的市场营销战略，这就是“产品生命周期战略”。

科特勒的《营销管理》一书中，记载了彼得·多伊尔（Peter Doyle）在1976年总结的成果，使用这些成果并确定产品生命阶段之后，即可决定对怎样的目标使用怎样的手段。

此成果面世后，学会中开始流传“市场营销已死”的声音。似乎产品生命周期战略是完美的、包含一切的，已经没有什么可以研究的了。

产品生命周期战略的局限及其突破

其实，这里还有一个明显的不足之处，那就是竞争的概念。

举例来说，这一理论与竞争性市场战略之间有矛盾之处。竞争性市场营销战略（领导者战略）认为“决定定位即可决定要做的事（战略）”，而产品生命周期战略则认为“决定阶段即可决定要做的事（战略）”，而这两种理论是不能同时共存的。

幸运的是，世界并没有像市场营销学者担心的那样发展。市场营销不但生存了下来，还产生了发展（与游离）。

比如罗杰斯自己就曾经说过，扩散是否能超越导入期进入成长期（总份额16%）是制胜的关键，这之后的阶段即可较为轻松地向下面的阶段发展了。

与此相对地，营销顾问杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）在1991年对高科技产业的分析中发现，成长期和成熟期之间有一道不容易跨越的鸿沟（Chasm）。想要跨越这道鸿沟拓展出更大的市场，就要针对成熟期实施营销手段，这就是“鸿沟理论”。

连接客户与企业的市场营销还将继续下去。

[1]巴纳德是最早将“战略”这个军事概念应用在经营学领域的人。

[2]算上《若高校棒球的女子经理人也读德鲁克的经营管理著作》的话，这个数字是接近700万册。

[3]所谓的学术界人士也大多对这本书嗤之以鼻，认为德鲁克不懂经营管理为何物。

[4]第65任英国首相哈罗德·麦克米伦（1957—1963年在任）的竞选口号。

[5]战略（产品与市场）、管理（组织构成及资源调配）、运用（预算编程及直接管理）。

[6]《 追求卓越》（1983）的作者。当时供职于麦肯锡公司。

[7]Resource-Based View，资源基础理论，是一种与波特等人提出的与外部环境制订战略相对的，活用企业自身强项以制订战略的思维方式。

[8]若一个企业有两种业务，并假设每种业务的力量是3，那么总体的力量就不是3+3=6，而是3×3=9。

[9]本来还应有作为经营资源的“客户”“技术”。

[10]Richard Rumelt，《多元化战略与其经济效果》（1974）的作者，也是资源基础理论的先驱者。

[11]业界将环境分为反复型、扩大型、变化型、不连续型和突发型五种类型。

[12]《佳能—— 以世界共生为目标的21世纪前景》（山下达哉、中村元一，1991）。

[13]企业复合体，仅在并购及财务协作方面有合作。

[14]如果不能占领市场份额的第一位或者第二位就撤出该市场。

[15]詹姆斯·麦肯锡是一名社会学家，他创立公司后最早提供的业务是“财务—预算的管理服务”。

[16]该公司曾有过高劳动强度的时期，并要求丰富的知识和经验，没有资深的员工无法运行。这样的资深人员无法迅速培养，由于急于成长及服务等级的低下导致经营失败。

[17]SWOT的开创者是阿尔伯特·汉弗莱（后面将会讲述）。将坐标的横轴设定为“是否有助于达成目标”是他独创的。

[18]根据The Global Benchmarking Network 2008年对22个国家450个公司、团体的调查，SWOT分析法的使用率是72%，占排行榜第二位。第一位的是客户满意度调查表。

[19]原创时纵轴为机会·威胁，横轴为优势·劣势。传到日本后取名为“十字SWOT矩阵”，不知为何纵横轴与原创相反。

[20]但是他也说过：“除高层管理以外的一切都可以外包。”（《下一个社会》，2002）

[21]杰罗姆·麦卡锡（1928— ）在《基础营销学》（1960）中曾经提到过。

[22]为说明生产地转移（发达国家移向发展中国家）现象，1965年，经济学家雷蒙德·弗农（Raymond Vernon，1913—1999）曾思索过产品生命周期理论。