我的书签
添加书签
移除书签第十章 提升你的领袖力
◎建立新型管理机制
◎激情就是动力
◎不看苦劳，看功劳！
◎收集建议和最后拍板
◎信任，必须是有条件的
◎针对不同类型的下属灵活管理
◎建立新型管理机制
有位经理问我：“请问什么是新型管理？”
我说：“假如你是一家公司的老板、创始人、说一不二的老大，你有这样一个绝对权威的身份，但是你仍然可以把团队放在自己的头顶上，像对待员工那样去要求自己，那么你的身上就体现了一种新型管理的思维，这样的老板就具备新型的领导者性格，富有领袖色彩的人格魅力。”
对任何一种类型的团队而言，身处其中的每一个人都是它的成员，他们所产生的团队意识都必须是一种主动性的意识。只要身在这个组织之中，就必须而且随时做到在团体的基础上思考问题，思团队之所急，想团队之所需。
哪怕你是一个老板，也要有这个基因，服从这个需求。那么，这就是一种团队精神，也是一种新型的管理意识。
一个伟大团队的成功，并不仅是依靠领导者他自己的智慧和团队至上的观念，真正的成功关键在于他的手下——那些卓越的追随者，在于这些人完美的表现。只有共同将团队置于一个非常重要的位置，团队才会取得好的发展。因此，对新型管理者来说，以自身卓越的人格魅力来引领优秀员工，团结众人把事情做好，已经成为新型管理的主要内容。
新型管理的核心就是让每个人都拥有大公无私的团队精神，在必要的情况之下，可以牺牲个人利益，协调合作，有序分工，所有人共进退，然后去获取最后的胜利。
这好像很容易，但其实很难，因为人要战胜私心，并不是一件嘴上说说就能做到的事情。成功的团队给员工提供的是尝试积极开展合作的机会——在这个过程中让员工寻找到他们生活中真正重要的东西——工作的乐趣和合作的乐趣。这是战胜私心的强大工具，促使他们愿意让自己化为零部件，组成一台严密运转的机器。
没错，新型管理就是把团队视作一台机器，老板和员工都是上面的零部件。机器的正常运转需要每一个部件的相互配合，缺一不可；否则，就会影响到整个公司的效率，使工作陷入瘫痪状态。
关于新型的管理，我曾提出“老板是员工的客户”这个观点时，有位经理非常不同意。六七年前，他在天津开了一家羊汤馆，后来又把生意扩大，成立一家餐饮连锁企业。从事业角度，他无疑是非常成功的。但在管理上，他的许多做法都让自己付出了代价，甚至已危及企业的发展。
他说：“我觉得老板就是老板，员工就是员工，再简单不过的雇佣关系。如果让员工把我当作客户，那么上下关系就变复杂了，什么事他都跟我谈，要说服我，要和我沟通，还要公司的规章制度干什么？这个成本是不是太大了？”
并不是只有他产生质疑，许多国内的经理人到我这里上课学习时，都表示等级秩序在团队中不能消失，必须存在，而且要放在第一位。他们觉得，老板和员工的关系还是“传统”一些好。但是，如果转换一个角度去想一想这个问题呢？
任何一种关系的本质都是交换，婚姻关系是交换，客户关系是交换，国与国的关系是交换，上司和下属之间的关系也是交换——这其实也是客户关系的本质。
管理者必须认识到自己已经从他们的老板变成了客户。一旦你和下属间具备了这种关系，你的团队成员就拥有了三种职业态度：
1.对需求的发掘。
2.对需求的创造。
3.对需求的满足。
当然还有最重要的，是我们会为了实现自己的需求而支付代价（钱或其他福利）——这是我们等价交换给员工的交换品，这样，你们之间就产生了长期的、积极的、足够敬业的合作氛围。
老板最重视的是什么呢？我相信全世界的老板都同意我的看法：不是员工对他的态度是否恭敬，而是他们带来的具体的和实际的价值，以及能否满足公司的期望和要求。
因此，员工如果希望得到更高的待遇，就要给自己的客户去创造更高的价值，满足老板对自己的更高的需求和要求。反过来，老板要实现更大的价值，也要提供给下属更高的条件和更好的环境，产生一个良性的循环。
环境决定人的行动，有什么样的管理环境，你的员工就会产生什么样的行动。员工身处于一种团队至上的管理环境，以好的心态去工作，他们自然就会不断地成长。关于新型管理原则，我们还可以做如下分析。
◆新型整理原则
“整理”是管理者规范团队行为的第一步，也是为团队建立标准化环境的开始。这在新型管理体系中非常重要，是对团队的未来具有决定性的一个环节。核心就是：根据工作目标的不同，将团队的工作进行分类，明确进度，并有效标注，放入一个专门的“库”。通过有效整顿，可以随时以最快的速度监督管理每一件工作，提升工作效率。
◆程序化原则
我把工作管理的程序化称为“清洁”——在管理中运用标准化和程序化的措施，让工作有序进行，并巩固工作的成果。奖惩的内容也包括在里面，它就像自动滑车一样运行，不会由于管理者自身的临时意愿产生太大的改变。
◆新型素养原则
素养即“团队教养”，这是新型管理的核心。创造一个良好的团队环境的根本目的，就是在管理者拥有了好的素养后，还要培养员工的素养。只要进入了这个环境，他就可以从一个十分普通的底层职员，变成一个富有前途的具备相当高素质的“优秀人才”。这其实就是强调一种工作环境的力量，一个公司创造和提供的文化及管理环境，在事实上就定义了员工的行为方式，驱使了他们的行动，也决定了管理者是否能够胜任。
◎激情就是动力
在20世纪90年代，我开始寻求管理方面的机会。国内没有机遇，我就去了美国。从一个默默无闻的普通职员，经过十几年的奋斗，慢慢地成长为一个极具竞争力的国际化公司的管理团队中的重要一员。后来又开始管理培训的工作，为国内外中小型企业提供团队管理咨询课程。
随着经验的加深，我逐渐可以得到这些大型公司的认可，能够协助他们管理和培训几千人的团队，给他们的中层干部上课，为他们策划团队游戏，带领他们成为真正的现代团队。
从最开始在美国矿业公司从事最简单的工作，到后来自己也能管理一个团队，再到现在可以管理上千人的团队。这其中，我当然经历了很多难忘的事，收获了无数经验和教训。我的经历带给我的感悟就是，一个好的老板需要的素质有很多，但其中最重要的一项就是激情和野心。
◆管理者的野心决定团队的高度。
野心是什么？
有人说：“野心就是赚更多的钱。”
还有人说：“野心就是把企业做到更大的规模，永不满足。”
这些都是答案，但都不全面。在一次上市公司的活动中，我曾见过戏剧性的一幕。面对某家公司董事长在台上滔滔不绝的发言，一位投资者突然站起来，愤然地指责他，让他赶紧下来。
投资者大声地说：“你不要再告诉我们公司有多么好了，重要的是我们这些投资者对你的未来有没有信心，而不是现在怎么样。现在说得天花乱坠也没有用，我关心的是你们这些公司的管理者有多大的野心，因为我希望再过一些时间，公司可以像微软、谷歌或者联想一样成为全球领先的大公司。你作为公司董事长，始终在说过去3年赚了多少，过去5年赚了多少，但你的梦想是什么，公司的梦想是什么？完全没有告诉我们。”
那些可以真正成功的管理者必须要有梦想，喜欢实现那些独一无二的企业梦想——赶超历史上的成功企业家，让企业留下浓重的一笔。这才是真正的野心。也只有这样的野心，才能产生持久的激情，吸引和凝聚一支卓越的高质量的团队，展示强大的向心力。
我至今仍然记得那时候读过的很多优秀的企业家的故事，比如像李嘉诚、松下幸之助等，他们在小时候也一无所有，在刚起步时也像普通的创业者一样，只有梦想和激情，只有野心和干劲。但是他们能够成功，就因为坚持了自己的梦想，拿出野心，始终朝着目标走下去。
这样的动机造就了人的梦想——梦想产生动力，然后激励你不断地努力。
成功野心家的与众不同之处，还在于他们敢于任用年轻人。年轻人虽然没有经验，但大多具有野心，还没有被岁月的无情把棱角磨平，还富有冲动和干劲。
放眼全世界的企业，好的团队管理者都具有相同的特质，他们都是永不满足的野心家，每天全身心地投入工作，为了打造一个创新和学习型的团队而努力。
“野心”这一项“元素”已经深入到了他们的血液，同时也深入到了每一名员工的内心，这一特质决定了他们的团队必定会走在前列。
◆管理者的激情决定员工的忠诚。
领导者有激情，并且善于把这种“激情”传达给员工，就能实现成功的激情管理，让整个团队都富有活力。
有一个年轻人，他牵着一只羊在路上走。路人看见了就说，这只羊之所以跟着你，是因为你用绳子拴着它，并不是它喜欢你才真心地跟着你走。年轻人听后哈哈大笑，解开绳子，自己继续往前走，那只羊仍然寸步不离地跟着他。
路人十分不解，问怎么回事，年轻人就说：“我每日供给它饲料和水草，还精心照料它，自然它就很喜欢我，当然就会跟着我走，不会背离我。”
故事的结论就是：我们用来把羊拴住的其实并不是那一根绳子，而是对这只羊的关照和关爱。
这种“关照”就属于工作激情的种子，如果没有这种关照的激励，员工和你根本不是一路人，“你的野心与我何干？”就像放羊一样，如果你对羊缺乏精心的照料，即便让它吃得很好，却整天打它、骂它，那么羊最终也会逃走。
“激情管理”就是利用好员工的情绪，并把它激发出来。好的团队可以通过企业文化、观念或好的制度来控制和引导员工的情绪，使它们成为一股巨大的正向推动力。作为团队的领导人，如果他不懂得“激情”管理，我们就可以说他是一个不懂管理的人，是一个不称职的管理者。老板是员工的客户，同样，员工也是老板的客户。为员工提供一流的服务，本质上就是让他们拥有源源不断的激情，这才是最佳的管理理念。
◎不看苦劳，看功劳！
“团队发展的工作大部分是谁在思考？”
“管理者能否区分工作的主次并积极落实？”
“员工去找领导，只带着问题，还是带着方案？”
绝大多数人认同管理者应该扮演监督者的角色。就像挥鞭子的人一样，瞪大了眼睛看着下面的人如何做好，自己不需要亲自示范。管理者的角色中，确实必须有这种职能，但这绝对只是其中一种，不是全部。
在一次培训课上，我询问学员们最希望见到的管理者的角色，我很荣幸听到了各种不同的声音。管理者应该是船长、家长、朋友、掌舵人、将军、教练、魔术师……人人都希望管理者是那个起指挥作用的领头人，这些都是没错的，管理者理应如此。但如果我们把这些角色进行归纳总结，你会发现，管理者应该是具有这样一种特质的角色：榜样。
很多时候我被邀请到一些企业做管理顾问，那些头痛不已的管理者总是提到这样一些难题：下属很难控制，下属缺乏忠诚度，下属缺乏创新意识，下属素质太差，下属只爱钱没有集体荣誉感。
下属的问题为何这么多，根源到底在何处？我们的研究结论却让很多管理者大跌眼镜：下属的问题根源在“上面”，是他们的上司没有做好榜样。
在众多的管理角色中，所有角色都有其合理性，或者说没有一种角色是绝对正确和错误的。管理者要学会在不同的情况下分饰不同的角色，比如在产品质量问题上，管理者必须是严格的监督者；当决策面对考验的时候，管理者应是能给员工信心的指挥官；当员工面临难题的时候，管理者要扮演起良师益友的角色。
但通常情况下，大多数管理者往往只擅长演好一个角色，如果角色职能发生改变，他就会难以适应。
查尔斯是一家汽车公司的明星销售，他的业绩总是荣登公司的“每月之星”、“年度之星”。可是当他被提拔为销售经理之后，他的业绩总是排名在其他经理之后，查尔斯简直沮丧极了，他觉得自己大概只适合做个普通职员。
查尔斯的问题不是个例，很多管理者都遇到过这样的下属。他们的某项技能特别突出，可当你把他放在另一个更高的位置上时，他们就会表现得很差劲。
“我感觉不到自己有任何管理才能，还是让我卖车去吧！”查尔斯在半年后这样告诉自己的上司。
其实问题并非完全出在查尔斯身上，相反，他的上司的问题很大。当下属需要转换自己角色的时候，作为管理者，也要根据下属角色的转变而改变自己与之角色关系。
管理者的职能并非执行和面面俱到，细节问题应该“外包”给执行人员，所以，更确切地说，管理者应该驾驭全局，实际管理意义在于结果导向。简单地说，就是结果比过程重要。
然而关于这一点，在管理界却存在着相当大的争议。太多的管理者认为，细节决定成败，只要管好过程，结果必定不会差到哪儿去。
在我看来，这是一个绝对的错误。在对流程和结果的考量上，管理者永远应该重点关注结果。如果有人认为过程比结果更重要，那他一定是犯了把局部经验上升为整体经验的错误。
在企业管理生活中，总会有一些培训大师向我们灌输“过程论”，这导致一大批企业管理者迷失了方向：到底是哪个更重要？其实这一点并不难区分，你可以自我询问：我更关注投入还是更关心产出？相信大部分人会选择后者。
试想一下，如果你是一个企业的领导人，你问一个管理者他做出了什么成绩，他告诉你的不是业务数据和盈利报表，而是他有多么辛苦、他花了多少时间与客户接洽、他与下属付出了多少努力等这些看似很有说服力的过程。最后你问他：业绩呢？他没有任何业绩。你还会觉得这个管理者很合格吗？
对于管理者来说，基本上不存在“我没有功劳，也有苦劳”这样的概念。一切都要用业绩说话，而企业的激励机制也应该围绕这样一个理念：用功劳说话，而非用苦劳邀功。
优秀的管理者应该明白，无论你花费多少心血，付出多少努力，只要没有做出业绩，这些永远都是次要的。企业对管理者的考量只有一个原则：拿出你的业绩！
◎收集建议和最后拍板
这是管理中的“拍板原则”，任何一种决策机制中，由谁来做最后的决定都是非常关键的。作为企业成败的最大受益人和风险承担者，保留做决定的权力，是非常重要的。如果不能将决断权抓在手中，我们的领袖力就像无源之水，权威亦如同没有根基的高楼大厦，随时可能会被风吹垮。在某些方面——至少在20%最重要的团队事务中，主管人员必须能站出来，最后拍板。因为当我们面临“危机”时，时间上不允许大家跑到圆桌上集思广益、头脑风暴，必须有一个人站出来第一时间掌控全局。
这同时说明，管理团队时，我们手中的权力与责任应该是对等的，不是分散的，也并非完全遵守于某种既定的制度。管理者的权威和领袖能力应该随时可以展示出来，迸发灵感的火花，纠正制度化运作中经常出现的僵化、教条、平庸等倾向，比如乔布斯“令人恐怖”的决断力。这就是老板们津津乐道并努力学习的地方。
威信是怎么来的呢？它往往直接来源于你当机立断的能力和气概。凡事在你的权责范围内，你可以立刻拍板，指明方向，下属才会对你信服。如果你也没办法解决，怎么办？我相信许多老板更关心后面这个问题的答案——千万不要擅自处理，而是交付给有能力的部下，如果没有这样的手下，那么寻找直到拥有得力干将。如果在决断中犯下过失，同样你必须自己承担，而不是把责任推给无辜的下属。
无数的案例证明，喜欢推卸责任的领导在组织内毫无威信可言。他们不是称职的领袖，甚至在员工心中毫无地位，没有一丁点的领袖气质。
他们会说：“除了掌握着解雇我们的权力，这个人简直没什么用处。在我们工作时他不要在身边来回转悠，就谢天谢地了！”
一般来说，管理者除了将决策权牢牢握在自己手中外，还要在团队内进行权力分派。关于权力分派，总体而言，你要考虑的无外乎是信息是否充分、这些人是不是为公司负责等等。考核员工的标准总是统一的，没有太多深奥之处，能力和忠诚永远是排名最前的两个要素。
在分派并管理权力时，你还要考虑两种权力：
◆建议权
对上的“建议权”要交给那些最了解事情的部下，他们多是一线员工，就像在最前线冲锋陷阵的士兵。他们了解市场，也十分清楚客户最需要的是什么，他们十分明白公司如何做才能配合好客户的要求。
因此，团队要做出一个规定，具体的项目报告一般不要由主管级别的人来撰写，而是只能交给基层一线员工。采取这样的制度，可以让一线员工的建议权得到充分释放，最后再交给主管拍板。
老板通常没有办法创新——你也一样，我们在管理方面耗费了太多精力，而且一个人的大脑容量总是有限的，你不可能在每个方面都是独一无二的，也没有足够的资源去在每一个细节上创新。即便乔布斯也是如此。因此，创新大多是来自基层的一线员工，他们提供了绝大多数的创新动力，而不是中上层的经理人员。
你要鼓励他们尽量多地向上层人员给出建议，把他们的想法通过制度的渠道汇集上来。这个过程中，压制他们的建议是愚蠢的，只能受害而得不到任何好处。相反，善于听取建议和吸收员工想法的老板会从中受益，就算一线员工提供的建议全是否定团队基本决策的，那也基本上没有损失，最少他能知道自己的底层员工都在想什么和做什么。
而且，从我们为公司进行人才选拔的角度看，这也是为团队储备管理人员的途径。
如果你总是让中层的主管或自己的贴身助手向你报告，往往会降低事情的准确性，因为这些人会顾及你的想法，不敢违逆你的意图，于是就会有意地向你的决策思路靠近，而扼杀掉他们自己已经准备好或者正在思考的一些创新的意见，甚至会忽略现实的情况，隐瞒一些对你的决策不利的信息。
而且，中层主管作为员工的直接上级，他们的工作已经倾向于管理而不是基层实践。他们所了解的信息，也没有一线员工直接和清晰。不过，他们掌握的信息量比较多，看待问题也更加专业，因此可以承担帮助老板综合审议这些报告的工作。
他们不用评价员工建议的好坏，而只需在专业上对员工的建议进行把关，然后签署“同意”或“修改”——必须在老板看过以后。如果中层人员喜欢绕过老板直接否定员工的想法，对团队来说是十分危险的，这意味着领导失去了决断权，也代表着建议权掌握在了中层人员的手中，从而会让你在最后拍板时的判断出现偏差，也遏制了员工的创新。
对于下面的员工来说，给予他们建议权也是保持激情的一种管理工具。最大的好处就是，他们可以直接给公司提出建议，不管接受不接受，但老板总能知道他们的名字。
他会想：“一旦老板采纳我的想法，对我的事业是相当有利的。”所以，他们会保持工作的热情，而且绝不弄虚作假，会根据实际情况总结自己的思路，提出有效的参考意见。
◆否决权
“否决权”让我们很容易想到联合国五大常任理事国的权力——没错，无论你是什么样的公司或者部门，我都认为这个权力一定要归老板，掌握在一个团队的最高管理者手中。但有的时候，作为老板或者最高的管理者，只能对他们的意见说“同意”还是“不同意”——否决掉或者表示一下赞成就可以了，就不要再有其他的什么评价，甚至不要给出任何指导或暗示。
这种简洁的否决权可以让手下在工作时做得更加专业，不用担心老板的指手画脚，但同时一票否决又可以对他们形成制约，就像一柄时刻悬在头顶的达摩克利斯剑。
员工在老板这里被否决掉的次数越少，就说明他越得到老板的信任，他们工作的激情也会更加高涨。那么，老板在行使否决权时，其实也就产生了一种授权：给予员工自由空间去修改建议，去寻找更好的办法。
这样一来，老板、中层和一线员工就可以形成三级管理体系，将决策风险尽量减少到最低。三种层面的团队成员各司其职，进行良性运转。这既可以提升每一层面的工作效率，也可以强化领导者的权威：高高在上而又十分亲民，塑造现代管理者的独特魅力。
现在很多公司经常在一夜间就垮掉，就是因为他们没能将这几种权力合理地分配并且进行平衡。由于缺乏对决策者的制约，下属毫无建议权，经常由高层一人拍板，消息闭塞，员工都像没有思考权利的机器，结果导致巨大失误。
为了避免出现这种情况，假如你的团队（公司）比较大，事情相当庞杂，仅由你一个人最后拍板，难免会出现失误。那么老板可以授权成立一个机构，比如“管理委员会”，来帮助你完成否决权的执行。你可以把否决权下放到中层管理者手中，让他们代替你做出决策，行使拍板的权力。但前提是，他们必须得到你充分的授权。
◎信任，必须是有条件的
如果互相之间缺乏信任，管理就变了味道，成了“赤裸裸的鞭子式监督”，而管理者和员工的关系也会从契约伙伴变成监工与仆人的斗争。那么一旦出现外界诱惑，原本被认为最忠诚的部下也会背叛，最亲密的合作伙伴也会离开。
面对一群原本陌生的人——你们为了共同利益走在一起，这是一个复杂的局面，但你如何开局呢？有两个选择：信任他或不信任他。怎样做才是对你自己最有利的选择？
答案是：有条件地信任对方，并且制定有条件的诚信规则。
◆你必须付出信任。
假如你丝毫不信任自己的员工，在一起工作就会不停地出现冲突、怀疑和离心离德，最后的结果肯定是两败俱伤。不信任所带来的成本增加是令人恐惧的，在任何一个环节都会让你增加十倍以上的成本，因为你要监控他，监督他，还要事事考核，没有一处放心的地方。
但是，如果你先选择了信任员工，再在信任的基础上和他沟通下一步的行动，共同采取统一步调应对工作，那么双方就会形成一个双赢的局面，这对团队也是一种胜利。由于获得了你的诚信，在公司减少监督成本的同时，员工也因为充分的自由度而增加了工作动力。
有的老板担忧地说：“赵老师，现实中没有这么简单，因为人心险恶！我信任别人意味着自己吃亏，我已经有过很多次这样的经验了。”
确实，诚信是一把双刃剑，在一些人的嘴里也是赌人品的东西。几乎每个人都有过因为信任别人而遭到欺骗或者付出惨重代价的经历。但问题是，作为管理者，如果你没有能力在自己的生活或工作中建立起一个信任的环境——哪怕是有条件的或者说充满担心的信任平台，一方面你的生活会缺乏质量；另一方面可能更重要，你无法有效地完成自己作为管理者的使命。
◆你必须设置诚信的条件。
这是很重要的一点，如果你正在付出信任，去给予手下足够的“看不见的空间”，那么你就要学会一些基本准则：
1.你要明确告知下属你可以承担的风险范围，但他们也要承诺应该付出的努力。
承担下属的错误，是上司诚信形象的一部分。试想一下，如果你的上司经常替你承担责任并且保护你，你肯定认为他值得信赖。反之，你会认为他的可信度非常差，或者说你不想对他忠诚。但与此同时，条件是：上司可以承担多大的风险，是在授权之前就已经约定好的，下属要承诺应该付出的努力。
这是下属对上司的诚信。在我们的调查中发现，全球超过一半的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，因为没有诚实，就没有信任可言。当然我们也知道，许多企业都把诚实放在最前面，但在实际中根本做不到，这也意味着领袖力的失败。
2.学会不让手下利用你的信任。
在培训课程中，当我向管理者强调信任的重要性时，许多人都在担心这个问题，提出了他们的担忧。人心隔肚皮，而且谁也没有时间去对一个人进行专业的和漫长的调查，来确信他是否值得完全信任。
所以他们说：“我不是不想信任别人，但如果他们滥用了我的信任，我该怎么办？”
答案是惩罚他，立刻让他知道失信的后果。事实上除此之外，我们也没有更好的办法。而且至今为止，没有任何一家优秀公司可以完全杜绝这种现象的出现。
北京一家公司的老总问我：“什么是管理，怎么去管人？”
我说：“管理就是一栋房子、一根绳子。房子是你对他们的保障，每个人都有自己的房间；绳子就是对他们在房间内乱跑的惩罚。”
其实管理就是这么简单。大部分人的问题是，他们总是忘记了使用自己与生俱来的判断力，从而被复杂的管理理论捆住手脚，让他们自己在实际问题面前手足无措，不知如何是好，成为迷失的管理者。他们的手中握着宝藏，却经常茫然四顾地寻找打开房门的钥匙，白白错失机遇，并使自己背上平庸管理者的骂名。
◎针对不同类型的下属灵活管理
在不同的场合，我会分别建议一些管理者学习苹果公司的乔布斯或者阿里巴巴的马云，吸收他们在内部管理上的经验，把适合自己的手段拿过来，活学活用，而不是笼统、不加辨别与区分地把这些卓越管理者的经验运用于所有团队和下属的身上。
对于今天的创业型团队来说，我更希望你能像马云那样，而不是乔布斯。但是，对于个人优势极为明显、团队成员的执行力较强的管理者而言，他可以像乔布斯一样独断专行。
怎么去运用这个过程中的权和势、信和威？要针对自己的情况区别对待，灵活使用，并没有一个固定的标准。重要的是我们必须保持对员工的信任，每天当我们走进办公室时，下属看到你时的第一感觉都是期盼的、信赖的，而不是充满了厌恶和恐惧。
◆急躁好功的下属：最忠诚的手下，但也是问题的制造者。
急躁好功的人一般都富有做事的勇气，但缺点是暴躁和缺乏耐心。他们讲义气，属性情中人，但在团队中这却是很大的缺点，因为这容易破坏规则。
不过，他们的优点是为人单纯，没有太多心机，敢于承担责任，不逃避问题。而且，他们做事时目标直接，行动迅速，富有开创精神。你要做的就是把他们的这些优点充分发挥出来，并纠正其缺点，避免他们成为团队中的“孤狼”。
★ 帮助他们学习和拥有现代团队理念，提高合作精神，改掉鲁莽和冲动的脾气。
★ 额外规定一些他们必须遵守的规则，限制他们的冲动，最好设定不可跨过的底线，来约束其行为。
★ 管理上以讲道理为主，适当宽容一些，因为他们的忠诚难能可贵。
★ 提示他们要注意隐藏自己的锋芒，给同事留出一定的表现空间。
★ 当然，你最好不要将他们一时的失误放在心上。
★ 在他们自作聪明的时候，不要在第一时间打击他们的积极性，但你可以找机会单独并且以委婉的语气指出来。
◆喜欢制造是非的人：每个团队都无法避免。
这样的人通常也会让领导者非常头疼，他们喜欢搬弄是非，是谣言和隐私的传播者——在办公室，他们不是说这个同事的私情，就是讲那个同事的糗事，四处散播一些不负责任的谣言，成为人见人厌的“坏苹果”。
对于这类员工，身为团队主管，你绝不可以置之不理。无论他的能力有多强，或他和你（老板）的关系有多深厚，只要他的言行严重影响到了团队正常的工作氛围，你都应该毫不犹豫地对他进行批评和惩罚。
★ 对他们要严格遵守规则，从重处罚，让他意识到自己的错误。
★ 给他在原来基础上，适当增加工作量，让他没有时间再去八卦闲扯。
★ 给他安排一个正直和能干的搭档，能够在工作中纠正和制止他的错误行为。
★ 最后，对于这类员工，你一定要让他知道：你一直在关注他有没有改正，如果再有这种情况，他将会受到严厉的惩罚，那就不只是批评一下这么简单了。并且，你要明白地通知他，如果屡教不改，他在团队内的前途就到了最危险的时刻。
◆清高和骄傲的下属：让他懂得尊重规则。
清高的下属意味着他们有比较强的工作能力，这类人通常很狂傲，他们觉得自己才华横溢，一个人承担了很多的工作。他们会说：“你们几个人都不如我一个人贡献的价值大。”或者说：“公司如果没有我，就会怎么怎么样。”因此，他们最大的表现就是对规则的破坏和不遵守，容易产生“我是特殊”的感觉。
在工作中，他们好大喜功，小事不屑做，可也未必就一定能做好大事。所以，这样的下属总是缺乏团队精神，需要你给他们灌输规则的重要性——如果你的手下有这样的一个人，你必须随时做好“忍痛割爱”的准备，哪怕承受巨大的短期损失，也要把不服从规则的“高能力下属”请出团队，否则后患无穷。
★ 对他们你必须要有耐心，以免伤了他们强大的自尊心。
★ 敢于去批评，但要用策略去批评，且要说一不二，让他们敬畏规则和团队。
★ 提高这类人对团队的忠诚，比如在他有功时，给他丰厚的报酬，让他觉得自己受之有愧，从而去反思平时的作为。
★ 抓住机会挫其傲气，比如犯错被你抓住把柄时，要借机批评，让他知道，公司并不是离了他不行，使他意识到自己并没有那么“不可一世”，他今天的一切是团队给他的，是同事的协助才有了他今天的成就。
◆自由散漫的家伙：如果没有足够的“改正诚意”，尽快让他走人。
这类员工在工作时缺乏主动性，追求自由，行事散漫。他们是神侃高手，也是说段子的行家里手，把办公室当作咖啡馆。
他们还有严重的拖延症，职责内的工作总也不会按时完成，出现问题时就喜欢推到别人的身上；但是，当某项工作有了成绩时，他们就会马上靠过来，吹嘘是自己的功劳，好像这件事离了他根本做不成。
另外值得注意的是，如果你找他谈话，他们还会觉得是你这个上司在小题大做，觉得你不通人情、太过苛刻了。
如果你不能尽快摆平他们，那么他们就会成为团队细胞内的“自由基”，四处破坏，给团队造成很大的麻烦。就像自由基引起细胞的衰老一样，使我们的团队过早地失去活力。
★ 安排一个工作效率高的同事与他协作，给他足够的竞争压力，让他意识到自己能力的不足，失去散漫的资本。
★ 加重他的工作量，让他适应团队的环境，进行心理改造。
★ 给他一些任务让他独自完成，如果完成不了，不要再给他解释的机会，立刻惩罚他。
◆固执的下属：团队的宝石，同时也是两刃之剑。
这类员工的立场非常坚定，一旦认定某个观点，就会坚持到底。你喜欢这样的下属吗？很多老板非常讨厌这样的人，但是又不得不重用他们，因为固执的下属往往是最可以信赖的，他们的人品正直，一旦认定自己是正确的，就会坚持到底，绝不妥协。因此，他们非常适合被委派一些原则性较强的大事。
即便有巨大的利益进行诱惑，也很难让他们屈服和改变自己的观点。所以我们必须珍视这一类员工，他们是可以帮助公司及时发现问题的绝好部属，就像古代那些敢于死谏的大臣一样。不过，固执也是一把双刃剑。这类下属的缺点是过于保守，对新的东西有时会产生强烈的抵触，不想尝试和冒险。所以，在对他们的使用上，必须灵活掌握原则，既重用他们的优势，也要避免他们的缺点对团队造成损伤。
★ 让别的同事和他一起参与项目，从而提升他接收新信息的能力。
★ 告诉他一定坚持自己的优点，但同时也要让他学会尊重别人的观点。
★ 让他在原则性较强的领域从事管理，发扬他的优势。
★ 在感到有必要时，你可以给他一点警告，让他明白任何一种固执都不能伤害团队整体利益，不能损害领导者的权威。
◆太听话的人：他们温和善良，但难以承担大任。
我们总能遇到一些过于温顺的下属，这类员工的性格温和，从不反抗，也从不质疑，通常得到你的命令后，他们会立刻执行。因此，他们在本质上比较怯懦——当然也可能意味着没有原则。
他们难以承担大任，只能充当团队中普通的一员。所以，你要避免把他们放到需要独立做决定和发挥判断力的位置上，以免发生用错人的遗憾。
他们是仁厚的人，喜欢宽容别人。但缺点是，因为过于柔顺，有时对不良现象逆来顺受，随波逐流，缺乏主见；在十字路口时，他们会犹豫观望，不能果决，也不能决定大事，常因优柔寡断而痛失良机。但他们在大事上有一个优点，就是能够把握大方向和坚持原则，对团队的忠诚度较高。
这类员工的优点是，他们可以遵守大方向和团队规定，拥有最基本的忠诚度（如果你不拖欠薪水，他们基本不会考虑离职，而是跟着你的公司共进退）。
★ 适当让他们学会独立，提高他们的工作效率，而不是依附于自己的同事和上司。
★ 不断地通过团体活动，来提升他们的工作参与意识。
★ 给他们拥有具体的有衡量标准的工作，而不是故意为难他。
