“巨匠们的午后”3：摇钱树的栽种人入交昭一郎和7-11的再造者铃木敏文

入交（以下简称为“入”）：铃木先生，听说您赴美取经，可是吃了不少苦头哇。

铃木（以下简称为“铃”）：别提了，真是苦不堪言。1973年加盟协议签订后我便起身赴美，学习他们的经营之道。结果资料全是英文不说，为我们讲解的经理也只会照本宣科，仔细一打听，原来他上个礼拜才刚刚入职，真让人无语啊。此外，他们要求我们卖汉堡、热狗等快餐，可是当时在日本，就算麦当劳也只有几十家嘛^[1]，他们说的东西能卖得掉才怪呢！所以我在学习期间就一直思考，在日本该如何经营呢。

入：哈哈，所以您就想到了饭团和便当？不过话说回来，该学的东西您可一样不少都给学回来了呀。

铃：哈哈，的确如此。他们在管理多家店铺的理念和体系上的确有过人之处。比如通过物流中心统一进货、通过公司总部代办事务、派人定期或不定期巡回指导等，都值得我们学习。对了，入交先生您去了美国，有何感受？

入：1976年我参观了福特工厂，它的生产规模以及设备着实让我吃了一惊。20世纪60年代本田的摩托车已经闻名于世，70年代汽车也打入了美国市场。不

过从产量上看，本田和福特、通用还相差甚远。

铃：同种商品，产量差这么多可不好办了吧。不过，你们还是选择了在美国投资建厂，说实话你们有胜算吗？

入：有，绝对有。福特大是大，不过老了。我不是说它的设备老，而是说它的生产理念已经跟不上时代了。纵向一体化的生产模式看似很有效率，但实际上却很难满足市场的需求和环境的变化。

铃：不过，利用本田的理念和方法，能在美国收获成功，真是令人钦佩啊！1991年我们公司也对7-11的总公司进行了收购重组^[2]，所以我知道其中的艰难。入：是啊，不过通过这件事我们却认清了自己。为了让HAM的美国员工明白本田的理念和方法，就必须得把我们以前说不清道不明的东西变成文字，再翻译成英语。比如“team work”这个词，美国人理解的意思就和日本人完全不同。为了这个 “本田文化”，每周五晚我们都和当地的经理边吃比萨，边探讨，这一习惯整整持续了一年。

铃：嗯，这可是一笔宝贵的财富啊。除此之外，您还在美国学到了哪些啊？

入：那恐怕就是电脑、游戏了吧。它和摩托车、汽车可不同，大多数厂家采用的都是水平分工模式。我担任HAM总裁的四年间（1984—1988年），IBM的PC产业迅速开拓了市场，但转眼间又因配件、软件厂商和克隆机的出现受到了巨大冲击。而在电子行业，任天堂创建了一个全球性的游戏平台，让硬件商们赚了个盆满钵满。这一切都让我脑洞大开。

铃：我终于明白您为什么后来进入游戏机行业了。不过，我可是满心期待您成为通用总裁的，哈哈哈……

佳能通过改变技术、顾客、流通、服务，向施乐发起挑战！

多元化道路上屡战屡败的相机制造商——佳能

20世纪70年代，以施乐为首的美国老牌企业纷纷遭受了来自日本企业的巨大冲击。其中，最先冲击美国市场的日本企业既不是本田，也并非丰田，而是相机制造企业佳能。

施乐公司原本是一家小型的相片纸企业，为了摆脱柯达的魔掌，终于通过新型复印机开辟了一片属于自己的天地。与此同时，佳能也蒙受着柯达等胶卷企业的讥讽，它们称佳能为“吃胶卷的机器”，卖得再多，也只不过是在帮自己的忙。

美国市场过度竞争，日本市场业已饱和。在这种情况下，作为相机主力制造商的佳能公司，最终选择了多元化发展道路。

然而，这条道路并非坦途。1959年佳能推出了同步阅读器（有发声功能），结果偌大的工厂中库存产品堆积如山，百余名技术人员刚进公司就没了用武之地。

1964年，佳能又推出了一款计算器（Canola），却因低价竞争和质量问题再一次以失败告终，这次佳能的损失达到了30亿日元。

与王者施乐的正面交锋

面对接二连三的失败，时任企划部长的贺来龙三郎（1926—2001，1977—1989年任社长）依然主张多元化发展道路。同时，技术部的山路敬三（1927—2003，1989—1993年任社长）赴美考察后，施乐914（1959年发售）的发展历程给他留下了深刻的印象，于是他建议公司进军复印行业。

为了参与复印行业的市场竞争，佳能公司组建了产品研发科，聘任了经验丰富的田中宏（1932 — ），于是在取得RCA的授权后立即推出了“佳能FAX1000” EF式复印机。但由于产品缺乏市场竞争力，从1966年起，短短的几年时间赤字就达到了10亿日元。别说施乐，就连理光都把佳能甩在了身后。

无奈之下，贺来、山路等人决定一不做二不休，从正面向施乐发起攻击。换句话说，他们决定研发一种和施乐一样使用普通纸的复印机，当然技术截然不同。不过施乐拥有1100项专利，想要一一突破，谈何容易。世上无难事，只要肯登攀，抱着这种信念，专利部门的丸岛仪一（1934 — ）也参与攻关，他和技术人员们一起分析施乐的专利，把握其中的技术内容和权力范围，然后再制定出更好的方案。

20人的研发团队夜以继日、废寝忘食，在他们的努力下，一款基于全新技术的NP复印机终于诞生了。其中，田中宏所长的功绩不应被忘记，可以说，没有他永不放弃的精神就没有NP复印机的诞生。

此后，佳能公司在欧美各国申请专利，正式打响了施乐攻坚战。功夫不负苦心人，1970年 NP-1100型复印机终于呈现在世人面前。

突破产品技术，改变商业模式的小型复印机

虽然NP-1100型复印机并未实现盈利，但在此基础上改进的NP-L7却成为热门商品，保证了公司的收益。

不过，由于佳能的销售网络和服务体系还远不及施乐、理光^[3]，所以它的产品优势难以发挥。在普通纸复印机的生产厂家中，富士施乐的销售额为1400亿日元，理光为1300亿日元，而佳能仅为400亿日元。

1982年，佳能成功研制出了超小型PPC、小型复印机PC-10（24.8万日元）和PC-20（29.8万日元）。此后，佳能一飞冲天。佳能一改施乐和NP-1100的商业模式，在“顾客和价值提供”“盈利方式”以及“竞争力”方面都做了相应变革。

因为产品价格高，强大的销售网络才发挥了功用。因为产品经常出故障，完善的服务体系才备受青睐。如果降低产品的价格，减少产品的故障频率，销售网络和服务体系不就没那么重要了吗？中小企业、事务所、个人不就敢买产品了吗？

于是佳能迅速出台了一套方案，将硒鼓由维修部件改为方便更换的一次性耗材。

由于品质标准的改变，佳能的信誉一下子提高了十余倍。为了达到预期价格，佳能还一改往常按成本计算售价的方式，而是跟家电企业学习，用卖价反算成本。至于营销网络，佳能的产品不仅拥有自己的专卖店，还利用电器用品店、文具店、照相器材店等进行销售。

虽然复印机的定价偏低，但通过墨盒等耗材足以保证公司的收益。佳能把最主要的部件做成了可替换的耗材，可以说是把“刀片+刀架”模式运用到了极致。

就这样，小型复印机凭借其外观小巧、价格低廉、无须维修等优势，成为了月销3万台的热门产品，年销售额达到了700亿日元。从那时起，这种复印机在办公场所随处可见（各科室、楼层均有配备），彻底改写了一家公司一台复印机的历史。

佳能，由失败和理想而生的竞争力

3年前，小型复印机虽尚未面世，但田中宏所长就已经为公司的研发指明了道路。他摒弃以往的高速复印机，将三大领域作为公司的发展方向。这三大领域便是：个人复印机、数码复印机和彩色复印机。正是因为佳能经历过失败，也取得过成功（AE-1），公司的实力才有了巨大提升，公司的梦想才得以实现。

复印机，正如电子相片，它需要光学、电子、机械和化学等多领域技术作为支撑。而佳能本身是相机厂商，光学和机械是它的强项。至于电子技术，研发同步阅读器时引进的百余名技术人员也正好有了用武之地。在他们的共同努力下，佳能开发出了世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976），从此佳能成功跻身于全球照相机和复印机行业前列。

不过，对施乐来说，20世纪70年代却是痛苦的10年。1970年佳能率先进入美国市场，随后理光和美能达也参与其中。1975年应美国联邦贸易委员会的要求施乐公司被迫签订了一份协议, 协议中规定施乐有义务向需要静电印刷技术的企业开放专利使用权。结果施乐公司的市场占有率急转直下，1982年一度跌至13%。曾经独霸一方的施乐，一下子就像泄了气的皮球。

可叹！史上最强的商业模式，仅独领风骚十余年。

本田凭CVCC发动机之功，丰田借“精益生产”“金字塔”之力赶超通用、福特

本田凭借CVCC勇挑三大汽车公司

1959年，本田凭借摩托车成功打入美国市场，虽然在此期间也遭遇过不少波折，但他收获了期望之外的成功。于是本田乘胜追击，1963年进军汽车行业，1970年开始发售。

不过， 福特T型车（1908）面世以来的60年间，福特、通用、克莱斯勒等汽车品牌早已深入人心， 同时4S店也通过完善的服务获得了良好的口碑。因此在当时，以思域为主的日本小型车几乎毫无销路。此外，本田车的质量也不过硬，所以在美国人的心目中它顶多算是廉价的二流货。

就在此时，天降良机。1970年美国议会通过了一项环境保护法案——《马斯基法案》^[4]，法案要求在美的汽车企业5年之内必须将汽车尾气中的有害物质减少至当时的1/10。美国三大汽车公司均表示无法接受。不过，本田宗一郎（1906—1991）却牢牢地抓住了这次机遇。

由久米是志（1932— ，1983—1993年任社长）等人组成的领导团队和入交昭一郎（1940— ）等人组成的技术团队通过不懈努力，攻克了层层难关，终于研制出了CVCC发动机(复合过流调速燃烧)，率先达到了《马斯基法案》的环保要求。与此同时，第一次石油危机爆发了。

本田车因耗油量低、排放少，备受美国大众的喜爱。就这样，本田车活了下来。

福特已老！80年代，还看HAM

作为日本汽车行业的一员，本田率先在美国投资建厂。1977年，本田投资65亿日元在俄亥俄州兴建了一家摩托车厂。5年后的1982年，汽车也正式投入生产。当时，本田的决定遭到了所有人的质疑，在美国生产出来的汽车在品质上会不会有问题呢？

当时， HAM（Honda of America Manufacturing）的负责人入交昭一郎，不称呼工人为“Worker”，而是“Associate”，同时结合当地的风俗习惯对本田公司的哲学理念进行了改编，成功打造了HAM的“Honda Way”。在他的一系列举措下，产品品质和生产效率终于有了巨大的提升。

1976年，本田公司仿佛看到了胜算。就在这一年，因为要和福特洽谈合作事宜，便派人前去福特工厂参观。这期间，本田的公司高层着实被福特的规模吓了一跳，不过他们也看到了福特生产理念和生产方式的老化。

因为在当时，本田已经采用了机器人为金属模具进行焊接、更换，这种生产方式不强求规模数量，大大提高了产能。

“在美国，本田也一定能行！”

随后，本田雅阁于HAM正式投产，1986年又增设了第2条生产线，年产量超过了30万辆。本田通过改进生产技术打破了规模生产和经验曲线等传统观念，正式向美国的三大汽车公司发起了挑战。

丰田的精益生产——库存是万恶之源

与此同时，国内的汽车霸主丰田也找到了一种不依赖规模生产便可提高产能的经营方式。1978年，大野耐一先生出版了一本名为《丰田生产方式》的经营图书，其中的副标题“超越规模的生产”就完美地阐释了其中的核心理念。

丰田生产方式，涵盖了“看板方式”“准时制”（Just In Time，JIT）、“标准作业”“七大浪费”“自动化”“防误化”（FP）、“可视化”等多种理念，在此我无法一一解释，但其中的两大理念可以说彻底打破了欧美制造企业的常识。一是“库存是万恶之源”的理念，二是“充分发挥人的能动性”理念。无论哪个理念，都与福特和通用关于生产以及分工的理念截然相反。

以往，库存一直被人们认为是备不时之需、保证生产销售顺利进行的 “润滑油”“缓冲剂”。福特为了保证各道工序同步进行，便在各道工序间备了大量库存。

但大野却执意打破常规、消灭库存。库存不足，可能会导致流水线暂停，甚至导致生产和销售无法跟进。不过换个角度，正是由于没了库存这个缓冲剂，我们才能看到问题、发现浪费。因此最大限度地减少库存，就可以提升品质、降低成本了。这种不做无用功的生产方式正是所谓的 “精益生产”。

丰田公司还主张发挥人的能动性。因此不对生产线做过细分工，让每个工人都掌握若干项操作内容，这样员工就可以相互帮忙，从而促进了产品的标准化和稳定化。

此外，公司在寻求改善时，主要听取一线工人的意见。然而在欧美企业，这是让工人做技术人员的事情，后果将不堪设想。因为员工会以越权或是提高了劳动强度为由，将一纸诉讼递交法院。

相互协作的“金字塔”模式

丰田与供应商之间的采购模式更为奇特。它既不是福特的纵向一体化模式，也不是通用的自由竞争模式，而是介于两者之间的中间模式。丰田和供应商在资金上有着千丝万缕的关系，同时零部件供应商又层层转包、向下分级、逐级增多，最终形成了“金字塔”形结构。因此这种采购模式被称为“金字塔”模式。

如果把所有的供应采购环节都归拢到企业内部，企业就失去了灵活性。福特的胭脂河工厂就是典型的例子。但如果让供应商自由竞争，短时间内来看，的确降低了采购成本，但无法与供应商形成稳定的合作关系，最终也会导致库存和品质问题。

正是丰田的这种采购模式，零部件企业才愿意参与丰田的研发。^[5]也正是这种采购模式，丰田对零部件企业的生产和配送环节也敢于直言不讳。

可以说，“金字塔”模式既保证了灵活性，又降低了采购成本、提升了产品品质。此外，这个由几千家企业构建的金字塔，是很难被同行模仿的。

丰田和本田等汽车企业正是通过“金字塔”模式，才增强了竞争力，将日本的汽车行业推向了世界舞台。

1986—1990年，本田的高端品牌“讴歌”连续5年被美国用户评为满意度最高的汽车品牌。

通用公司，曾经占据了汽车市场的半壁江山，然而随着小型车的成功，市场份额不断下滑，虽然后期投入巨资（35亿美元）推出了新的汽车品牌（土星），但最终还是没能扭转败局。

沃尔玛和7-11物流至上的“区域集中模式”

1962年，都市诞生的折扣店

时间回到1962年，这一年的3月1日，首家折扣店在美国诞生了。与A&P、伍尔沃斯等中小商店不同，它的经营品类数以万计，靠薄利多销实现盈利。

这家折扣店名为Kmart，它原本是一家大型的日用品连锁企业，旗下拥有数百家中小型店铺。时任总裁的哈里·坎宁安（Harry Cunningham，1907—1992）不顾其他股东的反对，执意向折扣店转型。

同年，Kmart发展至18家（4年后发展至162家），力压稍后出现的塔吉特公司（较Kmart晚两个月），成为业界翘楚。

但是，由于折扣店经营品类繁多，滞销品常常堆积如山。因此，只有在人口稠密的商业区，只有成为人来人往的一站式商场，只有以低价进行销售才能解决上述问题。因为，如果客流量增大10倍，原来只能卖掉1/10的商品就有可能全部卖掉。

于是Kmart选择在大都市郊外建店，20世纪80年代初，它终于成为继西尔斯之后美国第二大连锁零售企业。

沃尔玛，用物流网络征服小型商圈

在Kmart和塔吉特之后，1962年美国又出现了一家连锁折扣店，这家店就是由山姆·沃尔顿（Sam Walton，1918—1992）创办的沃尔玛。当时44岁的沃尔顿和兄弟们共同经营了16家店铺，这些店铺无一例外，都位于不到6000人的小镇。

以中小城镇为战略据点的沃尔玛发展极为缓慢，到了1979年，店铺总数才达到275家，仅为Kmart的1/6。

20世纪80年代以后，Kmart的发展逐渐趋缓，而沃尔玛却异军突起，取得了骄人的业绩。当时，沃尔玛的营业增长率超过了40%（Kmart同期为14%），远高于同行业的平均水平。

到了1990年，沃尔玛的营业额终于赶上了Kmart。之后它凭借“价格更低、品类更全”的理念最终打败了Kmart这个宿敌。

在该行业中，进货成本约占营业额的七成，沃尔玛因何能比大自己数倍的Kmart价格还低、品类还全呢？

其实答案就在于沃尔玛的物流体系。正是因为这一体系使许多店铺联系在了一起，共同支撑起了沃尔玛的飞跃式发展。

1970年沃尔玛设立了首家物流中心，到了1986年，物流中心已增至8家，占地面积共计80万平方米。一个物流中心可以覆盖半径约240—480千米的地区（约含100—175家店铺）。物流中心只要接到订单，不管货多货少，48小时内基本可以送到。

因此，店内的备货量只需维持两天，这样就避免了货架上同一产品堆积如山的现象。此外沃尔玛虽在乡下，单个店铺的销售额低，但是商品的周转快，最大限度地避免了仓库退货和废弃处理。

曾经大家都以为折扣店只有在大中城市才能存活，然而沃尔玛稍加改变，就让这种商业模式在中小城镇找到了立足点。这种改变，不仅减少了竞争对手，也拉动了周边地区的人口增长。

而且，沃尔玛的店铺和物流一旦完备，就会在当地形成统治地位。竞争对手再想进入，就要承担极大的风险，正因如此，沃尔玛成功地保持了自己在行业内的竞争力。

2000年，沃尔玛的市场份额超过了70%，而Kmart却在2002年不堪重负、宣布破产。Kmart破产后，与同样苦于经营的西尔斯合并，试图摸索出一条新的生存之路。

铃木敏文，让7-11脱胎换骨

1927年，得克萨斯州的一个沙漠小镇上，全球最早的便利店诞生了。起初这家小店以冷饮为主，为了生计小店全年无休，每天的营业时间也长达16小时，为了进一步提高销售业绩，老板又引进了生活用品。恐怕没人会想到，这家小店就是南方公司的前身。

20世纪60年代，连锁店日渐兴起，百货店、超市、GMS也纷纷扩张。与此同时，便利店也在全美迅速发展起来。总部主导型的加盟体系（特约经营^[6]）可谓是便利店发展的原动力。在这种模式下进货和运营都由总部统一管理，这样既保证了规模效应，也点燃了加盟热情，活化了运营资本，为店铺的快速铺张奠定了基础。

1970年，日本的便利店也取得了初步发展。1974年伊藤洋华堂的铃木敏文（1932— ）将7-11引进日本，此后日本国内的便利店正式扬帆起航。

当时，正值日本颁布《大店法》（大规模零售店法）之时，伊藤洋华堂这样的大型商店该如何同小型零售店共存呢？铃木认为不应该单纯地保护这些小型店铺，而应当加强它们的竞争力，促使这些小型店铺向便利店转型升级。

几经周折，铃木敏文终于取得了7-11在日本的经营权，不过美国南方公司提供的经营方案和手册并不符合日本的实际情况，这让铃木充满了疑惑与憾意。

因此在南方公司学习期间，他时刻提醒自己不要只学形式，而要弄懂真谛，从而使7-11脱胎换骨，适合日本当地。

就这样，铃木敏文开始了他艰难的探索之旅。

便利店，即系统化的零售业

比如，按照美国南方公司的经营手册，应该销售 “汉堡等快餐食品”，铃木就把它理解为应该销售“肉包、豆沙包、寿司、饭团等食品”。另外，由于南方公司从一开始就无须支援当地的零售店，所以旗下店铺多为授权的直营店（约为60%）。此外，南方公司基本采用自动下单的被动订货模式，可是铃木却要求加盟商主动下单订货，从而提高了订货的精准程度。

不过，这些改变全部属于细节问题，并非原则性问题。而通过物流中心实行统一进货、通过总部代办事务、总部派人定期或不定期巡回指导等原则性问题，铃木敏文将其全部运用其中。

从面包、点心、饭团、冰激凌到化妆品、纸巾、杂志、烟酒等，便利店的经营品种虽未超过3000种，但已相当齐全，甚至可以与GMS相媲美。

不过，因为经营品种多，制造商和批发商的数量就少不了（100家）。如果各个厂家直接送货给店铺，光是收货恐怕就得收到天黑，这样就无法天天送货，店内也就不得不堆放大量相同商品了。

可是，如果把各类产品统一送到物流中心，再按每家店铺的需求，混装配送，问题便迎刃而解了。这样也就实现了多次（比如1日3次）按需配送的可能。

铃木为了简化销售统计、库存数量、票据处理等相关工作，与NEC（日本电气股份有限公司）、野村综合研究所（NRI）通力合作，于1982年成功开发出了POS（销售管理）、EOS（库存管理）等系统软件。此外，为了让人们一目了然，还采用了分色标记，这在日本还是首创。

每个巡回督导最多负责8个店铺，这些人都接受过系统学习和严格训练，能有效地对各个店铺进行监督指导。

不过，这种经营方式有一个大前提，即区域性店铺集中。如果方圆几十里没有几十家店铺的话，无论是物流、菜品生产，还是经营指导、广告宣传，从成本角度来讲就没有太大意义了。

新型7-11，凭借单品管理飞上世界舞台

此后，7-11在日本取得了飞速发展，可老东家南方公司却因为经营不善宣布破产（1991）。其中有两点原因，一是过分追求低价，二是库存管理失败。

当时在美国，折扣店遍地开花，可是南方公司却不知转型，偏要“迎难而上”。与此同时，由于自动下单模式的弊端业已显现，滞销商品堆积如山，因此南方公司不得不削减商品种类，因而失去了大量客源。

铃木认为便利店的宗旨就是 “随时便捷、满足所需”。比如有顾客来买肉包，如果店内没有，大多数人都会扫兴而归，很少会有人拿豆沙包来将就。

因此，既不滞销，又不断货，才能让客人满意，让店铺盈利。铃木找到了解决问题的金钥匙，它便是“单品管理”^[7]。

7-11的母公司伊藤洋华堂早在1965年就开始积极构建单品管理体系（当时还没有POS系统）。按照单品管理的要求，店铺每天都会挑选一些品种，进行盘点（包括销售数量和剩余库存），并核对数量，计算毛利。

如果销售数量出现异常，要立即查明原因，是因为产品断货，还是其他原因？如果是因为产品断货，是补货不及时，还是仓库也没货？

这种实实在在的调查方法，被人们称作“SASIMI调查”，而7-11把这种调查方法的范围拓展至全部品种。

1982年以后，伊藤洋华堂一直秉承着“把握基本，灵活应对”的经营原则，以最快的反应把握趋势的变化，以最快速度剔除滞销的商品，灵活地应对消费理念和市场环境的变化。就这样，7-11和伊藤洋华堂共同构建起了善于应对市场变化的新型商业模式。

不过，为了实现这种商业模式，不仅需要完善的信息体系，更离不开加盟商、店面督导人员的热情和努力。而7-11恰好充分调动了这些因素，因此它的平均销售额比同行业高出20%，店铺总数也居日本之首。

1991年，日本7-11成功收购了美国南方公司，以前的老东家如今却成为日本7-11的旗下一员（2014年店铺总数约为53000家）。收购初期，铃木做的第一件事便是让南方公司的高层学习“单品管理体系”，因为他认为这才是便利店的经营原则。

IBM的水平分工模式，为新兴公司的诞生撒下火种

最强的商业机器IBM，成功征服主机市场

20世纪60年代，可兼容计算机在美国迅速普及。其中特曼教授创建的硅谷正是此项技术产生和发展的原动力。

位于美国东海岸的IBM成为最大的赢家。当时十余家企业群雄割据，IBM通过投入巨资（R&D）成功研发出了“System/360”（1964），该产品一经问世便力压群雄，甚至将GE等多家公司逼到了破产边缘。到了70年代，IBM的市场份额一度高达70%。

当时，大型通用计算机（主机）厂家均集硬件、软件和服务于一体，每个公司提供的硬件、程序语言以及操作系统都不尽相同。可以说是彻彻底底的纵向一体化模式。

如果改用其他厂家的主机，就不得不放弃原有的软件。另外，比起生产厂家，消费者更加注重朋友们选择的主机。因为使用了不同的主机，恐怕和他们的交流都会成为问题。所以让企业用户选择的话，他们当然会选择令人放心、规模庞大的IBM。

人们曾一度认为，在主机市场IBM就像是一道牢不可摧的铜墙铁壁。

苹果开拓PC市场，IBM紧随其后

1972年，英特尔公司推出了8008微处理器，由此拉开了个人电脑的时代序幕。1976年，由斯蒂夫·沃兹尼亚克（Stephen Gary Wozniak，1950— ）负责设计，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs，1955—2011）负责销售的AppleⅠ一经上市便获得了广大消费者的一致好评。

于是，第二年苹果公司成立，同年秋由沃兹尼亚克独立研发的AppleⅡ正式推出，当时的售价为1298美元。可以说AppleⅡ是人类历史上第一台真正意义的个人电脑。

1978年，苹果公司采用了价格较低的软盘驱动（DiskⅡ，价格为595美元），1979年又推出了一款名为VisiCalc^[8]的办公软件，从而彻底打破了行业内的游戏规则。这款软件不仅深受苹果迷的支持，苦于处理数据的中小企业主和会计师事务所也对之喜爱不已。

为此，苹果电脑的销售量逐年增多，到了1982年，销售数量已达到30万台。苹果不仅创造了高额利润，市场份额也迅速攀升至30%。

IBM当然不会眼睁睁地看着这块肥肉被苹果独吞，于是在1980年7月

给研发团队下了一道命令，要求他们在一年之内务必让PC面世。可是当时的研发团队仅有12名成员。

最初，研发团队想使用自行研发的810处理器和操作系统，但由于时间问题，无奈之下，他们采用了性能稍逊的英特尔8088处理器和已经过时的微软MS-DOS操作系统。

此外，为了从外部采购其他配件，IBM还进行公开招标，鼓励相关配件和兼容软件的开发。经过一年的不懈努力，研发团队^[9]终于成功推出了IBM PC 5150。

这款计算机备受企业青睐，1983年，IBM在美国PC市场的占有率已达到了42%。不过IBM并没有因此盈利，反倒是英特尔和微软等供应商以及康柏等电脑组装企业受益颇多。

IBM，自身不盈利的商业模式

IBM公开绝大部分技术资料之后，康柏等电脑厂商也迅速生产出了价格低廉的兼容机。特别是1984年IBM推出了“IBM PC/AT（16位）^[10]”，基于此莲花公司也推出了“Lotus1-2-3”，此后兼容机（AT兼容机^[11]）便迅速流行于美国市场。因此，个人电脑的销量就从1982年的300万台（45亿美元）猛增至1984年的670万台（128亿美元）。

正是IBM制定的“PC/AT”标准，个人电脑才走向了标准化,产品生产才实现了水平分工。

让我们来简单回顾一下个人电脑的发展情况。

OS^[12]：继MS-DOS之后微软的Windows（1985）成为标准。而IBM、微软共同开发的OS/2（1987）并未普及。

CPU：摩托罗拉、AMD曾向英特尔发起过猛烈的进攻、最终落败。英特尔取得了绝对性的胜利（市场份额为90%）。

GPU^[13]：IBM等企业也生产过此类产品，目前AMD·ATI 、NVIDIA为主力生产厂家。

DRAM^[14]：起初日美韩三国企业争夺市场，目前三星占有绝对优势（市场份额为40%）。

硬盘：起初日美韩三国企业争夺市场，目前美国的2家企业占据了90%的市场份额，其中西部数据占45%，希捷占40%。

主板：3家台湾企业占据了70%的市场份额。其中ASUS居首，为 40%。

对电脑厂商来说，既不用生产零部件，也不用生产主板，只要做好企划、销售、调研工作似乎就万事大吉了，因此许多企业都参与其中。20世纪80年代前期，3家最大的电脑厂商曾占据了70%的市场份额，可到了1990年，它们的市场份额却锐减至32%。

反倒是那些实力雄厚的零部件厂商，它们牢牢地掌握了市场的主动权，从这个庞大的PC市场中既取得了收益，也获得了成长。

目前，电脑行业已经趋于小型化、网络化，一旦出现一个新机能，就会形成一个水平分工阶层，就会有一大批新兴企业前来竞争。

如果没有IBM，就不会有今天的电脑市场，只可惜IBM却未能从中受益，当初的铜墙铁壁如今却成了残垣断壁（2004年被联想收购）。

任天堂借红白机打造的“平台模式”

花牌老店任天堂，进军游戏市场

任天堂（1889）以生产花牌起家。 1949年，创始人突然辞世，他的曾孙山内溥（1927—2013）临危受命接任了社长一职。上任之初，他为了解决劳动争议，足足花费了6年时间。6年间，他夜以继日、废寝忘食，险些搞垮了身体。

山内溥一改往常，将扑克牌由原来的赌博用品转变成儿童玩具，为此取得了巨大成功。

● 将迪士尼的卡通形象印在扑克牌上，为扑克牌附上游戏规则

● 投资建厂，生产塑料扑克牌

任天堂以此为契机，转型成一家玩具制造商。山内还大胆提拔时任设备维修员的横井军平（1941—1997）。正是横井的创意，世界上才有了超级怪手（1966）、超级棒球（1968）、“超级潜望镜”（1970）等热销玩具。

但就公司而言，山内除玩具市场以外还尝试了多元化经营（计算器、儿童车、旅馆、飞碟射击场等），不过大都以失败告终。1973年，公司走到了破产边缘。

1972年，雅达利公司开发了首款街机Pong，在美国掀起了一股游戏热潮，因此，大量公司投身游戏产业。当时，三菱电机为游戏公司开发了一款集成电路，可未能获得对方的首肯，于是三菱公司向任天堂打探，是否有意进军游戏产业。山内给出了肯定的回答。

1977年， “电视游戏6”成功发售后，任天堂的IT技术也日臻完善，这为其后的掌上游戏机“Game&Watch”（1980）和《大金刚》街机游戏打下了良好的基础。

就这样，任天堂清偿了多元化经营时遗留的负债，同时也化解了破产危机。

1983年，“红白机”登上历史舞台

1976年，仙童半导体公司自行开发了一款8位处理器，在此基础上又成功推出了家庭版游戏机。关于这款游戏机，只需更换ROM^[15]游戏卡就可以运行多款游戏。不过，仅限于自己公司开发的游戏。

1977年，雅达利公司成功推出了VCS^[16]新型游戏机（Atari2600），并允许第三方企业从事游戏软件的开发及销售。因此，1980年该款游戏机的销量出现了井喷式增长。其中两款源自街机的游戏《太空侵略者》（Space Invaders，1980年由太东公司出品）和《吃豆人》（Pac-Man，1981年由南梦宫公司出品）迅速席卷了游戏界。据说《太空侵略者》的发行量高达100万张，《吃豆人》更是高达700万张。不过，由于需求量的猛增，市场上出现了大量粗制滥造的仿品。^[17]受此冲击，1983年游戏市场彻底崩盘，史称“雅达利危机”。

同年7月，任天堂公开发售了红白机，从此正式退出街机事业。任天堂把掌上游戏机赚来的钱都砸在了红白机事业上，胜败就在此一搏。

通过 “雅达利危机”，山内清晰地认识到必须要抓大放小，一些无聊的软件就随它去吧。任天堂不仅重视游戏机的硬件，更重视游戏软件的品质。

● 为了推广游戏机，机器本身的定价较低。VCS的后续机型为24800日元，而红白机的售价几乎等于成本，仅为14800日元

● 游戏机普及之前靠公司自行开发的游戏拉动。例如原本为街机游戏的《大金刚》《马里奥兄弟》^[18]

● 游戏软件定价稍高，为5800日元，通过版权来实现盈利

● 对第三方软件实行准许制度，起初只允许哈德森(HUDSON)、南梦宫、杰力可（JALECO）、卡普空、大东等大型游戏公司参与开发

● 游戏卡必须委托任天堂生产，起订量为10000张，每张2000日币，需提前支付。这样就避免了过度生产

红白机公开发售后，仅一年半的时间就销售了200万台。1985年推出的《马里奥兄弟》和1986年推出的《勇者斗恶龙》等都成为当时的热门游戏。1989年任天堂的销售额达到了2900亿日元，5年间利润翻了四番。

1985年，任天堂正式进军北美市场，为了适应当地，将英文名定为NES（Nintendo Entertainment System）。任天堂的出现，重新燃起了美国人对家庭游戏机的热情。从1996年雅达利宣布退出到2001年XBOX（微软）问世，5年间由任天堂带领的日本游戏企业在北美市场独霸一方。

最终，红白机在全世界共计销售了6300万台（海外占70%），它的成功还为后来16位处理器的超级红白机打下了坚实的基础。

共生共存的“红白机”平台模式

任天堂借助红白机创立的商业模式，在两方面取得了跨时代的意义。

从盈利模式角度来讲，任天堂通过低价销售战略，先让游戏机进入千家万户，再通过游戏软件实现盈利。这正是典型的“刀片+刀架”模式。但与吉列（HP/佳能）不同，任天堂并未通过知识产权独占“刀片”部分，而是灵活地运用第三方来开发游戏。不过为了管控好第三方，任天堂会严格审查对方资质和游戏内容，这类似于苹果的“半封闭模式”。

从竞争力角度来讲，任天堂既拥有软件的开发能力，也拥有硬件的开发能力。因此在打开硬件市场时，就可以利用软件进行拉动。而VCS却没有这种能力，所以也难以聚拢那些有实力的软件企业。因为面对一个前途未卜的硬件，没人愿意担着风险去开发软件。

另外，对于硬件的核心部分，任天堂既不自行开发（纵向一体），也不招标采购（水平分工），而是采取了类似丰田的“共同开发体制”。比如任天堂和理光共同开发的定制芯片^[19]，如果使用这种芯片的游戏机销售数量不超过100万台，成本就会过高。不过正是其中所蕴含的风险巨大，才难以被效仿，才促使硬件走向了高性能化。

这与IBM PC极为不同，IBM PC 也制定了规格标准，却未能从中获利。而任天堂却可以和协作企业安心投资、共享利益，从而确立了一种共生共存的平台模式。由于这种模式优势明显，11年间竟打遍天下无敌手。直到1994年，索尼Play Station（PS）的出现。

“B2B电子商务平台”的先驱——AUCNET公司开创的二手车视频交易平台

电子商务平台实现的拓展与互联

AUCNET公司，原本是一家实力雄厚的二手车经销商，1985年在全球首开先河，创立了“二手车视频交易平台”，然而这一切绝非偶然。

创始人藤崎真孝一直认为当时的二手车市场存在着诸多问题。比如现场拍卖既有方便的一面，也有不便的一面。

首先，消费者为了买车就得去拍卖市场，路上浪费了大把时间。其次，即便来到市场，也无法彻底了解展车的情况，品质问题依然令人担忧。另外，全国130家二手车拍卖市场分散各地，每处展出的车辆相对较少。此外，最让二手车行郁闷的是，想要卖车，得先把车拉到市场，如果没卖掉还得再拉回去，来回一折腾就得搭上几万日元。当然，不想折腾也可以，那就得将车便宜卖掉！

正是基于上述原因，藤崎想到了视频拍卖。其实早在1982年，集团就已经设立了专门从事网络销售开发的部门。此外，1979年NEC公司推出的PC-8001风靡全国，日本的网络环境也有了较大改善。

AUCNET公司创立的“二手车视频交易平台”，利用互联网，仅需0.2秒即可实现竞拍信号的传递。为此买卖双方，无论身居何地，都可以买车卖车了。这一过程无须挪动汽车，正式成交后再运给买方即可。因此，单是节省下来的运费就足以支付交易平台的会费了。

不过，其中还存在着两个问题，一是平台的加盟商数量（二手车行），二是如何向买方提供品质报告。

制定品质检验标准，训练专业检测人员

藤崎凭借多年的经验，认为平台的加盟商至少应达到1000家。然而他的创新行为却被误解为“打乱了行业秩序”，遭到了汽车拍卖市场和行业组织的竭力反对。因此，起步阶段加盟商的数量仅达到560家。

1987年，传统汽车拍卖行业的“大佬”投资创办了“JAANET”，1988年，另一家车行联盟也成立了“VAN8000TVAA”。这两家公司在成立时间上虽晚于AUCNET，但在技术上却相对领先，为此三家公司的加盟商争夺大战如火如荼地上演了。

AUCNET公司的视频交易平台虽然起步不利，但刚刚推出一年后，加盟商就超过了1000家，取得了可喜的成绩，这要归功于AUCNET的不断改良和藤崎的不懈努力。1988年初，公司有幸和行业内最大的组织—— 日本二手车销售联合会（简称中贩联）建立了合作关系，当年AUCNET公司的加盟商就猛增至1900家。

第二年，AUCNET公司趁热打铁，借助卫星通信系统打造了更具实感、即时高效的交易平台，从此令其他公司望尘莫及。

“交易平台”面临的另一个问题就是如何向买方提供品质报告。

二手车，可以说一个车一个样，那如何才能将车况准确地传达给买方呢？这在当时成为棘手问题。后来，以藤崎的弟弟清孝（现任社长）为首的决策团队通过不懈努力终于找到了解决办法，那便是制定一套AUCNET公司内部的测评标准，竞拍之前由训练有素的检测人员按照这套标准对车况进行专业测评。

1996年，该检测团队从AUCNET公司独立出来，成立了一家专业检验服务公司。此后通过与丰田、本田、日产、马自达等日本著名汽车制造企业展开合作，使公司的内部测评标准一跃成为行业标准。

对许多中小型二手车行来说，这种“B2B 电子商务平台”无疑让它们受益颇多。因为它们不必担心二手车的销路了，买主一多，好东西就不愁卖不上好价钱。

电子商务平台实现了商户间的拓展与互联，尤其在当今的网络时代，人们已经见识了它的威力。然而谁能想到，它的鼻祖竟是日本AUCNET公司创立的“二手车视频交易平台”呢，而撑起这一平台的正是它的品质检验标准和专业检测人员。

[1]截至2014年3月，日本国内麦当劳的店铺总数约为3500 家，摩斯汉堡的店铺总数约为1500家。

[2]采用授权经销模式的南方公司由于经营不善， 2005年被7-11公司完全收购，正式成为了7-11旗下的一家子公司。

[3]1979年，理光的业务人员有7600人，而佳能仅有3100人。

[4]由于美国汽车厂商的极力反对，该法案于1974年宣布废除。

[5]欧美企业通常采用“命令方式”，即将要求下达给零部件厂商。而日本企业大多采用“确认方式”，即先听取零部件厂商的汇报（占六成，而美国采用这种方式的企业仅占二成、欧洲仅占四成）。

[6]特许经营模式始于1870年，由胜家缝纫机公司首次运用。20世纪前10年，福特的特约经销商模式宣布了这一模式的广泛运用。

[7]从事服装面料的Shimamura公司，先于7-11公司在1981年就利用POS系统引入了单品管理体系。

[8]在美国，因为许多人要进行纳税申报，所以普通人对该款产品也有一定的需求。不过，SuperCalc（1980）、微软的Multiplan（1982）以及Excel、Lotus1-2-3（1983）等更具市场竞争力的产品很快便出现了。

[9]研发团队中许多成员都死于1985年的一场空难。此后，IBM以及许多公司，都对本公司同时乘坐一架飞机的人数做出了限制。

[10]所谓“bit”就是指微处理器一次能处理的数据大小。例如，英特尔8088为8位，而IBM PC/ AT使用的80286为16位。8bit即二进制的位数长度为8位，相当于十进制的0—255。

[11]有些电脑厂家甚至不说“AT兼容”，而说成“LOTUS 1-2-3兼容”。

[12]操作系统（英文为Operating System），简称OS。

[13]即图形处理器（英文为Graphic Processing Unit），简称GPU。是一款针对图像运算、视觉显示的微处理器。

[14]动态随机存储器（英文为Dynamic Random Access Memory），简称DRAM。

[15]Read-Only Memory是一种只能读取数据的存储器。可以存取数据的存储器则被称为RAM（Random Access Memory）。

[16]Video Computer System。

[17]由于雅达利的VCS游戏机未对盗版软件设限，最终盗版软件充斥了整个游戏市场。

[18]由横井军平开发，宫本茂设计。后来宫本又设计了多款作品，从而撑起了任天堂的发展之路。

[19]以Apple Ⅱ上搭载的MOS 6502为核心。