“巨匠们的午后”4：创业天才戴尔和偏执狂人贝佐斯

戴尔（以下简称为“戴”）（自言自语）：12岁时，我通过销售邮票和棒球卡赚取了2000美元。高中时，我找到了一份卖报纸的差事。我想方设法弄到了新婚夫妻和乔迁户的信息，再向他们免费赠阅两周的报纸，结果很快打开了销路，我赚了1.8万美元。^[1]不过，一生中最让我难忘的还是14岁那年，那一年我终于拥有了一台属于自己的苹果电脑。^[2]我就知道，它将改变世界！进入大学后，我常在寝室里为别人进行电脑升级，这一兼职让我月入8万美元，我有什么理由不继续做下去呢。1984年，我告诉家人要退学时，家人都面露难色。父亲是当地小有名气的牙科医生，母亲从事股票投资工作。我想，我当时的选择，一定是遗传了母亲的某些特质。

贝佐斯（以下简称为“贝”）（自言自语）：小时候我擅长修理风车，还会为家畜预防接种。因此一到暑假我就会去牧场给祖父母帮忙，到了晚上大伙儿闲来无事，就靠电视打发时光。我好奇心比较强，高中接触电脑以后，就对它产生了极大兴趣。因此在普林斯顿大学就读期间我选择了计算机和电气专业。不过工作以后，我的兴趣却转向了金融行业，因此大部分时间都在和金钱、数字打交道。当时我的工作稳定、收入可观，不

过一组数据让我再也坐不住了。根据这组数据，互联网的使用人数较上一年增加了23倍，这就是商机啊！领导竭力反对，但我的妻子麦肯齐却支持我的想法。当时我31岁，刚刚完婚。美国西海岸的仓库是不错的创业圣地，1994年春天，我向父母借了汽车和启动资金，便起身向美国西海岸挺进。时间就是金钱，速度决定一切。

戴（自言自语）：的确，速度就是一切！不过不能凡事都急于求成啊。想当初，我卖电脑的时候，因为价格便宜，大公司每次都会订购一两百台。我的“直销模式”并非将产品直接卖给顾客这么简单，而是接到客户的订单后再进行生产，只不过从零部件采购到交货的周期必须要短。如果周期长了，不仅采购成本会有所增加还要面临库存的风险。可以说，正是最快的速度才保证了高品质和低价格。对于这项事业，速度就是一切！

贝（自言自语）：最初我只顾埋头向前。开公司、雇员工、增加商品。速度、速度、还是速度！ 不过没多久我就明白了。在电子商务领域里，物流才是关键。因为无论客服中心多完善，无论顾客数量多庞大，如果不能及时准确地将商品送到客户的手中，得到的只会是抱怨，最后一定会输给实体店。因此我在物流方面投入了巨资。虽然投资人士和分析人士都认为此举不妥，我还是坚持了自己的意见。我特别感激KPCB公司^[3]（Kleiner Perkins Caufield & Byers）约翰·杜尔先生（John Doerr，1951— ）的一路支持。亚马逊之所以能长期盈利，完善的物流网络功不可没。伟大的梦如果没有强大的实力来支撑，一切都是零。

戴（自言自语）：可以说我们公司的竞争力就是以最短的时间、最低的成本生产出高性能的电脑。2001年我们终于打败了老对手康柏公司，坐上了全球电脑厂商的头把交椅。不过我听说惠普要收购康柏，这两家公司的综合实力可不容小觑啊，企业用户会不会向它们倾斜呢？快速这把利器还是否好用？假如有更强大的武器，那又会是什么呢？

贝（自言自语）：埃文斯是正确的。1995年他在《网络资本主义的企业战略》一书中曾说过，过去人们一直认为深度（信息能到哪里）和广度（信息有多丰富）此消彼长，不过现在看来却并非如此。B2B、B2C以及C2C模式的出现就充分说明了这一点。我们在营造物流网络的同时，也在努力为各种模式搭建平台，这让许多小微企业和个人看到了曙光。我坚信，在不久的将来亚马逊也一定会成为社会上独一无二的基础设施。

按需生产与零库存：戴尔让世人看到了“直销”魔力

大学两年月入八万，戴尔退学专心创业

20世纪90年代，水平分工发展到了一个新的高度，电脑制造商的地位有所下降，利润也开始下滑，不过戴尔公司却是一枝独秀，在成功的道路上阔步前行。

1988年戴尔公司在纳斯达克成功上市后，又于1992年挺进世界500强。2000年，网络泡沫崩溃前期，戴尔公司在美国市场上的份额已高达15%，从公司创立起，短短的16年间，营业额就攀升至320亿美元，纯利润更是高达23亿美元。

创始人迈克尔·戴尔（Michael S. Dell，1965— ）和比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯一样，都属于“大学肄业分子”。

他在得克萨斯大学就读的第一年，就开始利用IBM主机进行升级销售。他从中发现了商机，在19岁那年选择退学，走向了创业生涯。其实在公司成立之前，他的月销售额就超过了8万美元，所以公司成立后的第二个月，就赚取了18万美元。

当时，如果挑战技术标准恐怕为时已晚，而经销网络也十分完善。不过，虽然康柏在零售领域极其强大，但戴尔仍有可能在市场和流通领域上取得突破。

基于此，戴尔采取了按订单进行生产（BTO，Build To Order）的直销模式，将顾客锁定为大型企业和团体用户。从某种意义上来讲，这与他学生时代的工作极为相似。^[4]正是这种模式，使他拥有了击败对手的优势。

那么，这个“戴尔模式”究竟是一种怎样的商业模式呢？它又凭借什么保持了20年的竞争优势呢？尤其是在当时日趋成熟的电脑市场。

“对于这项事业，速度就是一切！”

戴尔常说：“Speed is everything in this business.”（对于这项事业，速度就是一切。）其实戴尔公司并无特别之处，只是在速度上具有绝对优势。不过，正是这超一流的速度，让戴尔公司拥有了不可思议的魔力。

● 生产出货速度：仅有可维持7天的库存成品，通常接到订单36小时后即可生产、出货。而康柏公司有可维持65天的库存成品，其中公司内有可维持30天的库存成品，经销商处有可维持35天的库存成品

● 资金到账速度：用信用卡支付的话24小时即可到账。康柏公司则要16天才能到账在PC行业，成品的库存时间是一个大问题。

因为电脑性能日新月异，每年至少要推出3款新品。因此，无论什么产品两三个月就会因新品的出现宣布过时。而康柏和IBM的库存时间长达两个月，它们的问题显而易见。即便是薄利多销，但如果有一个礼拜的库存产品卖不掉，前期的利润将全部归零。

另外，成品的库存时间对零部件的采购成本也有着巨大的影响。假设某一顾客同一时间向戴尔和康柏购买同种电脑，那么康柏就必须比戴尔提前两个月将电脑制造出来。

电脑的零部件主要为半导体产品，这类产品的价格每周都会下降1%，两个月差不多就下降了10%。由此，戴尔公司的零部件成本就比其他公司低了10%。而电脑的制造成本中七成来自零部件，因此戴尔公司就有了下调价格的余地（7%）。

戴尔公司，不靠规模，而靠速度，不仅降低了成本，还增强了竞争力。它的做法充分体现了波士顿咨询公司乔治·斯托克所提倡的“Time-Based Competition”（时基竞争理论，1988）。

戴尔的商业模式因何难以被模仿？

戴尔公司把顾客锁定为大型企业的做法十分明智。如此一来，公司就不必在广告宣传和品牌经营上投入过多的精力。只要能保证交货的速度、低廉的价格，就能在电脑市场上获得一席之地。

大型企业在采购电脑时，看重的并不是卖方的服务态度，而是过硬的产品品质。当然，售后服务必不可少。戴尔公司将这项工作委托给了施乐公司和UPS快递公司。戴尔并不提供维修服务，而是以换代修。这样就节省了一笔营销体系的建设费用。

但竞争对手却恰好相反。比如IBM公司在进行销售时，业务员的人脉关系和策划能力就尤为重要。再比如康柏公司，因为顾客中包含了许多中小企业，为了扩大影响力，就必须建立起完善的销售服务体系。

此外，戴尔还投资创办了客服中心，拥有上千名员工，员工们均采用邮件、聊天软件等现代化手段进行在线答疑，一下子将效率提高了数倍。

戴尔公司为了进一步加快生产速度，希望订单下发后15分钟就可以收到零部件，于是许多大型供应商纷纷在戴尔的厂区周围设立仓库。

戴尔公司通过锁定客户，明确价值，将本公司同外部企业的能力牢牢地组合在了一起。然而竞争对手却无法从它们原有的营销体系中挣脱出来，因为营销体系对它们来说至关重要。

1990年前后，随着零部件厂商和软件厂商集约化进程的加快，^[5]PC市场一片混乱，许多企业最终因无利可图选择了退出。

20世纪90年代，PC市场因互联网的普及，总贸易额由609亿美元迅速提升至1700多亿美元。对电脑厂商来说，这是一个弱肉强食、大浪淘沙的时代。

不过，这些企业万万没有想到，刚从网络泡沫中挣脱出来，却又陷入了一场更大的灾难—— PC市场的急剧萎缩。

时间已经走过了2010年，再来看今天的赢家，既不是戴尔，也不是惠普（2001年收购康柏），更不是宏碁（台湾），而是当年开创了PC市场的苹果公司。不过促使PC市场走向萎缩的也是这个苹果公司。就在2010年，市场上又出现了一种新产品—— iPad平板电脑。

由GAP、贝纳通开创，由WORLD、ZARA、优衣库发展的“SPA模式”

GAP、贝纳通，将纵向一体化模式引入服装行业

在水平分工模式里，服装行业远比汽车行业和PC行业更为分散，更具风险。而GAP和贝纳通却打破常规，通过纵向一体化模式在服装行业里站稳了脚跟。

之所以说服装行业更具风险，主要是因为它的速度不对称。即在服装行业内，内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。

服装行业的价值链最长，各个环节又比较分散。染料厂只负责染料，纺织厂只负责纺纱印染，织布厂只负责织布，服装厂只负责企划设计，缝制厂只负责裁剪缝纫，只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。

而这一过程，通常要花费两年时间，即便从企划到销售恐怕也不止一年。而流行元素瞬息万变，服装企业自然难以跟上它的脚步。因此，时尚商品就成为品类多、数量少的奢侈品。

1969年，犹太裔美国人唐纳德·费希尔（Donald Fisher，1928—2009）和妻子杜丽斯·费希尔（Doris Fisher，1932— ）把目光转向了青少年。当时，还没有人关注这一消费群体。为了吸引这些年轻人，费希尔夫妇将牛仔裤和唱片进行捆绑式销售。这种销售方式大获成功，1974年店铺总数超过了25家。从那时起费希尔夫妇开始筹划自己的服装品牌GAP。1986年，GAP公司将这种商业模式称为SPA模式（Speciality Retailer of Private Label Apparel），即自主品牌专业零售商经营模式。

GAP公司采用了委外加工的生产方式，由店铺自行设计、下单，这样店内的商品即便有些过时也可以全部售出。更关键的是，由于公司的店面众多，导致单个商品的订货总数较大，于是GAP可以直接从亚洲工厂进行采购，从而大大降低了成本。另外GAP公司在供货管理上也下了一番苦功，建立起了完善的管理制度。例如，必须将商品的库存时间控制在49天以内，这样就比竞争对手缩短了一半时间；每两个月必须推出新款；等等。通过以上一系列措施，GAP公司在行业中取得了绝对性的优势。

GAP公司以低廉的价格为广大消费者提供了时尚的服饰，获得了生意场上的成功。可以说这也是纵向一体化模式应用上的成功。1987年，GAP的店铺总数超过了600家，营业额突破了10亿元。

与此同时，意大利的贝纳通公司，凭借独特的色彩艺术和后染技术，^[6]联合当地众多小型服装企业，同GAP一样通过品牌经营模式快速席卷了整个欧洲，甚至在美国也备受当地消费者的喜爱。

可以说，20世纪80到90年代，是GAP和贝纳通的时代。不过，它们采用的依然是“设计—大规模订单—销售”的生产模式，因此也被人们称为“推动型SPA模式”。

市场反应灵敏，WORLD做到极致

与此相对，20世纪90年代前期，WORLD公司通过自主服装品牌OZOC确立了另一种SPA模式—— “拉动型SPA模式”，即产品售出后立即组织再生产的商业模式。1993年WORLD公司成功推出了OZOC，1995年又陆续推出了Untitled、INDIVI、INDEX等多个服装品牌，从而成功摆脱了网络泡沫后经济低迷的态势。此后，服装的零售业务逐渐成为WORLD公司的支柱性产业，2003年，批发业务的销售额已锐减至营业总额的20%。

当初，批发业^[7]如日中天，可TAKEO KIKUCHI（1984）和 DOLCE等男装品牌的创始人寺井秀藏（1949— ）却认为其中浪费严重、存在风险，为此他深感不安。

一天，他不经意间读到了一篇关于铃木敏文的文章，文章中写道：铃木曾在接受采访时说，7-11虽利润较高，但比起看得见的利润，看不见的浪费更大。如果连7-11都存在浪费的话，那么自己的公司就可想而知了。于是他进行了一番调查，结果让他大为震惊，由于行业习惯，公司的批发业中潜藏着巨大的浪费和风险。

公司的生产计划通常是半年前就定好了，如果生产出来的产品符合当季的流行趋势，很难进行返单。如果不符合当季的流行趋势又会造成大量的库存，进而导致企业亏损。另外，销售工作通常交由店铺来做，而公司自己却做起了“甩手掌柜”。

1991年，寺井被任命为经营企划部的总部长，从那时起他大力主张拉动型SPA模式的构想（称为“SPARCS构想”）。为了实现“7天满足客户需求”这一目标，公司采取了以下方案：一是推行“多品类、少量化”生产体系，充分依靠国内工厂，实现4日内交货；二是每周确认商品计划，及时进行调整。

一切以店面的销售情况为基准。商品的销售一般集中在周六、周日，如果从下单到收货只需4天（星期一下单→星期五收货），就可以跟上销售节奏了。另外，关于商品的设计、店面的宣传等，工作人员每周都会聚在一起进行讨论，这样就可以尽早发现问题，及时进行改正。

不过，他“伟大”的 “SPARCS构想”并未得到其他人的响应。当时，公司中大部分人还都沉浸在泡沫经济带来的喜悦之中，人们认为他的构想才是不切实际的泡沫。恰好公司旗下的一个品牌因为长期亏损，决定撤销。

寺井找到了这些面临失业的年轻人，问他们愿不愿意同自己创立一个新的品牌。

答案当然是肯定的。于是，寺井让他们给出方案，最终他留下了一个方案和支持该方案的20名员工。这20名员工个个年轻气盛，干劲十足。

品牌创立的第一年，由于加工工厂没能满足按周交货的要求，同时又没有上一年业绩作为比较，对于这项业务公司上下无人看好。不过寺井和员工们并没有因此放弃，而是在1994年正式推出了OZOC，这项业务不仅扛住了1995年阪神大地震后经济下行的压力，还在1996年实现了盈利。该品牌服饰的库存天数仅为22天，比GAP还少了一半，最大程度上减轻了库存压力。

正是基于这一彻头彻尾的变革，OZOC才取得了前所未有的成功。

于是，寺井趁热打铁，又推出了另一品牌—— Untitled。他希望借此实现“SPARCS”的第二步伟大构想，其中就包括把供应商打造成“WP2”的大胆尝试。

看快速时尚品牌ZARA如何深耕顾客市场

INDITEX公司（主营的品牌为ZARA），是西班牙的世界级时装零售巨头。2000年店铺总数超过了1000家，其中海外分店超过了店铺总数的1/3，销售额达到了营业总额的一半。虽然它的营业额仅为GAP的1/5 （26亿欧元），但涨势却极为强劲，年增长率高达30%，利润率也远高于GAP，大有同瑞典的H&M一道赶超GAP之势。

但INDITEX和H&M并没有同GAP进行正面交锋，而是通过锁定不同的消费人群，培育不同的竞争力从侧面发起了进攻。

1975年，INDITEX公司的创始人阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega，1936— ）为了给退货商品找到一条出路，在西班牙全境开设了若干家针对女性的服装零售店。

奥尔特加的公司原本就是一个集缝制、物流和销售于一体的小企业，慢慢地自然就走上了自主品牌的经营之路。然而，奥尔特加却打破了GAP对SPA模式的认知，他不进行预测就大量订货。

ZARA不预测流行趋势，也不制造舆论引领时尚，而是通过不断地推出新产品，寻找消费者的真正需求。为了与潮流同步，某产品推出一周后，如果销量不佳便立即下架、停产。

不过，即便销路良好，上架时间也不会超过4周。这样顾客会常来光临，同时也会有一种“再不买就下架了”的危机感。

因此，ZARA的顾客年平均来店次数高达17次，而其他品牌仅为4次。这样ZARA就不必通过开发新客源、扩大顾客群来提高营业额了。

提高新品投放速度，追逐服饰流行步伐

对于流行，不去预测，而是紧随其后。这样的做法，不仅保证了销售额的稳定，也不必经常打折甩货，自然提高了利润。然而，GAP却做不到这一点，因为仅仅从策划到商品上架，GAP就至少需要9个月时间。

与此相比，ZARA却仅需两个礼拜，^[8]比GAP快了20倍！

● 构图、设计：1个月→4天（约为1/8）

● 打样：3个月→4个小时（约为1/500）

ZARA的生产方式与贝纳通大体相同，它充分利用了当地的工厂资源，这也成了其他公司难以效仿的原因之一。

正是这种快速时尚型SPA模式的诞生，才促使流行服饰走上了低价化、多品类的经营之路。

21世纪以后，INDITEX公司取得了迅猛发展，2009年终于超过GAP坐上了自主品牌零售业的头把交椅（2013年营业额高达2.1万亿日元）。

跟随流行脚步，不断推陈出新。这种摸着石头过河的经营模式却成就了世界级的服装企业。然而INDITEX公司，身旁有悍将“H&M”，身后有追兵“Forever21”，想要保住自己的霸主地位，恐怕也绝非易事。

靠材质一较高低，优衣库的“超级纵向一体化SPA”模式

当INDITEX、H&M、GAP称霸世界之时，日本国内也出现了一家自主品牌服装公司。它便是迅销公司旗下经营的品牌优衣库。

优衣库既没有采取快速反应战略，也没有推行快速时尚路线，而是充分发挥原材料的优势和强大的研发能力，在各地开设了大型的基础类服饰商店。

通过和产业上游的纺织公司进行合作研发，1988年优衣库推出了摇粒绒产品，2006年推出了HEATTECH保暖系列产品，2008年和2009年又先后推出了 BRATOP和轻羽绒系列产品。无论哪款产品的出现，都在当时引发了一波消费热潮。

特别是2006年，优衣库和日本东丽公司达成了战略合作协议，双方将通过一体化合作，共同推进产品的开发与研究，合作初期双方就对73个项目展开了深入探讨。据推算，今后5年间双方的交易额将累计达到4000亿日元。

优衣库不仅注重服装的时尚性，也极力宣传着简单自然的穿衣理念。虽然海外事业曾一度受挫，但这并未阻止优衣库进军海外的步伐。如今，优衣库的海外销售额达到了1.3万亿日元，约为总销售额的30%（2014年8月的估算值）。

迅销公司的创始人柳井正为自己设下了新的目标：到2020年，公司在全球范围内的总营业额为5万亿日元。他深知，想要在全球的服装行业有一席之地，这还只是最最基本的条件。

从雅虎的门户网站到谷歌的检索广告

无心博士论文，雅虎意外诞生

杨致远（Jerry Chih-Yuan Yang，1968— ），雅虎的联合创始人之一，他常说自己的成功纯属偶然。

1994年，杨致远与同在斯坦福大学从事研究工作的大卫·费罗（David Filo，1966— ）一起创办了雅虎，当时杨致远选择读博只是迫于就业的压力。^[9]那时互联网刚刚兴起，两人对此产生了浓厚的兴趣，他们收集了许多自己感兴趣的网站，^[10]为了查找方便，还特地开发了搜索引擎。

1994年他们推出了一项服务，并将其命名为“杰瑞全球咨讯网指南”（Jerrys Guide to the World Wide Web）。其中网站的数据存放在杨致远的电脑内，绰号为“Akebono”；而搜索引擎则存放在费罗的电脑里，绰号为“Konishiki”。此后，他们将数据和引擎移动到了大学的服务器内，并改名为“Yahoo！”，结果点击量大增，大学的网络不堪重负。

无奈之下，两人决定成立公司。他们觉得“这是天意，是在为全人类谋福利”，因为不久的将来，全世界的人才都会聚集到互联网，而如何找到他们想要的信息就显得尤为重要了。

这一方案引起了许多风投公司的兴趣。最终杨致远和大卫·费罗选择了红杉资本，并成功获得了1000万美元的投资。1995年Yahoo公司成立，在红杉资本的帮助下，他们还聘请到了一位管理界的英才。

红杉资本、路透社、孙正义，助雅虎驶入发展快车道

雅虎公司的成立，虽说是无心插柳，可此后的一年间却经历了一场拼体力、拼速度的市场争夺战。

1994至1995年，短短的一年间Excite、Infoseek、Lycos、AltaVisa等搜索网站纷纷崛起。尽管网络这个商圈无比巨大，但对同种业务来说，不是你死、就是我亡。由于网络效应通常是强者必胜，因此想战胜对手，就必须提高客户的访问量。

公司成立的前10个月，营业收入仅为150万美元，支出却高达214万美元，损失达到了64万美元。虽然红杉资本增投了200万美元，资金周转还是很快又捉襟见肘了。

就在此时，天降神兵。路透社决定与雅虎联手，推广最新的新闻资讯，结果雅虎的访问量大增，为此也吸引了80家公司前来投放广告，彻底让公司扭亏为盈。

与此同时，日本软银的总裁孙正义（1957— ）也找到了杨致远，他提出了成立日本雅虎的设想，并愿意出资购买雅虎5%的股份。

在此之前，孙正义先后以800亿日元的价格收购了Comdex电脑展，以2300亿日元的价格取得了Ziff-Davis出版公司的经营权。当时，Ziff-Davis出版公司的总裁认为雅虎前途无量，闻此孙正义立即决定与井上雅博进军雅虎市场。不过，当时的雅虎，员工还不足6人。

雅虎——门户网站的大赢家

第二年4月，雅虎首次公开募股之前，孙正义决定投资100亿日元购买雅虎29%的股权。起初雅虎公司面露难色，但孙正义表示Comdex和Ziff-Davis两家企业日后也一定会全面支持雅虎，最终达成了投资协议。

雅虎利用这部分资金，进一步统合邮件和理财服务，最终在门户网站的激烈竞争中脱颖而出。

● 对大量网站进行人工编排、分类整理，在网站内部实行目录式搜索

● 无偿提供邮件、聊天、游戏、购物导航、日历、理财等服务，在标新立异的基础上，提高用户的访问量，延长用户的访问时间（浏览量）

● 通过投放横幅广告获取收益

雅虎作为一家门户网站，因其庞大的访问量，赢得了世人的赞誉。1999年底，雅虎公司的市值曾一度高达至1090亿美元（按当时汇率折算，约合11万亿日元）。2001年由于网络泡沫的崩溃，虽然市值锐减至原来的1/20，不过总算保住了它在门户网站中的领导地位。

不过，令人可笑的是，互联网的迅猛增长却削弱了雅虎作为门户网站的价值，更有意思的是，雅虎的劲敌谷歌，同样出自斯坦福大学的两名学生之手。

横幅广告的没落与关键字广告的崛起

以雅虎为首的互联网企业，在横幅广告上下足了功夫，为此也研究出了许多不同类型，如保证投放期限、保证页面浏览量、保证点击量^[11]、保证投放效果（即未达到规定的资料索取量或商品购买量前，广告不会中止）等各种类型。其中保证点击量类型和保证投放效果类型是佩利的广告模式难以比拟的，这种广告模式新颖独特，深受广告主的欢迎。

雅虎和同行们恐怕也未曾想到，一时间巨大的广告收入就涌向了互联网产业。2000年，美国在网络上投入的广告费用就超过了80亿美元（超过全体费用的3%）。

然而，这种广告的效果却与日俱减，这主要是缘于信息泛滥。20世纪90年代初，网站的数量还数以万计，可几年后却猛增至几十亿。依靠人工编排的目录式搜索引擎已无力将各类网站都收纳其中。而Infoseek这样的智能搜索引擎虽悄然兴起，但由于搜索的精确度差，在当时还未能广泛应用。

正是创建于1998年的谷歌让智能搜索的精确度得到大幅度提升。谷歌凭借两项新技术^[12]后发制人，它的搜索服务一经推出就以绝对的优势获得了用户的一致好评。2002年，谷歌成为美国最大的搜索引擎，大大提升了人们的搜索能力。

同时，一种与之对应的广告模式也应运而生，那便是“文字链接型网络广告”，亦称为“关键字广告”。当你使用搜索引擎检索某些关键字时，相应的广告就会显示在搜索结果旁边。而搜索结果的显示位置取决于这些关键语句的竞价排名。因此想让自己公司的搜索结果靠前，就必须支付相应的费用，词汇越热门价格就越高。

1996年斯科特·巴尼斯特（Scott Banister，1975— ）率先提出了这一理念，而后又卖给了Idealab的创始人比尔·格罗斯（Bill Gross，1958— ）。1998年格罗斯成立了一家新公司（其后的Overture），并亲自验证了这一理念。这次实践为众多搜索网站送去了福音，人们开始意识到只有这么做才能让搜索服务实现盈利。此外，对许多无力承担横幅广告高额费用（因为占据了页面位置）的中小企业来说，这无疑是帮它们找到了一条成功之路。

谷歌集中全部资源，寻求商业模式变革

然而，雅虎和微软（门户网站为MSN）却没有积极地引入这种搜索模式。大概它们觉得自己的门户网站家喻户晓、访问量大，加上横幅广告已经让它们赚了个盆满钵满吧。

因此，微软虽然于1998年就以2.7亿美元的价格收购了LinkExchange，可2000年才推出相应的搜索服务^[13]。雅虎也同样姗姗来迟，2001年才采用Overture的技术，引入了关键字广告模式。

而谷歌却见缝插针，1999年还被世人称为“惊人的搜索引擎”，虽然当时谷歌的收入几乎为零，却成功吸引了30亿日元的投资。后来由于谷歌未能与Overture以及LinkExchange达成收购协议，2000年10月才自行研发了AdWords模式（即付费网络推广模式）。

雅虎的“三大失误”：

①2000年6月—2004年2月雅虎的搜索引擎为谷歌所用，雅虎还在后面推动了谷歌的发展。

②2003年才以16亿美元的价格收购Overture。

③2004年才以侵权为由向谷歌AdWords提起了诉讼，后仅向谷歌索要260万股（当时市值约算为2.6亿美元）即达成和解。

雅虎，门户网站的创立者，曾一度凭借迅猛的发展速度荣登业界翘楚。不过，只因没能及时转向智能搜索引擎和关键字广告，竟败给了4年后才出现的谷歌。

2004年，谷歌首次公开募股，2005年市值就超过了1000亿美元，为雅虎1倍之多。

eBay开创的“C2C电子商务平台”

eBay，为“小个子”提供了交易场所

谷歌AdWords的出现，让“小个子”（个人和小企业）也看到了曙光。即便是一桩小生意，只要有特色，就有可能利用关键字广告取得成功。同时由于特色产品涉及的关键字并非热门，因此广告费用也就相对较低。就这样，分散在世界各地的“小个子”终于有了属于自己的舞台。

早在几年前，一家名为eBay（当初为Auction Web）的线上拍卖网站在美国西海岸诞生了，它的出现将贸易双方同时拓展至个人。起初，创始人皮埃尔·奥米迪亚只是为了消遣，才建了这个网站。

“如果把消费者直接联系在一起，会发生怎样的化学反应呢？”

网站建好后，虽未进行任何宣传，但用户的访问量却在短时间内猛增，短短的一个月就让奥米迪亚赚取了1000美元。于是他果断放弃General Magic（苹果电脑的子公司）的工作，踏上了创业之旅。

奥米迪亚为了吸引更多的用户，特别设置了留言板功能，希望借此为消费者营造一种网络社区氛围。通过他的不懈努力，用户在eBay上的月平均浏览时间长达105分钟，而亚马逊仅为13分钟。

此外，对用户来说，低廉的费用就是最大的魅力。起初，每件商品的上架费仅为10美分，成交手续费也仅为1%。^[14]

为此，eBay的商品数量和成交次数出现了成倍上涨，公司成立初期就实现了盈利。其实奥米迪亚的这家公司仅有两名员工—— 他和他的朋友，而办公场所就在家里，完全不用进行任何基础投资，因此理所当然能够快速实现盈利。这和贝佐斯创办的亚马逊截然不同，eBay只是提供了一个交易平台，物流和结算统统由用户自行处理。

这种商业模式虽然简单，但它的发展和收益却是惊人的，可以说没有互联网就不会有这样的奇迹。1997年的高峰期，仅1天eBay就能促成80万笔交易。

此后，奥米迪亚听取了风投公司Benchmark Capital 的建议，将公司的经营交给了美国东海岸的一位女性。

她毕业于哈佛商学院，曾就职于多家大型企业：其中包括宝洁公司、著名的咨询管理公司贝恩公司、华特迪士尼公司、头号玩具制造厂商孩之宝公司（Hasbro），此外还担任过互联网花卉公司的总经理。她就是梅格·惠特曼（Meg Whitman，1956— ）。

从结算基础设施到物流基础设施

1998年3月，梅格·惠特曼远赴美国西海岸，正式出任eBay公司 CEO。当时eBay的员工仅有30人，年营业额还不足470万美元。而惠特曼的到来，让这个连接个人（或小微企业）的拍卖网站实现了跨越式发展。

上任伊始，为了推动公司上市，惠特曼煞费苦心。当时，eBay的公开发行价仅为18美元，可上市当日却翻了2.7倍，暴涨至47美元。为此，eBay的市值瞬间超过了19亿美元，较竞争对手高出了5倍。

借此良机，惠特曼加紧了相关企业的并购步伐。并购的首要目标就是类似网站，截至2002年，eBay收购了7家网站，费用超过了8亿美元。

紧接着惠特曼又开始强化作为基础环节的在线支付体系。2002年eBay以2亿美元的价格成功收购了PayPal。而eBay的4600万（当时）用户，让PayPal的交易额迅速提升了80%。通过两者的相互促进，公司又迈上了一个新的台阶。

不过，eBay并没有停止并购之路，2005年eBay又以25亿美元的价格收购了Skype。然而这次收购却未给它带来任何收益，反倒使股票大跌，惠特曼也因此备受质疑。

2008年3月，迫于外界压力，惠特曼宣布辞职。然而，在她任职期间，eBay的营业收入足足上涨了200倍，市值高达77亿美元（根据2007年1至12月的全年统计），在欧美市场无人能及。

之后，约翰·多纳霍（John Donahoe，1960— ）接手CEO一职，上任后他努力提高以Skype为首的业务效率，大力强化移动交易体系，通过他的一系列举措，公司的效益逐渐回升。如今，eBay年收入已达到138亿美元，净利润高达36亿美元（根据2113年1至12月的统计数据）。其中一半的收入，来自PayPal等结算业务体系。

不言而喻，支撑起这个庞大事业的正是活跃在全世界的1.28亿用户。eBay为个人和小微企业创造了一个平台，从此让生意变得格外简单。

然而，世界瞬息万变。目前，eBay的日均新增商品数量超过了1000万件。为了帮助买卖双方顺利完成交易，为了时刻保持自己公司的竞争力，多纳霍自上任以来，先后收购了60家公司，光是收购费用就达到了140亿美元。为了与同为电子商务平台的亚马逊公司一较高低，2011年eBay又以24亿美元的价格收购了集供销、仓储、配送、收款于一体的世界级物流企业GSI Commerce，借以加强公司的物流能力。

不过，eBay最大的贡献，还要数它为社会输送的大批人才。PayPal被eBay收购后，很多员工选择了辞职，但他们不只是辞职而是向新的事业发起了挑战。后来这些人还被戏称为“PayPal黑帮”。

YouTube、LinkedIn、Yammer、IronPort、TESLA、Yelp以及本书前文中提到的Square、PayPal的创始人都属于这群“黑帮人士”。他们从PayPal辞职，虽然放弃了许多权利（优先认股权等），却在成功创业的路上收获了更高的利益。关于其中几个商业模式，我们在下一章也会有所涉及。

雨后春笋般的“B2B电子商务平台”与无心插柳却成荫的“B2C电子商务平台”

90%的电子商务均属B2B！

1999年，亚马逊、eBay等面向消费者的电子商务平台日渐兴起。然而在美国，90%的电子商务仍为企业间的各类贸易。这不仅是因为各行各业都制定了相应的数据交换标准（电子数据交换技术，即EDI：Electronic Data Interchange），更是因为电子商务平台本身的巨大推动作用。

1993年 Mosaic浏览器成功发布。第二年春，名为Commerce net的电子商务研究机构在硅谷落户。1996年GE公司正式启用了自主研发的零部件网络调配系统，并取得了良好的成绩。不过，这还只是一对多的商业模式。

随着互联网的发展，1995年以后多对多的商业模式终于出现了。这种商业模式为许多采购企业和销售企业提供了简单方便的交易平台（B2B电子商务平台）。2000年初，各类电子商务平台的数量超过了2000家。

这些平台中不仅涵盖了汽车、化学、电子，还涉及建筑、耗材等各行各业。2000年仅美国，电子商务的贸易额就达到了250亿美元。^[15]买方通过竞拍可以节省成本，卖方借此平台可以扩大销路。

当时，人们普遍认为在互联网的革命中B2B商业模式一定是最后的赢家，股票市场对此也深信不疑。因此，在美国电子商务的顶峰时期，B2B企业的市值均突破了千亿美元。

电子商务平台——行业内的淘汰赛

Fast Parts（1996— ）是一家销售库存电子元件的商务平台，它允许用户匿名买卖，同时保证交易中的可信度和透明度。1994年，网站的创始人Gerry Haller在硅谷的酒吧中，无意间听到了有人抱怨电子元件的库存问题，于是他抓住了机会，创办了这家Fast Parts电子商务平台。

Chemdex（1997— ）是一家生命科学领域的电子商务平台，主要从事试剂、酵素、生物制品以及科研设备的线上交易。顾客大多为该领域的企业和科研机构，它们的聚集也吸引了投资者的注意。2000年Chemdex公司的市值超过了40亿美元。

Metal Site（1998— ）是一家从事钢材交易的电子商务平台。1995年，Richard K. Riederer（某钢铁企业CEO）和朋友吃饭时，随便说了一句“钢铁就不能在网上销售吗”？这无心之言却成了Metal Site的创立契机。因为钢铁制品的种类繁多，所以平台建设之初，遇到了重重困难。不过在大家的不懈努力下，最终该平台还是汇集了60家钢铁制造企业和1万家钢材采购企业。

可是到了1999年底，GE呼吁所有的钢材采购企业都加入e-steel，为此业界也掀起了一阵波澜。因为GE和福特的巨大影响力，加盟e-steel的钢铁制造企业超过了100家。

2000年，化学品的行业巨头巴斯夫股份公司（德国）宣布，该公司的大部分化学原料将通过Chem Connect（1995— ）的World Chemical Exchange进行采购。这个平台汇集了4000家公司，其中20家为行业内的“超级巨无霸”。

随着电子商务平台的大量涌现，同类平台的竞争愈演愈烈。最终，一个行业中能够胜出的平台仅为1到2家。毕竟同一行业内并不需要那么多商务平台。

2000年2月，通用、福特、克莱斯勒把各自的采购网站整合到了一起，^[16]创建了名为Covisint的电子商务平台。此后，雷诺和日产也加盟其中，Covisint大有一统江湖之势。此后，各大商务平台纷纷与大型企业联手，并于2000年成功打开了日本市场。

Ariba vs Commerce One，业界标准争夺战

随着电子商务平台的发展，Ariba和 Commerce One等软件服务公司也取得了不错的成绩。它们利用各自开发的软件为电子商务平台提供着支持与动力。

和B2C不同，在B2B世界里，每个商家的信息量和成交量都极其庞大。如果人工输入数据，既费时又费力。

为了解决这一问题，1998年，W3C正式批准了可扩展标记语言（XML）的标准定义。由于XML只使用一系列简单的标记来描述数据，它的实现将极大程度上节省时间和精力。

Ariba和Commerce One分别推出了自己的标准，希望能在业界普及。结果这两种标准一经发布，很快便为多数电商平台所采用。为此，Ariba和Commerce One也加紧了软件的销售步伐。

● 投入大量研发经费，基于XML构建起各自标准

● 广泛应用于各类电子商务平台，为业界普及奠定了基础

● 通过向企业销售软件，实现盈利

这种模式跨越了行业界别，拓宽了盈利范围，是标准的水平分工战略。两家公司上市后，Ariba的市值高达400亿美元，而Commerce One的市值也达到了213亿美元。不过，由于两家公司在研发阶段投入了大量资金，而销售额仅有几十亿美元，所以在当时，两家均为严重亏损。

泡沫瞬间破裂，B2B市值大跌

2000年3月，网络泡沫开始破裂。由于美联储（FRB）连续调高利率，仅仅1个半月，纳斯达克指数就从5048点下跌至原来的60%，虽然也曾一度反弹，但一年后还是缩水了70%。

2001年9月的“9·11”恐怖袭击事件让世人恐慌不已，10月安然公司陷入欺诈丑闻，紧接着12月又宣布破产（负债总额高达310亿美元）。2002年美国世界通信公司也因财务丑闻宣布破产（负债总额高达410亿美元），一系列冲击让世界经济一下子跌入了谷底。

其实，许多互联网企业正是依靠融资才得以周转。因此，大量企业由于股市和风投公司的撤资，在资金周转上出现了问题，最终不得不宣布破产。特别是B2B企业，因为来自供销实体企业的投资锐减，这些企业的股价一落千丈，市值总额跌至原来的1/100。

安然事件更是重创了投资者和社会公众对于网络经济的信心。安然公司曾一度宣称自己是天然气、电力等能源市场上的领军企业，并率先在全球范围内建立了线上交易体系。其实，只是通过内部的虚假交易造成了一片繁荣的景象而已。这种唯利是图的卑劣交易最终导致了严重的“加利福尼亚电力危机”（电价疯涨、电量不足），这次危机不仅给美国社会造成了巨大的经济损失，也让多家电力企业陷入死亡棋局。

1996年美联储主席艾伦·格林斯潘曾告诫人们，互联网产业的蓬勃发展与IT产业不同，它呈现出的是一种非理性繁荣。不过，大概是他的提醒为时过早吧，当时并未引起人们的注意。

2000年4月，耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他名为《非理性繁荣》（Irrational Exuberance）的书中也指出：美国的互联网景气只不过来自投资者“见涨买入，买入见涨”的心理，总有一天必跌无疑。虽然这本书在当时荣登畅销榜，但是他的警告却为时已晚，经历了爆发式成长的B2B产业正如字面所言，先是直上云霄，接着散落一地。

对多数互联网企业而言，终究还是没能逃过此劫。创立于1995年互联网起步时期的Free Markets，年交易额曾一度超过100亿美元，当时俨然成为电子商务平台中的领袖。可世事难料，2004年仅以5亿美元的价格就被Ariba收入旗下。

螳螂捕蝉，黄雀在后，到了2012年，吞并Free Markets的Ariba也被收购（收购价格为43亿美元），而收购它的正是年销售额高达162亿欧元、全球第三大独立软件供应商——德国的SAP公司。

Commerce One曾是SAP公司的劲敌，后因经营不善宣布破产。SAP公司也曾向Commerce One投入过几亿资金，企图力挽狂澜。但发现Commerce One无可救药后，便立即将其放弃。我们惊奇地发现，在B2B行业里，笑到最后的大都拥有强大的实体经济。

互联网企业相继破产，亚马逊能否屹立不倒？

随着网络泡沫的破裂，许多B2C企业也遭受了重创。虽然从整体上看，电子商务市场有所扩大，但由于难以筹措资金，没有实体经济作为支撑的互联网企业相继宣告破产，其中就包括全球最大的网络玩具公司eToys和英国的在线服装零售公司Boo.com。此外，网上音像制品公司CDNow（1994— ）和线上超市Peapod也分别被德国和荷兰的公司收购。

之后，我们听到了许多来自分析人士和营销专家的声音：

“（像亚马逊那样的）单一型互联网企业是不会长久的，只有那些拥有实体经济的互联网企业（Click & Mortar^[17]）才具有强大的竞争力”，“线上零售业务不适合（像亚马逊那样的）大型公司，只适合小型市场”，“亚马逊注定失败，注定无法盈利”！

2000年，雷曼兄弟公司的分析人士指出，“如果亚马逊不做出改变，一年内它的资金就将归零。从实体经济的角度来讲，它的财务状况还不如一个三流企业”。另外两家评级机构也讽刺道：亚马逊的股票完全是投机性的垃圾债券。不过，就在1999年，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯才刚刚当选为《时代》周刊的年度人物（Person of the Year）。

2001年10月，亚马逊的股票跌至5美元，仅为高峰时期的1/20。现在看来贝佐斯当选为《时代》年度人物，除了荣耀，又多了几分嘲笑。

贝佐斯的亚马逊，用IT力和物流力撑起了“一站式理念”和“长尾理论”

亚马逊的急速创立与慢速发展

1994年，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeffrey P. Bezos，1964— ）以惊人的速度进入了互联网行业。

那年春天，时任基金公司副总裁的贝佐斯，注意到了互联网的飞速发展，这一年互联网的使用率较上一年高出了23倍。“难道互联网就只能用来聊天，不能干点别的吗？”他想到了销售，于是列出了一张销售榜单，20多个商品中书籍位列榜首。

当时，书籍已经实行了邮购，因此实体书店中即便头号企业的市场份额也未能高于20%。贝佐斯坚信，这是一个千载难逢的好机会。

1994年夏天，他毅然辞职，和妻子踏上了创业之旅。在搬家公司的货车由纽约驶往美国西海岸的途中，他和妻子乘飞机来到了得克萨斯州，从继父那里借来了一辆雪佛兰汽车后，^[18]便一路向西。

途经旧金山时，贝佐斯还面试了一名程序员，并当即聘用。一到西雅图，他们就租下房子，^[19]购买电脑，就这样亚马逊在一间车库中诞生了。而这时，搬家公司的货车还未到达。

正是这般神速，才使得贝佐斯胜出。在高速发展的互联网行业，特别是电子商务领域，早一天掌握技术，早一天运用其中，就多一分胜算。

1999至2001年期间，美国的互联网行业愈来愈热，亚马逊却进入了慢速发展时期（相对来讲）。

物流中心，让亚马逊拥有绝对实力

2000年以前，亚马逊的销售额连续几年实现了翻倍增长。不过，2000年亚马逊的销售额仅比上一年增加了68个百分点，无形中损失了 1000亿日元。不过，这全在贝佐斯的意料之内。

2000年，亚马逊拥有了8家物流中心，其中6家为当年所建。每家的建设费用约为5000万美元。这样，物流中心的总建筑面积由原来的3万平方米扩大至了50万平方米，员工的总数也增加至8000人。

很多分析人士认为此举不妥。

“请停止向物流中心投资！”“我们是向互联网产业投资，可不是向物流产业投资！”“多希望亚马逊能再起飞一次！”

2000年4月，随着网络泡沫的破裂，亚马逊的股价持续下滑，到2001年5月已经跌至5美元，仅为高峰时的1/20。

但贝佐斯并不介意。因为他坚信，网络泡沫破裂后，亚马逊的优势会更明显。

因为迄今为止，还没有哪家公司能在第二天或第三天就将物品准确无误地送到全美的消费者手中。如果 “快递”对顾客来说是一种价值的话，那么亚马逊的做法本身就是一项商业变革，且尚无对手。

“长尾”效应，利润的源泉

由于亚马逊上的图书种类远比实体店更为丰富， “推荐书目”也确为精挑细选，再加上无人能及的快递服务，因此在美国受到了3亿消费者的无比青睐。而公司的核心竞争力正是源自贝佐斯在物流方面进行的投资。2003年，亚马逊扭亏为赢，再次驶入了发展轨道。

2004年美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森（Chris Anderson，1961— ）用 “长尾理论”（The Long Tail）解释了网店中品类齐全的经济价值。他指出，以亚马逊为首的大型网店，其绝大部分营业额都来自实体店难以销售的小众商品（Obscure Product），例如亚马逊上，小众商品的营业额就占到了总营业额的57%。

关于230万种图书的销路，大致遵循以下两大规律：

【幂律分布】热门商品销量佳，冷门商品数量大；

【28︰72】虽然营业额大都源自热门商品，但二八定律并不符合实际，冷门商品（长尾部分）对销售额也有巨大贡献。

最初注意到这一现象的并不是经

营领域的学者。1999年，来自罗马尼亚的物理学家艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（Albert-László Barabási，1967— ）发现，互联网的连接方式并非杂乱无章，而是呈幂律分布。巴拉巴西将其称为“无尺度网络”，并在社会学界引起了广泛关注。

2003年，麻省理工学院的经济学者埃里克·布吕诺尔夫松（Erik Brynjolfsson）和他的学生等人通过对亚马逊的分析，证实了这一理论。

比起销售额，“长尾理论”的效应更能体现在产品利润上。处于“长尾”部分的冷门商品，如果放在实体店内就成了占地方的赔钱商品，但放在网店上，哪怕全美只有一件（甚至没有），再怎么无人问津都不会增加成本。由于美国没有书籍的再贩制度(Resale Price Maintenance System，日本有此项制度)，冷门商品便可以按照原价出售，^[20]因此利润十分可观。

亚马逊的五大商业模式革新

亚马逊成立20年后，作为实体书店No.1的巴诺书店（Barnes & Noble）也退居到了二线。2013年，亚马逊的年销售额达到了745亿美元。

为了开拓海外市场，拓展销售品类，推进电子化图书，开展云服务，亚马逊继续在IT和物流方面投入大量的人力、物力。

从整体来看，亚马逊在商业模式上有五大创新。

①直销网站：通过强大的IT和物流能力，创建了一个集书籍、玩具、音乐、录像、家电于一体的综合性直销网站。

②商务平台：在网站的基础上，推出了电商平台，吸引了更多经销商。这部分营业额占据电子商务全部收入的40%。^[21]

③收费会员：成功推出了当日免费配送等“Amazon Prime”服务，从中获利近10亿美元。

④电子图书：低价普及客户端，利用电子图书进行盈利。

⑤基础服务：推出名为Amazon Web Services（以下简称为AWS）的云服务。

可以说这五大创新，并不是在创业过程中偶然得来的，而是贝佐斯当初就设定好的目标。

从2012年7至9月的统计结果上看，亚马逊时隔9年首次出现亏损。其实，销售额较上一年增加了27个百分点，但先行投资的金额却超过了增收的金额。亚马逊的股价在经历了暴跌暴涨之后，最终稳定在了240美元左右。不过根据2014年1月的统计数据，亚马逊的股价再次发生波动，每股超过了350美元。

目前，从亚马逊的销售情况上看，除书籍和音像制品以外，产品的销售额已经达到了70%，美国本土以外的销售额也超过了40%。亚马逊真的没有死穴吗？

最近，贝佐斯宣称他绝不会走乔布斯失败的老路！

他究竟何出此言呢？答案请见下一章的最后一节。

[1]戴尔用这笔钱购买了一辆宝马（当时虽未取得驾照）。

[2]当时的价格约为1300美元，现在至少值5000美元。

[3]和红杉齐名的投资公司。杜尔在IT产业投资方面也有较深的造诣。

[4]当初，埃克森和美孚等大企业会一次性向戴尔订购50—100台电脑。

[5]1990年推出的Windows 3.0，因操作的简便性迅速席卷了OS市场，1991年市场份额超过85%。

[6]对缝制后的针织品进行染色，可以保证产品不变形，且不用事先确定色彩方案。

[7]由WORLD进行企划、销售。

[8]如果是改进工艺，仅需两周，最短一周。如果是开发新品，也只需4到5周。原有商品的返单只需要24到48小时。

[9]10岁时全家从台湾地区迁至美国，研究生毕业后，尚不想就业，于是攻读博士。

[10]1993年，互联网上的网站总数仅有623家，但到了1994年，激增至10022家，1996年更是翻了10倍，达到了10万家。

[11]1998年，由美国数字广告代理商ValueClick公司率先应用。

[12]两项新技术分别为：①通过聚类技术降低了分散处理的成本；②通过PageRank算法提高了检索的命中率。

[13]结果MSN几个月后就停止了关键字广告。

[14]目前，每月的上架商品数量低于50则不收取该费用，超出则收取30美分，佣金为成交额的10%。

[15]根据Jupiter的调查结果，另一种直销型B2B电子商务，贸易额达到了3110亿美元。

[16]福特和通用原本都拥有自己的电子商务平台，分别叫作Auto Exchange、Trade Exchange。

[17]人们把传统产业称为Brick & Mortar。这里把其中的Brick（砖块）换成了Click（鼠标），意味着互联网和实体产业的结合。

[18]贝佐斯的父母拿出养老钱（24.5万美元）助子创业，结果两人都成了亿万富翁。

[19]他认准了带有车库的房子。因为HP和苹果都是从车库中取得成功的经典案例。

[20]亚马逊的图书中，热门商品几乎都打对折。

[21]不过，来自平台手续费的收入仅为整体收入的10%。