“巨匠们的午后”（番外篇）德鲁克与我

三谷宏治（以下简称“三”）：德鲁克先生一生留下许多著作和预言，直到辞世为止，您一直在担任大企业的经营咨询顾问，95年的人生可谓完满了，日本人称呼您为“经营之神”。在您自己的著作中，您印象最深的是哪一部？

德鲁克（以下简称“德”）：我想应该是《公司的概念》吧。那时我在世界上最大的通用汽车公司工作了一年半，深入地了解了这个公司强大的原因，形成了我个人的想法并出版。但是……

三：但是通用汽车公司却将它作为“禁书”对待了？

德：大概是他们不喜欢最后提出的“应更加分权化”吧。原本关系不错的艾尔弗雷德·斯隆（通用汽车负责人）也暂时跟我不欢而散。但这并没改变我的信念。现在想来，那时的矛盾教会了我“自信与谦逊”。

三：您被世人接受可经历了很长的一段时间。

德：我能被认可也许是因为日本企业。日本人接受并活用了我通过著作表达的信息，1970年代之后，日本企业成为了包括通用汽车在内的美国企业的最强竞争对手。从那以后我的工作机会就多了起来。

三：说起来，戴明博士对战后的日本企业也有很大的帮助。

德：是的。后来是我将他挖走，那之后他就沉浸于质量控制工作之中。

三：您还与麦肯锡有很大关联吧。

德：马文·鲍尔（麦肯锡中兴之祖）曾经叫我帮忙，我拒绝了。我想我并不适合这个组织。我为他们思考出了“经营咨询”这个词汇，后来这个词被广泛应用。将“知识社会”和“创新”这两个概念推广到全世界的也是我。但我却总是提早了10年。

三：也许是20年。无论如何许多日本人都很崇拜您。

德：嗯。只是我希望他们的书架上不只有我的书，那样是非常愚蠢的。多多涉猎，多多经历，只有这样才能产生真正的价值。首先要做的就是拓宽自己的学习渠道。

三：好的，我记住了！

为撼动“巨象”而生的B3C框架

波特也没能把握的“巨象”

针对1996年波特在《什么是战略》中提出的“日本企业几乎不存在战略”，明茨伯格在其著作《战略历程》中以“波特的《什么是战略》并非战略”为题，对此文进行了痛批：

● 波特提出“业务效率化是必然的前提”，如果真的这样简单大家就都不用辛苦了；

● 效率的提升可以成为某种战略，这可能是大幅改变战略的契机；

● 波特将战略看作“演绎性、计划性”的东西，但他似乎并没注意到“战略学习或创造性战略（试错型战略）”的存在；

● 波特强调战略就是选择的问题，但这种选择只在多元化等不连续的决策中有意义；

● 如果说日本企业中不存在战略，那么就会出现没有战略也能成功的矛盾论调。

明茨伯格将这些批判性的话用寓言的形式总结了出来——

有个男的是经济学家^［1］。他并没有用手摸过大象，也没有可以参考的类似经历。他直接发现了一个问题。他说：“这头大象力量强大，而且气魄逼人。因此可以用接近曲线的图形来描绘它。”

这是个充满了明茨伯格风格的讽刺故事。明茨伯格的意思是：“波特并没有接触过巨象（企业或其经营战略），所以不能（或不愿）把握全体。”

明茨伯格虽然俯瞰了全体经营战略论，但他也只是给出了一个俯瞰经营战略的概念“变革方块”和一份运用现有方法的清单“变革方法映射”。

俯瞰全体的SWOT/TOWS和3C模型

波特的五力分析是理解业界构造、预测业界未来收益性的分析框架，波士顿咨询公司的经验曲线是理解并预测其中成本的工具；价值链的作用是理解公司优势，资源基础理论（RBV）中的VRIO分析则是分析这种优势的框架。

但以上这些都只是强调了经营战略这头“巨象”的其中一个方面。

实际上，有一套外部环境与内部环境并存、定位论与能力论并重的框架已经存在了：SWOT或TOWS矩阵。但这套框架只能用于整理和提供选项。

哦，还有另外一件工具：“3C分析”。它从客户（Customer）、对手（Competitor）、公司（Company）这三个视点出发考虑经营战略，将它们作为互相影响的因素对待。大前研一在其著作《策略家的智慧》（The Mind of Strategist，1982）中提出：“任何经营战略的建立，都必须全面考虑到这三个要素”，并将这 3C^［2］称为“战略三角”。

但是，只有Customer这个要素无法称为“外部环境”。这就是波特的五力分析所表达的最大的信息。

划定战场并总览全体

1996年，笔者创造了一套包含事业环境、优势/弱势议论的框架。本来打算用于商业学校的课本中，但后来也应用于实际的战略咨询项目，这大大地提高了它的作用和实际性。那以后的十多年间，有许多商业学校的学生学习这套框架，并以此改变自己公司的战略构筑。

它的名字是“B3C框架”。它是一个3×2的表格，基本上可以分为以下三个要素：

● 战场（Battle Circle）：表述市场的魅力程度与事业特征

● 对手（Competitor）：表述对手对事业的态度、优势/弱势

● 公司（Company）：表述自己对事业的态度、优势/弱势

把BCCC缩写一下就是B3C了。它与3C分析最大的不同之处在于，将第一个C（客户）的范围扩大到BC（战场）。这样一来，五力分析和产品生命周期战略就都可以适用于这个框架了。

“B3C框架”是为了撼动经营战略这头巨象而生的。下一页开始我将简单说明它的概要。

用B3C框架定义战场

上层是“对事业的态度”，下层是“取胜方法”

这个3×2的矩阵内容不超出“战场”“对手”“公司”。那么为何会有上下两层？

下层是普通的事业战略。下层考虑的是怎样在事业中成功（How to win）。但是，这样就只能停留在事业负责人（事业战略）的视点。作为经营战略的框架，应该还有更上一层的经营者（企业战略）的视点，即事业之间资源分配的视点。

这个上层框架的存在，是为了决定是否进行某项事业（Stay or Exit）、是否进行某项投资（Invest or not）。因此战场的上层是为了测量“市场魅力度”。如果魅力度较低，就没有必要进行积极的投资。

只是，“市场魅力度低”并不代表马上要进行“公司的缩小平衡或撤出”。如果对手公司选择了撤退战略，自己的公司就可以得到所谓的“残存者利益”。也就是说要观察其他公司的态度从而决定自己公司的态度。

用“市场魅力度”和“事业特征”观察战场

战场的上层是用来测量“市场魅力度”的，其中有三个基准：

● 规模（Size）：与自己公司比

● 成长性（Growth）：使用“产品生命周期”

● 收益性（Profitability）：使用“五力分析”

如果这三个基准过低，那么市场就没有魅力度可言。

在实际的分析中，还应注意以下几点：

● 规模：市场的大小是否符合公司的经营目的。比如，对丰田来说，只有1亿日元的市场规模就太小了。

● 成长性：即使有了大量的投资，成长期也不一定优秀。要好好考虑公司是否有投资的余力。

● 收益性：不是指公司现在的收益性，而是用五力分析法找出业界今后会有怎样的收益性。要以中长期视野为考虑中心。

需要注意的是，以上这些话并不是对“公司”这个因素而说的。

市场的下层是“事业特征”（Business Characteristic）。这个因素是为了理解“市场对怎样的参与者有利”。例如某市场对规模大的参与者有利，或者对行动快的参与者有利。

把握这些因素之后，就可以使用各种各样的分析工具和框架了。

● 优势矩阵：指明4种类型的事业特征（后述）

● 上层集中度分析：根据业界参与者的上层集中度（大规模企业的集中程度），推测何种规模是有效的（以及何种规模是无效的）。不过，如果市场中有小规模参与者存在，就要注意其存在原因

● 成本行为分析：规模、范围、经验、多样性等因素变化时，主要成本会怎样变化。可以使用经验曲线等

不过，在做这些分析之前，要首先把握住谁是真正的客户（准确地说是购买决策者，即DMU）、这些客户期望怎样的价值、提供这些价值会给业界带来怎样的成本变化，这是分析的大前提。DMU不期望的价值，无论怎样努力也是没有意义的。

用“优势矩阵”理解事业特征

接下来又轮到波士顿咨询公司登场。优势矩阵将事业特征分为4个种类。这个矩阵告诉我们决定企业收益性的最大原因。

● 规模型（Scale）事业：只有规模可以产生效用。规模大收益就高

● 特色型（Specialty）事业：除规模外的其他原因也会产生效用

● 分散型（Fragmented）事业：规模不产生效用，只有其他因素会产生效用。收益较为分散

● 僵持型（Stalemate）事业：任何因素都不产生效用，全体收益低

这个矩阵也是理查德·洛克里吉（波士顿咨询公司市场增长率—相对市场份额矩阵的创造者）的作品，而将它分成四种类型的是波士顿咨询公司东京办事处的织畑基一（1939— ）。洛克里吉其后又（强行）将其总结成2×2的矩阵。所以纵轴横轴的说明很麻烦，让我们忘掉纵横轴吧。

判断这4个类型，可以使用“销售—收益图表”。用图表描绘业界多数参与者的销售与收益，观察收益是否随规模扩大而上升，是否分散或全体收益低下。

可以从任意处开始，但最后要回归战场

B3C框架可以从任意一处开始。比如不从战场，而是从对手分析或对手标准开始。

在这里，我们假定自己公司的“营业能力”和“物流能力”比对手弱。那么，我们立刻开始改善吧？不，不能马上开始。应该切实调查“如果将这些作为战场会怎样”。如果对大部分客户来说，营业能力可有可无，那么强化营业能力就是一种浪费。请回想精益创业（参见276页）。

另外，物流能力是由什么决定的呢，是规模还是密度？

能够分析这些的就是“事业特征”。我们再次假定，“营业能力不是必要的”，“物流能力方面需要缩短快速交货的时间”。如此一来，某地区的客户密度对交货期就会产生影响。我们应由此开始，最后回到对手分析环节：在哪些地区中我们能以密度战胜对手。

让我们假定情况为市场魅力度高、投资意愿强，事业特征为规模型事业。经过调查之后发现对手的规模是自己公司的两倍。然后应该怎么做？

如果全部情况就是这些，那么回答就是“没有胜算”，也没有答案（自己公司战略）。

这时候就应该再一次审视战场：真的只有规模可以产生影响吗？

以市场定义而起，以市场定义而终

某项商业活动的战场必有一定的范围。商品、服务或地区的范围所规定的东西就是“市场定义”。

B3C框架就是由设立这种“市场定义”的假说开始的，否则就无法进行下

一步的工作。在此环节需要考虑的是魅力度与可胜性。如果二者皆无，就需要重新考虑市场定义。制订战略时就这样重复B3C框架下的探究。

最后，这样的重复会推定出一个可行的市场（战场）定义，我们可以称之为“领域”（Domain）。

这样就完成了孙子所说的“庙算”。

用战场战略大步前进

战场自身的变革

B3C框架有一个更加有趣的使用方式：不用于自己的公司，而是用于战场自身的变革，可称之为“战场战略”。

微软的盈利先锋并非Windows操作系统，而是MS Office办公软件系列。这一系列的软件原本在各自市场只占有第二或第三名的地位。

1980年代，MS Word不敌Word Perfect，Excel也与Lotus 123差距很大，甚至没有文档演说软件。为了对抗Persuasion（PowerPoint的主要竞争对手），他们刚刚收购了PowerPoint。在规模（市场份额）因素占有压倒性地位的套装软件市场，微软的形势不容乐观。

微软的对策是将分散的战场整合成一个。他们将所有的办公类软件集合成“MS Office”后呈现给客户（个人用户或PC生产商）。当时是1993年。

竞争对手们并未试图联合，而是分别开发出了Lotus Office等同类软件。由于对手的这个失误，微软的“战场战略”取得了较大的成功。从那以后，微软长久地保持了每年一万亿日元的销售额、利润率超过70%的优势。

小企业选择战场，创业公司创造战场

大企业可以用大量的投资改变自己所在的战场。比如与其他市场融合，以并购（M&A）方式吸收对手（提高收益性）提高市场魅力度。

反过来说，大企业无法舍弃现有的大块市场，而小企业却可以选择另外的战场，把力量集中在一点（利基市场）。创业企业的角色只有创造新的市场。

B3C框架应该可以成为试错型经营的战前准备帮手。不能一味地舍弃，也不应盲目地创造，为了进行高速有效的试错，应首先用B3C框架进行思考实验。比如定义市场之后，新的敌人是谁，彼时新的敌人会有怎样的动向……针对以上这些情况，公司应怎样构筑持续性优势等，都是应该考量的因素。但只有具备行动力与态度的参与者才能发挥这些桌面推演的价值。

无论如何，“B3C”是凝结了经营战略史100年智慧的产物，应该善加利用。

［1］ 波特在哈佛商学院取得MBA后并未继续研读后续博士课程DBA，而是去哈佛大学经济系取得了经济学的博士学位。

［2］ 大前在其2000年的著作中提出，由于新经济领域（网络、连锁、无国界）的出现，3C变得不再适用。