“巨匠们的午后”1：“创新理论”的鼻祖熊彼特与“商业模式论”的盟主佐特

佐特（以下简称为“佐”）：熊彼特博士，您好。我叫克里斯托夫·佐特，目前正在从事商业模式的研究。能在这见到您这位“创新理论”的奠基人，我真是三生有幸啊。

熊彼特（以下简称为“熊”）：你所说的“创新理论”和“商业模式”究竟所谓何物？作为学者，你得先把概念弄清楚啊！

佐：是啊，您真是一针见血。的确现在有很多人还没有弄懂概念就开始高谈阔论了。英语中“innovation”（创新）一词源自拉丁语“innovare”，意为“更新”，在这我把它理解为“能给社会带来巨大价值的革新”。

熊：嗯，很好。创新绝不是从无到有，也不是技术进步。如果把动力源从“马”到“蒸汽机”的变化看作是技术进步的话，那城市交通从“公共马车”到“轨道交通”的变化才是创新。有了创新社会才真正有了变化。

佐：那“商业模式”就是构成“公共马车”和“轨道交通”的诸要素之间的联系了。换句话说就是“为何人，采购何种物品，创造何种价值，最后以何种方式换取等价物”。

熊：那它和创新有什么关系呢？

佐：目前主要有两种理论。一种叫“坐骑理论”，另一种叫“自身理论”。前一种理论认为“新技术乘着‘商业模式’这头坐骑才走向了创新”，后一种理论则认为“商业模式自身的巨大改变即创新”。

熊：所言极是！这正是我在1912年《经济发展理论》一书中主张的“新结合”（New Combination）理论嘛。只有新要素的新结合才能引起社会的变化。

佐：甚至可以说这是“企业保持竞争优势的源泉”啊！因为商业模式整体的变化，是别人难以效仿的。

熊：言之有理，不过我的理论是为了解释“经济发展”和“景气循环”，可不是为了解释企业间竞争的哦！我对那些可不感兴趣。

佐：这、这样啊……

熊：怎么？有问题吗？我不是说了嘛！我的兴趣在“经济发展”上。企业间的竞争可能是一种原动力，但创新只有在开拓新≠市场时才具有价值。为此，竞争对手也可能是合作伙伴。

佐：IT产业成功地孕育了各式各样的“新结合”，以至于商业模式这一术语甚至被胡用乱用。但是我感觉为了开拓新市场，商业模式的理论还是有价值的。要么我就给您说说商业模式革新的历史吧，希望您能感兴趣。

熊：兴趣倒是有，但长篇大论我可没时间听！你就给我讲个梗概吧。

佐：那是、那是，那我就从商业模式的定义和意义，以及经营术语的使用变迁上说起吧，您看如何？

熊：嗯，好哇！不过先等一下，该我们选冰激凌了。佐特，你要不要也来那个绿色的？

商业模式并非一成不变

“商业模式”究竟为何物？

克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和拉菲尔·阿米特（Paphael Amit）曾在他们的《商业模式》（2010）^[1]一文中指出“商业模式这个词用起来确实很方便，不过当前还没有一个明确的概念，即使经常使用的人中恐怕也有四成左右的人其实并不了解它的真正含义”。

那么换个词汇来解释呢，比如：“set”“statement”“architecture”“description”“method”“structural template”“pattern”“farework”等，恐怕也只会让人更加糊涂吧？

那么真如《魔球》的作者迈克尔·刘易斯所言，“商业模式”只不过是“故弄玄虚”的词语而已吗？“商业模式”究竟所谓何物？到底又有什么作用呢？

历史上也有许多学者提出过自己的定义，究竟孰对孰错，再争论下去恐怕也毫无意义。因此，我在整理前人的基础上，试着给出了自己的答案。

首先，商业模式是为了拓展传统经营战略框架而产生的概念，它的目的是为了应对商业的多样化、复杂化、网络化。

具体来说，经营战略框架有以下五大特征。迄今为止，①顾客的锁定（精简）一直被看作是经营战略的开端。但从商业模式角度来讲，可以说就是明确了利益相关者的整体范围。通俗点说，即凡是参与该商业的各方都属于“顾客”范畴。

因此，②原来的价值（提供给顾客的价值）就成为了总价值（参与者全体创造的总价值，Total Value Creation，简称为TVC）。

通常，某一公司的收益来自提供给对方的价值（价值回报）。而在商业模式范畴中，包括直接客户在内的所有利益相关者创造出来的价值总和（TVC）就成为某一公司可能获得的最大收益。

上述的①和②应该就是传统战略论中所谓的“市场定位”（和价值定位）吧。

那么，如何让这些收益流入到自己公司呢？这便是③收益流问题。而把收益流和成本组合在一起就成了一道复杂的应用题（收益方程式）。这里面包含了大大小小各种问题。例如：如何把收费顾客和免费顾客组合在一起？选择广告模式时，应该针对大客户，还是聚集小客户？

④为了解好这道应用题，方法和资源（竞争力）的重要性不言而喻。然而我们不应该单纯地将其理解为 “自己公司的资金链和经营资源”，而是应该看到 “自己公司和其他企业以及竞争对手在不断协调的过程中所产生的整体价值”。

因此我认为，把①—④的观点统合在一起就是商业模式下的经营战略框架。

迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出了五力分析模型，即围绕公司的五种力量决定了企业的盈利能力。而从当代的商业模式概念来看，大家更倾向于把这五种力量看作是价值和收益的源泉，是与自己公司协同发展的参与者。

其实，在商业模式下⑤无论是从上至下（市场定位到竞争力），还是从下至上（竞争力到市场定位）都绝不是一成不变的，而是相互联系、融会贯通的（请参见以下图表）。

关于商业模式的定义咱们就简单论述到这，接下来让我们按照佐特的分类方法一同看一下经营战略论中的商业模式是如何变迁的吧。

商业模式的创造与革新从未间断，商业术语却鲜为人知（远古到1990）

始于“分工”与“货币”的商业模式变革

如果说商业就是“如何把采购来或生产出的价值提供给他人，以换取同等价值”的话，那么这些要素的组合便可谓是商业模式。

商业模式的雏形始于人类分工合作的时期，这一时期他们的能力有了显著提高，尤其在文字出现以后，人类文明上升到了一个新的高度，与此同时，许多新事物都应运而生了。

例如，零售业这一形态，就由最初分散的①零售店聚集在一起发展成了②百货店，之后又进一步发展成了③自选超市。

与此同时，为了追求规模效应，店铺的经营模式也由单一经营发展成了连锁经营。店铺的拓展模式也不再局限于直销模式，特许经营、自由连锁经营等各种新模式也都陆续登上了商业舞台。

另外，前文中提到了“汇兑·结算”体系，其中货币的发明可以说就是最大的商业模式变革了。通过这项发明，人们成功地将使用价值和价值相分离，从物物交换的束缚中摆脱了出来，并且实现了价值的储藏和积累功能。

此后，无论货币如何变化，也只不过是在形态和途径上的改变而已。美第奇家族完成了货币流通的国际化，通过构建的高速情报网络避免了货币搬运的风险。此后又把当时最大的国际“金融机构”—— 梵蒂冈变成了自己的客户，可谓商业模式变革上的又一次成功。

经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）曾指出：“只有企业家和金融机构推动的改革，才是经济活动（和景气变动）的原动力。”^[2]

其实这不言而喻。18世纪产业革命以后，各国的企业家都努力寻找新的商业模式，着力加强金融功能，充分发挥了它们支撑经济的重要作用。

定位学派与能力学派的论争

不过，当时还很少有人认识到这属于商业模式的问题，人们只是单纯地把它看成是一个经营战略论的问题。

始于20世纪的经营战略论是一部伟大的理论体系，它主张把公司组织看作一个系统，强调公司应充分发挥系统功能，积极适应外部环境，最终打败竞争对手。当时可谓是百家争鸣，不过影响力最大的还要数定位学派和能力学派（请参考《经营战略全史》）。

● 定位学派：市场定位准确即可获胜

代表人物：迈克尔·波特

● 能力学派：比起市场定位，企业的核心能力等综合实力对于维持竞争力更为重要

代表人物：巴尼

此外，还有以环境为中心的观点，各种要素组合（组合派：亨利·明茨伯格等等）的观点，但在当时都未能成为主流。而定位学派和能力学派均以公司为战略中心，它们的观点简单易懂，且内容丰富，足够公司去实践了。

其实那时的企业家，接触的世界还不大，而且很简单。

为了解释网络经济，商业术语被乱用一气（1991—2001）

互联网中爆发的“自由”

自从有了网络，世界变得复杂又充满了机会。

互联网的商业利用始于1988年。1993年Mosaic浏览器公开发布后，互联网的使用人数有了迅猛的增长。

1994年，该公司开发的浏览器Netscape一经发布就迅速占领了市场，1995年Internet Explorer通过和微软的Windows 95进行捆绑式销售，使当年的数据流量^[3]较上一年增长了12倍，且1996年的流量又达到了上一年的10倍。

两年翻了120倍！这在现实世界中是无论如何也难以想象的。

网络不仅改变了信息蕴含的价值，还解决了“广度”（Reach）和“深度”（Richness）此消彼长的矛盾。^[4]

由此，在商业中，“向谁”“提供什么价值”“如何获取报酬”“如何操作”等，各个层面的自由度都有了成倍提高。

● 以前不可能成为顾客的人成为了顾客

● 以前不可能提供的价值现在可以提供

● 以前不可能实现的融资方法现在实现了（比如从100万人中每人融资100日元）

● 通过协同合作，涉及范围更加广泛了

当这些要素组合在一起的话，商业形态的范围就会呈现几何倍数拓展。

于是，从中发现商机的人们，开始共筑“网络经济”，大批投资人、资本市场聚集一起。这一时期“网络经济”的发展态势散发着无穷的魅力。

1994年雅虎、亚马逊创立，1995年eBay创立，1998年谷歌创立……当今的互联网巨头，几乎都始创于那个时代。当然还有数以万计的公司在创业途中惨遭失败。

1998年，Priceline网站在美国成立，公司刚一成立即为其核心的业务模式“用户定价系统”申请了专利。这让许多人对“靠新模式赚钱”充满了信心。

世纪末的网络狂想曲：商业模式论的滥用以及相关著作

到了20世纪末，人们都认为 “速度就是生命”“有新观点、有新模式就能赚钱”（也称作积极的误解），很多人把“商业模式”简单地理解为“企业计划”，于是大家都在拼命地撰写“计划书”。

在当时，所谓的创业人士只要把一份名为“商业模式”的企划书拿给投资方，再用网络术语一忽悠，就可以拿下百万美元的投资了。

创业者（很多是大学没念完的人和一些怪咖）、投资人、学者，大家都沉醉在“商业模式”一词当中。

20世纪90年代后期，许多关于商业模式创新的优秀观点也出现在了世人面前。

其中包括：

《网络资本主义的企业战略》（Blown to Bits，菲利普·埃文斯，1995）明确了网络的本质。

《合作竞争》（Co-opetition，拜瑞·内勒巴夫等，1996）基于游戏理论，阐述了合作和竞争的作用。

《发现利润区》（The Profit Zone，亚德里安·斯莱沃斯基，1997）在商业模式（而非市场份额）中寻找企业成功的原因。

《开放体系战略》（国领二郎，1999）提出企业应构建为对外开放的形态。

这些著作，即便在今日，依然有着重要的指导作用。

2000年，在“IT产业”的强劲推动下，纳斯达克指数突破了5000点，较4年前翻了5倍。与此同时，关于商业模式的著作、论文也与日激增，年度发表数量将近500部（篇）。

从1991年开始，商业模式论在短短的9年间，从无名之辈一跃成为时代的宠儿。

但这波狂潮，随着2001年网络泡沫的崩溃也戛然而止了。

“9·11”恐怖袭击事件之后，全球经济一蹶不振，甚至有人认为商业模式论也终于走向了时代的终点。

商业模式革新的时代（2002— ）

商业模式——持续竞争的优势之源

然而商业模式论没有消亡。为了拯救泡沫崩溃和恐怖袭击后经济低迷的状态，“革新”和“持续竞争优势”可谓是不可或缺的两大法宝。而商业模式论恰好可以帮助人们分析这两大问题。

究竟如何保持企业的持续竞争优势呢？

其中的秘诀，在于准确的定位呢，还是强大的实力呢，抑或是各种要素的统一体（商业模式）呢？

1994年风靡一时的战略大师加里·哈默尔，在他《为未来而竞争》（Competing for the Future）一书中曾断言：“这是革命的时代！”“创新的商业模式才是竞争优势的源泉！”这倒是与迈克尔·哈默（Michael Hammer，1948—2008）^[5]的观点——“打破原有的一切”颇为相似。

不过的确如此吗？对一个企业和它的经营者来说，彻底改变是何等困难！哈默宣称的革命性的企业再造到头来也只不过是一个概念，最后连这个概念也无人理睬了。^[6]

2000—2004年期间，密歇根大学的学者阿兰·奥佛尔（Allan Afuah）提出了“商业模式直接关系利益”这一观点。商业模式本身就是定位论和能力论的融合，是发挥经营战略力量的概念体系。

世界上著名的工具制造商喜利得公司，为了在发达国家市场守护住重要的客户资源，在商业模式上做了大胆变革—— 由制造业转向服务业。

顾客选择“Fleet Management Service”这项服务时，首先需要根据使用的工具种类和数量支付相应的费用。虽然这项费用比购买还高，但其中既包含了修理、替换的服务费，还包括了失盗补偿等保险费。

为了推行这项服务，喜利得公司专门构建起了一套工具管理体系和客户信息网络。因为营销方法和营销对象的同时转变（以前只要向使用者解释工具的功能和价格即可，现在需要向使用方的高层解释该服务包含的综合价值），业务人员也曾困惑不已。

不过正因如此，才保证了公司长期的竞争优势。因为只有那些难以成功、规模庞大的新型商业模式才不容易被效仿。

一个企业，如果既不改变产业结构、利益组成，也不改变企业构造的话，就绝对不会取得成功。埃森哲对全球70家重点公司所做的调查（2001）以及IBM对765家公司所做的调查都充分验证了这一观点。

特别是IBM通过调查得出，在企业构造上，积极同企业外部保持合作关系的企业往往会取得较高的业绩。这正是商业模式论的热门大作《开放式创新》中阐述的真谛。

商业模式——革新的载体

2002年，哈佛商学院的学者亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough，1956— ）和理查德·罗森布鲁姆（Richard S. Rosenbloom）对 35家从施乐帕克研究中心（Palo Alto Research Center）衍生出来的技术型投资公司^[7]做了一份调查，得到如下结论：

“单靠技术无法培育革新”；

“为了实现革新，对商业模式进行适当的调查和研究是必不可少的”。

例如，家喻户晓的 Adobe公司。它的成功就绝不是靠一个好产品能够取得的。

通过激光打印技术，完美呈现打印效果，这原本是Adobe公司的核心技术。^[8]但是Adobe公司并没有单纯出售这项技术。PDF部门采用了一种新的商业模式（Two-Side Platform），它们对阅读器的使用者实行免费，但对文本编辑器的使用者实行收费。

由于PDF被安全锁定后无法修改，用在商务往来中的PDF文本逐渐取代了纸质文本的地位。

如今PDF部门，年销售额已达到了1500亿日元，利润更是高达500亿日元，名副其实成为Adobe公司的支柱型产业。

尽管R&D 成本不断增加，技术寿命不断缩短，短期化的收益依然是技术型投资公司不变的目标。但如果一个企业选择了错误的商业模式或者发现错误却未能及时修改，那么它一定会被淘汰出局。

总而言之，商业创新只有找到了合适的载体，它才能够实现。这就是“商业模式是革新的载体”（Vehicle for Innovation）这一观点。

商业模式——革新的源泉

关于商业模式和革新的关系问题，学术界还存在一个有力的观点，即“Sourse of Inovation”，商业模式的改变就是革新的源泉。

按照哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen，1952— ）的观点，苹果公司并不是因为iPod才发明了便携式音频播放器，也并非在技术层面做了什么创新。它只不过改变了原有的商业模式就实现了创新。

iPhone也是一样，智能机也并非是苹果公司的首创。但苹果公司却通过创意，通过统一平台，让许多应用在此生根发芽，也牢牢地将其中的部分利润捏在了自己的手里。

任天堂是全球统一平台的开创者，它通过游戏软件实现盈利。为此，任天堂宁愿以低于成本的价格也要大力推广产品硬件（以及OS）。

不过，微软却采取了不卖硬件、只卖系统的销售战略。为了增加操作系统的魅力，微软选择免费附赠浏览器（IE）和音乐播放器，但对办公软件（Microsoft Office）实行收费，通过这一系列举措，微软公司的财富与日俱增。

目前，苹果公司主要的收入依然来源于毛利超过50%的硬件部分。然而它宣称的高附加值、高价格战略正在被谷歌的安卓智能软件、三星的Galaxy系列产品以及中国企业低廉的标准型手机^[9]无情地侵蚀着。

苹果公司以iPhone为核心的超高盈利模式，是不是也要走到时代尽头了呢？其实这么说并非无凭无据，2001年以后“免费+收费”模式和“开放式创新”这两种商业模式的出现恐怕预示了这种模式的结束。

两种商业模式中，前者改变了盈利方式，后者改变了核心能力。关于这个问题，我们在第5章再做详细探讨。那么，从第2章开始就让我们一同看看历史上究竟出现过哪些新型商业模式，它们各自又都经历了怎样的发展过程吧。

历史上，给零售业带来重大变革的急先锋是：日本的三井越后屋。

[1]The Business Model：Theoretical Roots, Recent Developments, and Future Research（2010）。

[2]在《经济发展理论》（1912）中，把革新定位为经济发展和景气循环的源泉，在此理论基础上主张企业家以及金融机能的重要性。

[3]美国的月平均数据流量，1995年为0.2 PB，2012年为13143 PB。PB为数据存储容量的单位。

[4]波士顿咨询公司的菲利普·埃文斯于1995年在《网络资本主义的企业战略》（Blown to Bits）一书中提出这一观点。

[5]他的经典著作《再造企业》（Reengineering the Corporation，1993）销售量超过300万册。

[6]CSC是一家提供企业再造服务的商务咨询公司，它曾创造了10年营业额翻20倍的业界奇迹。1999年破产清算。

[7]3Com、Adobe、Documentum等。

[8]为苹果公司（乔布斯）开发的打印机驱动程序（PostScript语言）。

[9]根据高通给出的组装明细（把这些零件组装在一起就可以使用）制造出来的智能机。