CHAPTER SIX 激励的方式

●了解并满足个人需求

●如何激励整个团队？

●晋升的梯子爬不完

了解并满足个人需求

在这一章，我们将谈到至关重要的激励。团队的激励制度，对于组织的发展来说犹如人体的血液一般不可或缺。我们都知道，一个人采取一项行动去做一件事，往往是由于有需求才进行的，这是人的本性，既是优点，也是弱点。所以，一家公司只有满足了员工的需求，才能够去要求员工采取为团队负责的行动。这就是激励的前提，你想促进员工如何行动，达到什么样的效果，就必须首先了解员工相关的需求是什么，需要得到多大程度的满足，然后因人而宜，结合公司制度进行激励。

世界著名的沃尔玛公司十分关心自己的员工，公司里几乎所有的干部都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的包纽扣。他们把员工称为“合伙人”，并注意倾听员工的意见。萨姆·沃尔顿曾经对干部们说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”

美国《华尔街日报》曾报道：“几星期前的一个晚上，沃尔顿先生在凌晨两点半结束工作，到一家通宵服务的面包铺买了些点心，回来路过公司的一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要有两个沐浴间。”从这个故事中，我们不难看出，一个拥有数百亿美元企业的总经理是如何关心着他的员工的。因此，员工们都亲切地称他“萨姆先生”。

萨姆·沃尔顿认为，许多企业里，大多数的干部们依靠恐吓和训斥来领导员工，没有什么比这更错误的做法了。这些干部都是不称职的，好的干部要在待人以及业务的所有方面都加入人的因素。如果通过制造恐怖来经营，那么一线执行者就会感到紧张，有问题也不敢提出，结果只会使情况变得更坏。他们还会因此害怕有独创性或是表述一个新见解。

他认为，在沃尔玛公司，干部必须以真正诚恳的尊敬和亲切对待自己的员工，必须了解员工的为人、他们的家庭、他们的困难和他们的希望，必须尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。

萨姆·沃尔顿会经常突然驾临公司的各个商店，询问基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天，了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人将笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工似乎都感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”

沃尔玛公司的故事告诉我们什么？你能从中学到哪些关于激励的有效制度？

这其中，真诚的帮助加上充足的理解和交流，可以用来帮助你拉近与员工的距离。在这个过程中，你要去详细地了解你的员工到底最需要什么？他想要的是薪资、职业机会，还是实际的工作挑战性以满足自身价值？只有充分了解他们的内在真实需求，你才能够对症下药，制定出合理而有效的激励方案。

●为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配

人的第一需求都是来自于他的性格的，有的人安静，喜欢稳定地做事，另一些人则可能比较活跃；有一些人相信自己能够主宰环境，抵抗噪音的骚扰，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响，他们对于同事的配合或工作的环境条件要求极高；还有一些人，他们喜欢高风险、具有挑战性的工作，而另一些人，则可能是风险的规避者。由于他们的个性各不相同，所以你给他们安排的工作，也应当有所区别。

只有安排一件与员工个人相匹配的工作，才能让他感到满意和舒适。打个比方说，喜欢稳定和程序化工作的传统型员工，他们适宜干会计和出纳员等流程化较强的工作；而那些充满了自信、进取心强的员工，则应该尽量让他们担任项目经理、公关部长等挑战性较强的职务。你如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，或者让一个害怕风险的人去做证券顾问或理财师，他们可能都会对自己的工作感到不满，由这些人组成的团队，其绩效自然会比较差了，因为工作驴唇不对马嘴，使他们感受不到工作的快乐。

●为每一名员工设定具体而恰当的目标

无数的事实在向我们表明，我们只有为员工设定了一个明确而恰当的工作目标，才能让他帮助团队创造出更高的绩效。因为目标会让一名员工产生工作压力，从而激励他们更加努力地工作。但前提是，这个目标必须相当具体，而且是他的能力之内可以完成的。最后，这个目标还应该富有挑战性，就像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样，才能起到不错的激励效果。

●对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励

当员工完成了既定目标，他最需要的就是奖励，你一定要满足他的这个需求。就像马戏团里的海豚，它每完成一个既定的动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。

团队中的成员也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化，在团队的激励中十分有效。

●针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励

在现实的团队管理中，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。你需要针对性地满足他们。再比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他一些荣誉性质的头衔大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到了团队的尊重。

面对这种情况，管理者应该明白，对某一个人有效的奖励措施，可能放在其他人的身上就没有多少效果了。所以，你应当针对员工的差异，对他们进行个别化的奖励。

我注意到，全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司对此做过深入的研究，他们曾经进行了一次调查，采用问卷调查的方式，针对员工的工作场所和对发展环境的要求，让员工回答一系列的问题，最后得出了团队成员的12个需要。

1.在工作中知道公司对我有什么期望；

2.我有把工作做好所必需的工具和设备；

3.在工作中有机会做我最擅长的事；

4.在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；

5.在工作中上司把我当一个有用的人来关心；

6.在工作中有人常常鼓励我向前发展；

7.在工作中我的意见一定有人听取；

8.公司的使命或目标使我感到工作的重要性；

9.我的同事们也在致力于做好本职工作；

10.我在工作中经常会有一个最好的朋友；

11.在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；

12.去年，我在工作中有机会学习和成长。

我们从上述的需要中就可以看出，在一名员工满足了最基本的生存需要之后，他更加希望自己得到发展并且拥有相应的成就感。这是人们在工作中最希望得到满足的两大需求，其实不止是在工作中，生活中也是如此。每个人都希望自己的衣食住行首先得到保障，然后就是实现自己的事业理想，他们渴望得到一个受鼓励和能够得到足够回报的事业平台，从而让自己的人生更有意义，在这里实现与满足自己的价值观。

你所要做的，就是提供给他们这些。

如何激励整个团队？

最好的激励的方法是什么？有人跟我说，是金钱、物质利益的刺激，这些都是最好的激励。没错，他说到了点子上，但是接下来呢？那个人就愣了，问我：“接下来？当然是把钱给他了，给那些能干的人。”“可是，你如何去分配呢，用什么样的方式去给，以及如何体现激励的合理性？”他再也无法回答。

●找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想。

你首先要做的，是建立一种信任。当你与员工打交道时，你要了解他的梦想是什么，和他进行沟通，并让他相信，你可以帮助他实现这个梦想。通过这种真挚的沟通，你们不但可以建立信任，还能实现利益的互绑。即，你们互相实现梦想，而且拥有同一个伟大的梦想。于是，整个团队就得到了激励。

●低效率依靠管理，高效率则要依靠激励。

在团队管理中，越来越多的管理者注意到心灵沟通的重要性，这时候就会派生出很多刺激和奖励政策，以此来达到管理团队的目的。现在，基本上每家公司都有很多刺激和奖励员工的政策，但产生的效果并不都是积极正面的，有的时候会适得其反。因为如果你没有明辨是非，错误地刺激和奖励了不正确的行为，那么之后这种不正确的行为就会不断地重复出现。

●把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉。

请让员工参与制定团队的规则，如果你的员工拥有了这项权利，他会产生极大的团队主人的感觉。这种利用人的参与性的方法，是一项非常重要的激励制度，也是一种管理者的福利。如果你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像你的合伙人，所以，不管你的员工在公司当中有没有股份，是什么职位，你都一定要在语言上、态度上表现得像一个亲密无间的合作伙伴，比如多使用“我们”而不是“公司和你”。由此，他也会表现得像合作伙伴一样，为你的公司尽心尽力。

●让那些充满活力的员工去带动整体的效率。

一个群体内部，人与人之间会有相互的带动作用，如果团队当中的人有优秀的表现，其他人也会去效仿他、学习他以及超越他。所以，一个优秀的团队，就需要不断地吸引充满活力的员工。一名有活力的员工，会把周身的活力传染给身边的每一个伙伴，形成一种良好的示范效果，从而让整个团队都受到激励，充满活力。因此，你平时就要学会观察，哪些人是充满活力的，是值得你激励的。你要找到这类人，把他树立为公司的优秀榜样，成为一种典范人物，并让他去影响和带动别人，从而带动整体的效率。

●要多拿出充沛的时间与员工良好沟通。

作为一名管理者，你要拿出足够的时间与员工进行沟通，使双方的心灵得到交流。这很重要，因为当一个管理者与员工开始沟通的时候，员工其实已经感受到了很大的激励，说明你已经开始很重视他。

每个人在团队当中所要寻找的就是一种重要感，也是一种存在感。因为一个人终其一生，一直在不断寻找的，其实就是一种重要的存在感。拿破仑就讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了团队至高无上的荣誉，所以只要能够帮助团队夺得这枚徽章，就代表了他是团队当中最重要的人，这就是荣誉感的魅力，这说明每个人都希望被团队重视。

沟通的行为，就可以表现出你很重视他的存在，团队很看重他，你也很希望听取他的建议，所以他就会受到很大的激励。同时在沟通的过程当中，你也会有自己的收获，比如会发现很多的问题。你会找到他最近工作当中有哪些失误，原因是什么，并让它得到及时解决。而且通过沟通，我们还可以使员工能够站到更加全局和客观的角度，从长远和发展的视角看问题，帮助员工积极发展，进而对团队产生更加积极的影响。

●制定一套激励人心的团队制度。

一个伟大的团队要想把事情做大，将事业推向无穷高的高度，就必须在激励方面，形成一套行之有效的制度，实现激励管理上的科学化和规范化。在这方面，最怕的就是管理者大搞一言堂，实行人治的激励，而不是依靠制度。

假如你的一名手下已经具备了成为优秀经理的能力，但是团队中没有相应的晋升制度，经过努力也不能坐上那个位置，那么他很可能就会选择离开这家公司。如果你的另一名员工无论怎么努力工作也赚不到更多的收入，他也会离开你的公司或跳到别的部门。总之，你不能形成一系列激励制度，他们的心就难以被你的团队俘获，这些人就不想为你工作。

●团队的奖励机制一定要尽可能公平。

虽然没有一种激励机制是绝对公平的，但至少我们要做到相对公平，也就是对每一个人都采取同一种考核标准。你要清楚，员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较，他们会思考这家公司的奖励机制是否公道，是否对他有歧视。员工不是傻瓜，如果你觉得他们是那种容易满足或者被繁忙的工作塞满了时间、没有精力去判断你的激励制度的人，那就大错特错了。

我们可以打个比方，如果你大学毕业后，来到一家公司，提供给你一份月薪三千元的工作，你可能会感到很满意，并且工作很努力。但是，如果你在工作了一段时间之后，发现另一个和你同时毕业，与你的年龄和学历相当的人，他和你同时进入这家公司，从事的是同一种工作，月薪竟然是四千元的时候，你会有何反应呢？你一定会感到十分失望，同时不再像以前那样努力工作。一千元的薪水差别其实不是问题所在，关键在于这让你觉得不公平，从而对未来产生绝望，并认为这家公司没有前途。

所以，管理者在设计团队的薪酬体系的时候，公平的奖励原则十分重要。要想激发员工的工作热情，你就必须就员工的经验、能力、努力程度等进行公正客观的评价，绝不容许出现特权员工。

●激励的六大基本原则：

1.对于员工的奖励，你要认识到一个基础：它必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及，或者只有少数人可以得到的。

2.必须要进行公开的奖励。如果只有获奖者和他们的直接上司知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值，并被其他同事所鄙夷，产生相反的效果。

3.最好的奖励方式，是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”。比如在IBM公司，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是销售人员的月奖励——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案则是，获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时，CEO将请获奖者谈谈他们的工作。相信我，这比给他多少钱都来得重要和让他满意！

4.现金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式。你可以这样认为，如果一名员工得到了现金红利的奖励，他们可能会更加过分地依赖于金钱，并且不可避免地进行提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分，你想要的作用，可能一点都没有起到。

5.任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系。正如工作目标一样，如果在激励之前，你将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到非常不错的效果。

6.作为一名团队主管，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一名成员，让他们保持积极的工作热情，为团队做出贡献。

晋升的梯子爬不完

每一名团队主管都在用升职的礼包刺激手下的工作热情，他们似乎觉得，只要手中还有这些诱人的礼包，职员就会且只能乖乖听命，拼命地为自己设定的目标努力工作。

问题是，晋升是一把爬不完的梯子，你给他两米的高度，他会想着有一天能爬到三米、五米甚至更高。

你手中有多少这样的礼物呢？总会有穷尽的时刻，到那时，你拿什么来激励员工继续为你的团队做出努力？

在员工晋升和奖励方面，我给出的建议就是：不论任何时候，好处都不要一次给尽。

许多管理者在握有晋升的权力之时，任意地打破提升的常规，不但提拔的人非常多，而且对员工升迁的速度也太快，于是就会产生很多的不良影响。

1.业绩到底如何，短时间内无法考察。

如果升职的时间和周期太短，你就没有办法客观地考核一个人的工作情况，因为他只是在这个位置上待了匆匆的几周或者一两个月，很多内在的素质和真实情况，并没有充分地表现出来。

像明代的宰相张居正就说过一句话：器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良。什么意思呢？对一个人的才能，应该试用，方知他到底如何。你在提拔一个人时，需要全面考察，比如他的德、能、勤、绩，这些都考核过了，最后再辅以业绩为主。而如果你对他的提升太快，就无法考察了。

2.不利于这名员工的成长。

有些员工因为自己的晋升过快，没有做好充分的准备，还没有足够积累知识和经验的时候，就坐到了自己不怎么胜任的位置上。如此一来，即便晋升了，因为他准备不足，坐在这把烫屁股的椅子上，也只能是一个空壳，对他的成长极为不利。

3.不利于这名员工的工作取得成效。

如果一名员工在工作时，总是处于一种“打一枪换一个地方”的状态，他还没有真正熟悉岗位要求，就获得了升迁。那么由此引发的是，他对于一个岗位的工作，不会有什么长远的打算。他们的事业心和责任心怎能不受影响？肯定会产生功利投机主义的心态，为了晋升而工作，而不是为了工作而努力。

4.使员工的权力欲过度增长。

如果你让他的升职速度过快，有些人就会产生有心当官、无心干事的心态，这山望着那山高，他在一个台阶上还没站稳，就想给自己挪挪窝了，甚至会不择手段，只为升职。要避免这种情况，你就要严格地控制员工的超前晋升。

晋升就像一把爬不完的梯子，你需要让员工明白，一些位置是不可以很快获得的，必须通过长久的努力，慢慢地达到目标。在晋升的过程中，总会有人掉下来，但大多数人一直在向上爬。这是一种无穷的吸引力，让员工在不断满足的过程中，又面临着无穷的挑战。

因此，提拔人才不要太快，你最好设置一个过渡的阶段，把握提拔人才的尺度，不可由一个极端马上走向另外一个极端。也就是说，你不能老是将一名能干的员工摁在下面，不给他一点甜头，也不可以在他有一点出色表现的时候，就立刻给予奖赏或者给他太高的待遇。在一个团队内，你应该让他明白，虽然他很有才能，但任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫他感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了则无济于事。

合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益。

你的成员往往需要在多次博弈中才能胜出。所以，聪明的团队领导者都需要深谙此道，把晋升进化为一种长期和不确定的诱惑，避免晋升太快出现不可控制的意外问题。

比如下面这个故事：

曾经有一位老板，他很欣赏一位职员。这位职员无论是工作能力还是工作态度都没得说。经过一番试用，老板决定立即提拔她做主管。在该公司，这是老板提拔一个人最快、时间最短的一次。于是有人就判断说，恐怕这位主管做不长。因为这里有几个人是很妒才的，而且后台又硬。尤其是女性，但凡有本事的都在这里待不长。

果不其然，上任后，女主管很快显示出了她的能力，以前处理不了的事情她都能处理好。尤其在工作质量方面，公司里没有人能超过她。老板娘的弟媳出外跟单净出一些废品，她一出马质量马上上来，生产一下子就顺畅起来。

本来是好事，但没想到无意中就这样把人得罪了。于是工作当中给她设置障碍的人多了，在老板面前说她坏话的多了，老板娘出面挑剔的次数也多了……

面对这种情况，老板不得不找一个机会，把她下放到基层，目的有几个：一是让她进一步熟悉产品；二是抵消一下别人的嫉妒；三是磨炼一下女主管的抗挫折能力。女主管接受了，但这同时给了她曾得罪过的那些人报复的大好机会。终于，女主管不堪此考验，先是采取了请长假的方式，然后就找老板谈离职的事。老板看到女主管态度坚决，只好同意了。

晋升过快，不但对一名员工的自我发展意识是一种极端的促进，激发他的权力欲望，而且从客观环境来说，也容易引发周边同事和各种关系的嫉妒。这个故事中的女主管，遇到的就是这样的问题。所以，过快的晋升，反而在最后害了她。

如何才能建立一种良好的晋升机制呢？

关键就在于，你要让员工看到无尽的晋升空间和价值的体现，使他的工作永远充满激情与动力。如果你能在团队的内部为员工创造更大的施展空间，使他有所挑战，有所期待，控制晋升的速度，一步步给予，而不是一步到位，那么，员工会清晰地看到自己的未来发展空间，他也会在工作上更加努力。

驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理的决策，表现出了一名伯乐的非凡才能。山下俊彦当初只是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任委职并当了公司的董事。

他是如何被创始人松下幸之助慧眼识中的呢？

这得益于山下俊彦的经营管理成绩卓著，具有出众才能，而且对公司内部因循守旧等弊端看得准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是难得的杰出人才，在整个公司也是最优秀的将才。于是，松下幸之助破格起用山下俊彦。

当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，越过前面所有资格很老的董事，直接提升为总经理。山下俊彦当了总经理后，也颇有松下幸之助之风。他重视有才干的年轻人，亲自提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事，于是公司的经营管理领导层，在短短的几年之内得到了超前的加强。

在山下俊彦当总经理的第二年（1978年），该公司的经营状况就从原来的守势经营很快变为积极进攻的态势。到了1983年，松下公司的利润总额已达到18911亿日元，比他刚上任的1977年的利润额9788亿日元几乎增加了整整一倍。

通过上面这个案例，我们也应该意识到，对于手下的升迁不要太快，哪怕他的能力再怎么出众，但我们也不能让一名能干的下属等得太久。特别是当你发现一名手下的能力的确超群，机不可失失不再来时，在合适的时机就应该马上出手，避免出现“该用的人没用，该留的人没留”的遗憾。