“巨匠们的午后”5：“商业学者”安德森和“龙马铁粉”孙正义

安德森（以下简称为“安”）：说到日本的创业家，我只承认三位，一位是索尼的盛田昭夫，一位是本田的本田宗一郎，还有一位嘛，大概就是您了。SoftBank恐怕已经超过了索尼和本田吧？

孙正义（以下简称为“孙”）：这个问题可难住我了，你说这三家要怎么比嘛！非要比的话，除非比比哪家的野心大。（笑）说实在的，无论是盛田、本田还是我，创业之初就把目光投向了世界。估计我的老朋友比尔·盖茨和拉里·埃里森^[1]也是一样吧!

安:是啊。特别是您，不通过新产品、新服务来壮大企业，而是通过企业并购和融资，在日本也算“另类”了吧！不过这十几年，真是瞬息万变！恐怕您也没想到2001年互联网泡沫破裂后世界会变成现在的模样吧？

孙：唉！互联网泡沫破裂后，公司的资产瞬间蒸发了7亿日元，当时我就想“这下全完了”！不过21世纪的天空明暗交织，虽前途莫测，却又充满机遇。话说回来，你写的书可真不错。最近那本MAKERS，你提到了制造业的信息化和小型创业的兴起，真是独具慧眼啊。

安：谢谢您的夸奖，正如亨利·伽斯柏所说，向世界敞开的开放式创新，远比闷在企业里的封闭式创新更有效率也更具效果。尤其在当今这个时代，我们可以借助各类平台简单地找到人、财、物，甚至是互联网技术。比如物，我们可以借助3D打印机和FabLab来制作样品，通过阿里巴巴来找到生产厂家。比如财，我们可以在Kickstarter上筹集资金。比如人，我们可以通过Elance和Y Combinator找到满意的合作者。再比如互联网技术，我们可以利用亚马逊的AWS。因此，对创业者来说，这是一个梦寐以求的时代。孙总，第三次工业革命已经来了！

孙：哈哈，你不愧是一名学者，不过光理论不实践可不行哦！

安：

哈哈，当年我们在《free》杂志上宣扬“免费+收费”模式时，就在发行初期，尝试了“一定期限内免费下载”的做法。虽然下载次数高达几十万次，但销售量也达到了下载次数的十几倍。另外，MAKERS也是我开发无人机、创办企业的经验之谈。没经历过这些的人，是不会明白的。

孙：对了，我想知道你越挫越勇的动力来自哪里？

安：科学。我在读研期间主攻量子力学。实验和理论是科学的两个轮子，少了哪个都无法前行。而且量子力学讲究的不就是“量子跳跃”^[2]吗！（笑）孙总，您呢？您的无限活力又来自何方？

孙：应该是《坂本龙马》^[3]吧。15岁那年我接触到了这本书，当时我就想：“人生只有一次，我必须努力为世界做点贡献！”一晃过了40年，直到2011年，大我2岁的乔布斯因病去世，我才深知世界留给我的时间不多了。我必须加倍努力，跑步前行。

安：是啊。不过孙总，我可想多活几年，（笑）我还要看看我的子女将来会怎样，看看下个20年世界会因互联网发生什么改变呢。更重要的是，我还要参与其中，让世界看看“小个子们”的厉害。

安德森对“免费+收费”模式的推广与实践

让什么免费，用什么赚钱？

美国《连线》杂志的执行主编克里斯·安德森在发表了《长尾理论》之后，又出版了一本新书，名为《免费：商业的未来》（Free: The Future of a Radical Price）。在这本书中，安德森对免费给人带来的冲击力，以及在免费的基础上如何实现盈利等问题进行了深刻剖析。

免费模式大致可分为以下几种类型：①内部补贴型；②第三方补贴型；③“免费+收费”型；④自愿分享型。例如：

①为了使顾客来店购物，在街边赠送纸巾。（多数商店）

①免费配送，通过销售盈利。（亚马逊）

②节目和服务免费，通过广告盈利。（日本民间电台、Google）

③阅读软件免费，编辑软件收费。（Adobe PDF）

③买方免费，向卖方收取手续费。（信用卡、PayPal）

③游戏免费，道具收费。（GREE、LINE）

③基础服务免费，高级用户付费。（Evernote、Dropbox、Cookpad）

④用户自愿分享评价、心得，通过广告和客源输送量实现盈利。（kakaku.com）

其中，上述的③“免费+收费”模式，英文名称为freemium，由free和premium两个英文单词缩写而成，由美国的风险投资家Fred Wilson最先提出，在征求了广大群众意见后确定为该词。而这个新词又因克里斯·安德森变得家喻户晓。

这个模式之所以能够成功，主要是因为电子化内容和服务的成本（准确来讲应为成本费用界限）几乎为零。

安德森也曾亲自尝试过③“免费+收费”模式。《免费》一书完成后，他允许读者在一定时期内利用互联网免费下载。这一期间该书被下载了30万次，却因此聚集了人气，最终他的书成功登上热销榜。

Cookpad颠覆的业界常识

Cookpad是一家食谱网站，在日本，尤其是20至50岁的女性群体中几乎无人不知、无人不晓。 其中，30多岁的女性里，有四成以上的人每周至少会浏览一次。2011年，Facebook从全球精选了80家合作伙伴，日本仅此一家。

目前网站上的菜谱总数超过了167万道，每月的浏览量高达4100万人次。目前，公司除广告及合作收入外，还有一部分收入来自120万名高级付费会员，他们每月需支付302日元，这部分收入就达到了公司营业额的60%。

不过很少有人知道，Cookpad的发展可谓一路坎坷。

1997年佐野阳光创立了Cookpad，那时他刚走出大学校门，社会上还没有ADSL，更没有智能手机。由于私家菜谱发布网站的创意很好，网站的浏览量与日俱增，结果服务器费用水涨船高，网站几乎未能盈利。

2004年，公司引进了广告人才，使广告收入大增。后来又因人气用户发表的一篇用后感，让松下电压力锅的销量一下子提高了26倍。^[5]于是相关企业纷纷来此投放广告。Cookpad终于驶上了正轨。

佐野曾尝试过付费会员模式，但惨遭失败。2008年，他再次向这种模式发起了挑战。IT行业的分析人士纷纷表示：“除了游戏道具，向其他服务进行收费根本就行不通！”“只有广告模式才能行得通！”不过，佐野并没有因此气馁。11月，Cookpad成为DoCoMo的官方应用，为此付费会员迅速增多。 2012年起，一小部分手机端用户逐渐成为了Cookpad的付费会员，目前手机端用户中已有3%为付费会员，人数高达120万，按照每月每人支付300日元来计算的话，Cookpad的月收入就已经达到了4亿日元。

美国、西班牙、印度尼西亚……Cookpad将目光投向了世界。^[5]

“免费+收费”模式不等于成功，它需要时间和金钱来支撑

Evernote的现任 CEO菲尔·利宾曾在公司成立4年后说，“时间是‘免费+收费’模式发挥效力的前提。”

其实，Evernote的免费用户在一个月内升级成为付费用户的概率还不到1%。然而对连续使用两年以上的用户来说，这一比率却升至了12%，即9人中有1人成为Evernote的高级付费用户（每月5美元，或每年45美元）。可以说，让1名免费用户成为付费用户，至少要等上两年。

此外，为顾客提供账单管理服务的Chargify（2009— ）差点就败在“免费+收费”模式上。公司推出此项服务时曾规定，如果每月的账单数量少于50份则不计费，如果多于50份的话，就需支付至少49美元的费用。不过，服务推出了一年，付费用户却少之又少，公司几乎走到了破产边缘。

公司高层毅然决定，不再采用“免费+收费”模式，全面停止免费服务，所有用户均需支付65美元的服务费。

虽然许多免费用户弃之而去，但最终还是有小部分用户成为Chargify的付费会员。这样一来，公司就节省了原来花在免费用户上的精力，仅凭17名员工就维持了公司的正常运转。就这样，公司终于在2012年扭亏为赢，摆脱了破产的命运。

在“免费+收费”模式下，为了获得付费会员，需要相当长的时间。所以采用这种模式之前就必须要有所觉悟，忍受得了入不敷出。另外，如果免费部分不吸引人，就无法发挥其“口口传，满论坛”的优势，基础会员的人数也会停滞不前。但如果免费功能过于完善，就不会有人花钱成为付费会员。

许多新兴企业曾采用过这种模式，但除了游戏行业，大部分都以失败告终。因为“免费+收费”模式绝不是一个简单的盈利模式。

马云的阿里巴巴集团凭借免费模式称霸中国市场

马云的免费模式曾让他身处困境……

1995年，当时还是一名英语教师的马云（Ma，“Jack”Yun，1964— ）在美国西雅图出差时，偶然接触到了互联网，归国后，他立即投身互联网行业，并于4年后创立了阿里巴巴^[6]。这家名为阿里巴巴的B2B电子商务平台，其实并没有什么出奇之处，但阿里巴巴的免费策略却吸引了大批用户，很快注册企业的数量就多达几万家，阿里巴巴也因此小有名气。不过，服务器和员工工资并不免费，所以50万元人币的启动资金很快就见底儿了。

1999年，是马云的幸运年。许多风投公司都觉得中国号称世界的工厂，B2B电子商务平台肯定也大有发展，因此阿里巴巴成功收到了500万美元的投资。

此后，孙正义随之而来。2000年和2004年他先后向阿里巴巴进行了2000万美元和6000万美元的投资，取得了阿里巴巴37%的股份。当时阿里巴巴尚未盈利，还处于商业模式的摸索阶段。

马云正是利用这笔资金，实现了他的最初目标，帮助国内的中小企业走出去！

他继续推行免费政策，吸引更多的企业加盟，截至2001年底，注册企业的总数已经超过了100万家，从而极大地吸引了全球买家。借此良机，阿里巴巴推出了收费会员制。

①中国供应商：站内检索时排名靠前，有助于企业开发市场（2000— ）。②诚信通：为采购方提供注册企业的身份认证（公司是否合法存在）及企业评价。通过与信用卡公司合作完成（2002— ）。

在当时，B2B电子商务平台通常采取的是在贸易达成时收取部分佣金作为其盈利模式。而阿里巴巴还只是一个为企业牵线搭桥的中介型网站，贸易本身还无法在互联网上达成。所以阿里巴巴不得不尝试“向部分会员收费”的“免费+付费”模式。

虽说是付费，但会费极其低廉，每年仅需几千元，因此一些企业为了吸引买家的注意成为了阿里巴巴的付费会员。2010年，阿里巴巴的注册企业有6180万家，其中1.3%（约81万家）为付费会员。

eBay用彻底的免费模式，席卷整个C2C行业

eBay，C2C电子商务平台（用户间竞拍网站）的缔造者，2002年开始进军中国。当时，以1.8亿美元的高价收购了由两名中国人创办的易趣（eachnet）。为了不再重演进军日本时的悲剧，^[7]eBay的CEO梅格·惠特曼决心用金钱赢回时间。

1999年，中国互联网的使用人数仅为890万人，但到了2004年，这一数字却达到了9400万，比1999年的10倍还多。而eBay作为行业的开拓者，用户和销售额也有所增加。2004年，eBay的销售额是上一年的3倍，高达34亿元人民币。

这时，阿里巴巴集团旗下的淘宝网（2003— ，名称意为寻宝的地方）也出现在中国市场。马云投资数亿元人民币，用彻头彻尾的免费模式向eBay发起了用户争夺战。所谓彻头彻尾就是指无论注册账户、产品发布，还是达成交易，都统统实行免费！

2005年，阿里巴巴集团推出了名为支付宝的第三方支付平台，该支付平台也向淘宝用户实行免费。就这样，阿里巴巴把eBay的所有收费项目都变成了免费。

淘宝网针对中国用户的策略十分奏效。即时聊天软件，保证了买卖双方的顺利交流，离线状态交易，解决了在线时间不一致的问题。而eBay的收入大都来自成交时的佣金，因此淘宝的策略eBay一个也用不上。此后，eBay在中国市场的占有率急速下滑，2006年不得不宣布退出中国市场。

这一年eBay收购了Skype，希望能借此促进买卖双方的顺利交流，与淘宝一较高低。但这个错误的判断，却将惠特曼逼到了辞职的境地。

C2C免费、B2C收费，马云的新型盈利模式

2007年，淘宝网在C2C市场上所占的份额已高达84%，支付宝所占的份额也高达48%，从市场份额来看几乎无人能敌，但淘宝网本身的收益却是一大问题。每每淘宝网尝试收费，就会遭到广大用户的强烈反对，所以当时仅有一些微薄的广告收入。

就在这时，又一个新兴市场出现了，它就是天猫商城（Tmall）。天猫类似于日本的乐天，采用了B2C模式。许多在淘宝网上发展壮大起来的卖家企业纷纷转战天猫。在当时，中国的消费者越来越看重信誉，所以越来越多的人选择上天猫购物。

2008年，在面向消费者的电子商务中，B2C市场的占有率仅为7%，其后每年以280%的速度增长，到了2012年，占有率已经达到了37%。在天猫开店需要支付手续费，成交时需要缴纳佣金。终于，淘宝（淘宝网+天猫）的收益发生了翻天覆地的变化。

同时，作为辅助功能的支付宝，虽然面向淘宝用户免费，但针对天猫和其他电子商务网站还是会收取1%左右的手续费。随着B2C电子商务的发展，人们进行其他支付时，也习惯使用支付宝，这进一步为淘宝创造了收益。^[8]

马云，在互联网行业摸爬滚打多年之后，终于建立起了一个庞大的“免费+收费”模式，获得了前所未有的成功。

● 阿里巴巴：B2B电子商务平台，没有采用成交时收取佣金的传统模式，而是采用了部分付费会员的“付费+免费”模式

● 淘宝网、支付宝、天猫：在面向消费者的电子商务中，C2C及结算为免费，B2C及结算为收费，建立起了庞大的“免费+收费”模式

目前阿里巴巴集团的市值已高达20万亿日元（2014年5月在纽交所申请上市）。

创始人马云在2013年5月对外宣布不再担任阿里巴巴集团CEO，他要把机会留给更多年轻人。

“对于IT行业，我已老了，但面对新挑战，我还年轻！”

49岁的马云，下一个进军的市场将是教育和环保产业。

YOU的时代、实名制“社交网络”、Facebook和天使投资人

Facebook的后援团——PayPal黑帮

1999年，美国《时代》周刊的年度人物为亚马逊的创始人贝佐斯，而7年后的2006年，美国《时代》周刊的年度人物又是谁呢？“YOU”！

一般情况下，年度人物公布后，在杂志的封面上都会刊登他（她）的头像，但这一年却是一个显示器，显示器的屏幕呈银色，光亮如镜，仿佛能从中看到自己。下面的解说词为“正是你，主宰着这个信息时代”。是的，如今，一个人既无法摆布政治，也无法左右经济，这是一个任何人都可以在博客和论坛上发布信息的时代。

而处在这个时代中心的，既不是雅虎，也不是谷歌，更不是阿里巴巴，而是2004年才刚刚成立的Facebook。Facebook的创始人名为马克·扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg，1984— ），在哈佛大学就读期间，他和朋友们一同创办了“哈佛大学学生专用在线名录”，当时的启动资金（1000美元）正来自他的好朋友埃德华多·萨瓦林（Eduardo Saverin，1982— ）。

没过多久，这项应用迅速蔓延至周边院校，扎克伯格从中嗅到了成功的味道。此后网站迅速成长，不过资金和人员却出现了严重不足。按照Napster^[9]的联合创始人肖恩·帕克的建议，扎克伯格将公司移至硅谷，踏出了起飞的第一步。然而，资金依然是首要问题。

经帕克介绍，PayPal的联合创始人皮特·泰尔向Facebook 进行了50万美元的投资，取得了10%股份，同时他还出任公司董事，为Facebook建言献策。

PayPal被eBay收购时，泰尔从中获得了5000万美元，此后他便开始从事金融投资，Facebook便是他投资的新兴公司之一。结果这次投资让他收获了10亿美元的回报。

扎克伯格用“朋友关系”巧赚钱

Facebook的盈利道路并非一帆风顺。“有了人就一定会赚钱吗？”对此，扎克伯格迟迟没能给出答案，另外以智能手机为中心的客户端业务也丝毫没能取得进展。不过正是Facebook大力推行的手机客户端，才让它最终得以生存。

因为人们外出办事或乘坐公交的时候，Facebook就成了打发时间的不错选择。人们利用Facebook上传照片，再配上说明—— “看，我发现了什么！”“今天好倒霉……（T_T）”，随时随地都能分享生活中的点点滴滴。

2013年7至9月，每个月的活跃用户数量都达到了12亿人，较上一年增加了18个百分点，其中既使用网页版又使用手机客户端的用户有9亿人，单独使用手机客户端的用户有2.5亿人（较上一年增加了一倍）。手机客户端大获成功。

至于收益，Facebook中八到九成的收益都来自广告，仅一小部分来自各类佣金。

谷歌通过检索关键词掌握了用户所需，据此增加相应广告，因此逐渐成为大型高效的广告新媒体。与此相对，Facebook则通过掌握用户的属性、人脉等细节信息，投放特定的广告，从中盈利。

Facebook将来究竟会怎样呢？目前还只是个谜。在美国，10多岁的孩子已经开始弃之而去，原因是他们的父母也在使用。在许多发达国家，人们也纷纷转向了LINE等通信应用。而在中国，7亿用户都在使用QQ空间（类似于Facebook）、QQ（类似于Twitter）和微信（类似于LINE），腾讯凭借组合式的“三头六臂”牢牢地占据着中国市场。

弱联系的魔力

在Facebook上，多数为强关系，通俗来讲，即通信录中的好友大都是现实中的朋友。因此有人指出，Facebook只不过是朋友间分享意见和感受的小圈子。

为此，很多学者提醒大众，千万不要被虚拟的快乐蒙蔽，千万不要将自己封闭在Facebook里，否则对整个社会都将造成危害。

面对种种不安和质疑，Facebook在2012年初终于进行了反击。Facebook 的研究小组在The Role of Social Networks in Information Diffusion一文中指出：在Facebook上，少数强关系的确会分享信息，但多数信息，特别是有用的信息大都来自弱联系（几乎不会评论、点赞的好友）。换句话说，大部分信息的传播都源自弱联系。

这篇论文由大学时代就十分活跃的艾坦·巴克什（Eytan Bakshy）和Facebook 的研究人员共同完成。其结果更是基于2亿5000万Facebook用户贡献的120亿组联络数据。

这份基于史上最大范围真实数据的统计结果，充分显示了互联网中弱联系的强大魔力。

时间到了2010年，这一年，一个金发碧眼、满脸雀斑的年轻人当选为美国《时代》周刊的年度人物，他就是扎克伯格。在过去83年中，他成为这个奖项最年轻（26岁）的获得者。杂志下方评价他为“The Connector”。

2013年2月，Facebook以190亿美元^[10]的价格收购全球最大LINE类型通信应用程序WhatsApp。关于他的未来，让我们拭目以待。

LinkedIn向职场关系要利润

其实，把泰尔引介给扎克伯格的不是帕克，而是LinkedIn (中文名为领英)的联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman，1967— ）。当初帕克希望霍夫曼为Facebook进行投资，但由于理念不同，被婉言拒绝，不过霍夫曼却推荐了一个人，他就是霍夫曼的好朋友，PayPal的联合创始人泰尔。

LinkedIn是一家针对职场人士的社交网络平台，目前的注册用户遍布世界200多个国家，高达8亿人。该网站最大的特点在于它的熟人评价模式，通过这种模式企业可以迅速地了解他的人脉、技能、工作履历以及朋友同事对他的评价。霍夫曼从中实现了盈利，不过他的盈利方式并非来自传统的广告模式。

● 征才解决方案：人才检索、查看简历、开设专栏（总营业额的57%）

● 营销解决方案：针对性广告（总营业额的23%）

● 付费会员服务：可以发送站内信给任何会员，对于求职和招聘很有帮助（总营业额的20%）

当然，虽说有“朋友和熟人的评价”，也不足以让我们完全相信。但是对一个招聘企业来说，朋友和熟人的评价，尤其是公众人物的评价，总比每次2小时、共计5次的面试要可信得多。

2013年，LinkedIn的年营业额约为15亿美元，较上一年增加了60%。不考虑利息和损益，当年的利润高达3.6亿美元，公司的市值更是超过了200亿美元。

新的创业类型：自负投资风险

以硅谷为中心的创业大都为投资依赖型。简单来说，公司的创业资金要么来自风投公司（以下简称VC）和投资银行，要么来自那些敢于冒险的投资人士。

例如，亚马逊之所以能够持续向物流、IT部门进行投资，就离不开凯鹏华盈公司（Kleiner Perkins，成立于1972年）的鼎力支持。风险投资家约翰·杜尔（John Doerr，1951— ）充分信任贝佐斯，就连互联网泡沫破裂时期也没有将其放弃。

1999年，凯鹏华盈和红杉资本决定向谷歌投资，却提出了一条要求，即必须由经验丰富的人担任谷歌的CEO。起初，谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page，1973— ）和谢尔盖·布林（Sergey Brin，1973— ）极力反对，但最终还是接受了这一条件，他们聘请了有“业界老狐狸”之称的埃里克·施密特(Eric Schmidt，1955— )担任公司的CEO。施密特不负众望，10年间，让谷歌飞速成长，更让两家投资公司收获了1000倍的回报。

当时，新兴企业大都依靠风投公司。

不过进入21世纪，情况发生了变化。曾经作为融资方的雅虎、谷歌、eBay、苹果等大型企业也转身成了投资方，它们开始大量收购新兴企业，结果社会上出现了这样一批人士，他们因企业被收购而获得巨额财产，此外还个个年富力强。这些人要么自己投资挑战新项目，要么作为天使投资人帮扶新企业。

红杉资本作为投资行业的佼佼者，对苹果、雅虎、谷歌的投资都堪称经典案例。然而，Facebook的扎克伯格却没有把它放在眼里，更准确地说，是将红杉资本玩了一把。

2004年，扎克伯格和红杉资本联系投资意向时，红杉资本要求他做一份详尽的提案。结果提案当天，扎克伯格不仅迟到，还身穿睡衣。更有趣的是，他的提案名称为“你不应投资的十大理由”。这彻底惹怒了红杉资本，当然投资事宜也就没了下文。

其中，一路力挺Facebook的肖恩·帕克，正是因为红杉资本，才被迫离开了Napster。扎克伯格也许就是为了帮他报一箭之仇吧^[11]。

“如果不能掌握经营权，在起步阶段就不要依靠风投公司！”慢慢地，这似乎成了人们的共识。在硅谷，凭借弱联系就一定能够找到像“PayPal黑帮”这样的强关系。据说全美共有23万天使投资人，所以总会有人给你做提案的机会。

信息时代，主宰世界的不是任何组织，而是你（YOU）。现在看来，《时代》周刊在2006年给出的答案似乎是对了。

专栏：中国版三国演义：百度、腾讯和阿里巴巴

百度要做“大洋西侧的谷歌”

2000年1月1日，31岁的中国工程师李彦宏在20位投资人士面前宣称：

“中文版的搜索引擎在中国一定会取得成功！”

当时，李彦宏的IT技术水平一流，加上他的努力推销，终于获得了120万美元的投资。他立即回国，与5个毕业于北大的高才生创立了百度公司。最初公司以低廉的价格向各大门户网站提供搜索服务，但始终未能盈利。第二年，百度公司推出了自己的网站，从此踏上了成功之路。

2005年，百度公司在美国纳斯达克上市，2010年谷歌宣布退出中国内地，一时间百度在行业中的市场份额达到了80%。^[12]“如果太平洋东侧是谷歌的天堂，那么太平洋西侧就是百度的领地！”为了实现这一目标，李彦宏收购了大大小小200多种应用服务。

2013年，百度的年营业额为319亿元人民币（相当于5400亿日元），其中大部分来自5亿中国网民^[13]的广告收入。

目前，中国的互联网用户共计6.2亿，其中2008至2013年间就增长了3.2亿，不过在拥有13.6亿人口的中国，互联网用户的比例还仅为1/2，据推测，今后还会以每年5000万用户的速度保持增长。而保证这一增长速度的关键因素就在于广大的农村人口以及农村移动互联网的普及。

如果通过电脑上网，得先买电脑、拉网线，费用太过昂贵，但通过手机上网，每个月100多块钱就足够了。目前，在中国使用移动网络的人数已经超过了5亿，为此互联网产业也迅速将目光转向了移动网络。

其中，阿里巴巴（1999— ）、百度（2000— ）、腾讯（1998— ）被称为中国互联网行业的三剑客。

● 阿里巴巴：C2C和B2C电子商务平台

● 百度：搜索引擎

● 腾讯：聊天工具、游戏

原本三家企业各创一片天地，现在却打破了泾渭分明的格局，于是互联网行业上演了一场三国演义。其中最受瞩目的当数腾讯。

腾讯通过服务和结算，从8亿用户身上捞金

马化腾（Pony Ma，1971— ）27岁时和校友共同创办了腾讯公司。其中的主要业务有：

QQ：类似于Facebook。半公开模式（8亿用户）。

微信：类似于LINE。私密模式（4亿用户）。

QQ游戏：在线游戏和游戏APP。

虽然公司推出的应用大都免费，但由于用户众多，通常依靠广告模式便可盈利。但在当时的中国，B2C电子商务还不成熟，广告主较少，因此腾讯没能选择这种模式。

无奈之下，腾讯只好依赖游戏以及各种付费道具实现盈利。即便这样，年营业额还是高达7000亿日元（其中游戏贡献了5100亿日元），占全部收入的3/4。

紧接着，腾讯又找到了一条新的收入途径，那便是在线及移动支付业务。

阿里巴巴推出支付宝后，腾讯也迅速推出了财付通，由于微信用户的广泛支持，短短几年间，财付通的市场份额就足以和支付宝匹敌。此后腾讯加紧了收购（电子商务类企业）和投资（搜索网站和旅游网站）步伐，大大拓展了公司的业务范围。

当然，阿里巴巴也不会坐以待毙。2013年，阿里巴巴向新浪投资570亿元，借此加强合作关系。阿里巴巴希望能通过本次合作把超过5亿的微博用户引向淘宝网，进而增加淘宝的销售业绩。另外，为了与微信抗衡，阿里巴巴还推出了一款即时通信软件“来往”。

另外，百度以1850亿日元的价格收购了91无线网络有限公司，从此作为国内头号移动互联网平台的91无线公司及其附属网站正式成为百度旗下的一员。

目前从三家的市值上来看，腾讯为13万亿日元、阿里巴巴为20万亿日元、百度为6.6万亿日元。不过战斗还没有结束，最终会鹿死谁手呢？

智能手机、社交游戏将任天堂逼到了悬崖边。索尼能否凭借PS4东山再起？

两战索尼均失利，任天堂踏上了变革之路

1983年，任天堂发行了第一代游戏机“FC”，为世界提供了一个通用的游戏平台。1990年，任天堂又推出了一款全新的机种 “SFC”，在游戏市场中独领风骚。

不过，任天堂之后推出的游戏机任天堂64（简称N64）和Game Cube（简称GC）却惨败给了索尼的Play Station系列游戏机（当时为PS和PS2）。PS也因此成为历史上首款销量过亿的家庭游戏机，其后发行的PS2，不仅可以搭载DVD，还兼容PS卡，最终销量突破了1.5亿。

无奈之下，山内溥将任天堂交给了岩田聪，是死是活就在此一搏。岩田聪是经营界公认的奇才，他曾让破产的HAL研究所起死回生、扭亏为盈。^[14]在他的领导下，任天堂公司先后推出了任天堂DS、Wii，这两款游戏机一经上市，便引起了销售狂潮。不仅中小学的男生，就连女生甚至大人都成了任天堂的忠实粉丝。而任天堂之所以能赢，其实并不在于性能，而在于趣味性。

Wii一改往常：

● 为了拓展顾客范围，自行开发了适合大众的游戏（如WiiFit等）

● 制造廉价的通用硬件（游戏机），从源头实现盈利（不再为推广硬件而低于成本价销售）

● 在控制器上增加了加速度和回旋感应器，开创了新型的体感游戏（例如挥臂动作等）

● 方便游戏软件公司开发游戏（吸引大量软件公司参与）

2008年，任天堂的营业额高达1.8万亿日元，利润高达5552亿日元。如果单从利润上看，任天堂在日本企业中高居第5位。当年全球游戏市场的总额约为545亿美元，而任天堂一家就占据了1/3。

社交游戏与智能手机的神奇威力

不过这种看似牢不可摧的商业模式，却没能抵挡住两大浪潮的冲击。一个是强化了人与人交流的社交游戏，一个是取代了游戏机的智能手机。

在日本，2006年DeNA公司开始向手机用户提供小型游戏，2007年GREE公司开发的“钓鱼明星”游戏一经推出就获得了超高人气。2009年，mixi公司也开始向PC和手机用户提供APP，其中一个名为“阳光牧场”（中国Rekoo）的农场类游戏仅推出3个月用户数就达到了300万。

这些公司大都依靠免费来吸引用户，再通过广告或者付费道具实现盈利。^[15]这就是典型的“免费+收费”模式，它们的选择完全正确。2009年在日本国内，该市场的营业总额仅为361亿日元，但2012年却达到了4650亿日元，为2009年的13倍。

2007年，Facebook在网站上推出了应用软件的开发平台。其中Zynga公司（2007年成立）通过在Facebook上发布的社交游戏《FarmVille》吸引了1亿玩家，为此Zynga成了世界上最为知名的社交游戏公司，2011年营业额达到了11.6亿美元。

不过，Zynga公司却没能抵挡住智能手机带来的冲击。由于Zynga公司一心扑在电脑游戏的开发上，未能对快速普及的智能手机作出反应。2012年公司亏损额达到了2亿美元，2013年虽然进行了大幅裁员，但营业额还是较上一年跌落了1/3。

智能手机因何会改变游戏界？

智能手机的普及，之所以能够迅速扩大游戏市场，就在于原本分散的平台被统合在了一起。在过去，手机平台因地区、通信公司、手机类型的不同各有差异，而现在却被统合成了两大类。

DeNA公司的创始人南场智子（1962— ）曾说过：“全球的手机用户高达40亿，但操作系统却五花八门。”正因如此，像DeNA公司等从事手机游戏和应用的企业先驱，才会在海外市场的拓展上失利。然而，苹果公司的iPhone系统和谷歌的Android系统却彻底终结了这种市场乱象。

随后，针对智能手机的游戏大量涌入市场，《愤怒的小鸟》（Angry Birds）、《智龙迷城》（Puzzle & Dragons）就是当时的经典游戏。

不过，对小型游戏公司来说，这却是一场苦难之旅。以往这些企业通常是先推出游戏，等有了人气后再进行改良，但如今这个策略行不通了。智能手机与普通手机截然不同，与其说是手机，还不如说是高端电脑。因此，为了开发一款手机游戏需要投入大量的精力，为了回收成本又要在宣传上投入大量的物力。

从那时起，手机游戏市场不再是地方性小企业的淘金场，而成为全球性大企业的竞技场。

2010年起，面向手机客户端的游戏市场开始了迅猛发展，到了2013年，总营业额已经高达132亿美元，比上一年增加了43个百分点。其中备受冲击的无疑是DS等掌上游戏机。虽然它目前的销售额仍高达180亿美元，但产业收缩的趋势日渐明显。

这边，DS和PSP的战争还在上演；那边，游戏市场却已经转向了方便携带的手机，与此同时，关于智能手机游戏的开发宣传大战也拉开了帷幕。

索尼PS4开拓美国市场

那么，让我们看一看以Wii为首的家用游戏机市场又发生了怎样的变化呢？原来这个无比巨大的市场并没有停下成长的脚步。2013年该市场的营业总额达到了442亿美元，比上一年增加了18%。

不过，市场内部却发生了巨大改变。

2008年，最具人气的家庭游戏当属任天堂出品的《马里奥赛车Wii》（Mario Kart）。当时，这款游戏在全球的总销量达到了3426万张。2013年，最为热销的游戏变成了《侠盗猎车手》（Grand Theft Auto），其中游戏以虚拟世界和虚构城市为背景，同时增添了许多超现实动作元素，而2.6亿美元的开发费用也在游戏界书写了一段传奇。该款游戏一经推出，短短一个半月就卖出了2900万张，半年间共计售出3250万张（约20亿美元）。

目前，家用游戏机的消费群体主要为欧美地区的成年人，因此在各类游戏软件中战争题材游戏、竞技类游戏和动作类游戏依然保持了较高的人气。不过在日本这个曾经无比庞大的游戏王国，家用游戏机的购买人数还不到世界的1%。

在此期间，索尼虽然推出了PS3，却惨遭失败，最终输给了任天堂的 Wii游戏机。无奈之下，索尼只好转变思路推出了新一代游戏机PS4。这款游戏机与前几代机型并不兼容，但更适合玩战争游戏。虽然它无法播放CD和MP3，不具备DLNA功能，不支持外接硬盘，但399美元的超低价格，让它成了一款纯粹意义上的游戏机。

此外，索尼公司不再追求标新立异，而是想方设法让游戏开发变得容易。当初，索尼公司为了推出PS3型游戏机，曾花费巨资^[16]自行研发了“Cell”超级处理器，企图在性能和架构上与对手拉开差距。差距的确是拉开了，但游戏开发也困难了。因此为了让游戏开发变得简单，索尼公司在生产PS4时采用了通用架构的高性能处理器。这对游戏开发商来说，可是天大的好消息。

虽然PS4的性能较好，但与微软的游戏机（Xbox ONE）并没有太大差距，不过这却为游戏开发商带来了诸多便利，因为它们可以将同款软件提供给两家公司了。其实，PS4和Xbox ONE的最大差别就在于PS4的体积更小、成本更低，而且PS4的售价也比Xbox ONE低了1万日元。

目前，游戏机本身并未盈利。不过，这种渗透式战略应该会让索尼公司取得成功吧。PS4的销售初期，索尼的独占游戏就达到了30款，此外，该款游戏机还可以简单上传游戏场面，因此收获了较高的人气。基于以上原因，PS4上市仅3个半月，销售数量就达到了600万台，独占游戏的销售数量更是达到了1370万张，索尼超额完成了当年的销售目标（120%）。

不过，索尼在商业模式上有什么创新之处吗？答案似乎是否定的。那么索尼如何才能保住PS4的竞争力呢？

另外，任天堂在WiiU上栽了跟头，在3DS上节节失利，它又该如何实现惊天逆转呢？

梅西百货用“全渠道销售”化解“展厅现象”危机

实体店会因“展厅现象”消亡吗？

2000年前后，美国的图书市场中一半的销售额仅被两家公司占据，这两家公司就是美国的巨型连锁书店—— 巴诺和博德斯。它们将星巴克引入书店，加之采购时的规模效应，不仅成本低，而且有人气，所以许多小书店到了最后不得不关门大吉。不过到了21世纪，这两大行业巨头还是没能抵挡住网店和电子图书的冲击。

美国第二大连锁书店博德斯在全盛时期曾拥有1200家书店，但由于互联网带来的冲击，2011年正式申请破产保护，此后又因无力重建，399家书店被迫关闭。而巴诺书店积极采取了鼠标加水泥的经营策略，大力开展网上销售业务，为了和亚马逊的电子书阅读器Kindle争夺领地，也发布了自己的电子书阅读器Nook，不过一系列措施并没有让巴诺书店拉升销售业绩，反而让它陷入了每况愈下的尴尬境地。目前，亚马逊在美国图书市场所占的份额超过40%，尤其在电子图书市场所占的份额超过了50%，而电子图书市场在整个图书市场中所占的比例接近1/3。

日本的家电行业也面临着同样的境遇。亚玛达电器，年销售额接近2万亿日元，在日本的电器销售领域可谓无人能及。然而， 2013年上半年，公司竟然出现了亏损。其中主要原因就是来自电商价格战的巨大冲击。

以往竞争对手只有实体店，现在又杀出了网店，以往只需保证“价格最低”，现在网店告诉你“没有最低、只有更低”。于是亚玛达赋予了店长降价的权力，不过因此也出现了不少笔赔本生意。

可以说，这正是“展厅现象”带来的危机。随着网店的发展，实体店仿佛成了商品的展厅，人们先到实体店看好商品，再用手机登录kakaku.com和亚马逊等网站，比较价格后哪里便宜选哪里。^[17]如果照这样发展下去，恐怕有一天实体店全得倒闭。

梅西百货：线上线下齐发力

其中，受“展厅现象”影响最大的莫过于百货商店。品牌服饰通常是百货商店的主营项目，不过自从ZARA等自有品牌零售店出现以后，百货商店的营业额一路下滑。此外，随着线上业务的发展，很多品牌服饰纷纷向网店供货，甚至自己开设网店，因此互联网上各种服饰不仅品种齐全、而且价格低廉。2013年仅美国国内，互联网服饰的销售总额就接近了4万亿日元，比图书、音像制品高出了一倍。

2010年起，短短4年间美国连锁百货商店巨头杰西潘尼的营业额就下滑了30%，另外一家大型连锁企业西尔斯也下滑了15%。

不过，拥有百年历史的梅西百货，营业额却增长了20%。^[18]因为它的商业模式长期以来毫无变化，从20世纪70年代起一直被人们戏称为百货行业的“活化石”。即便如此，梅西依然通过企业并购等手段保持住了自己的行业地位。

然而，2004年梅西百货的新任总裁泰瑞·伦德格伦（Terry J. Lundgren，1952— ）上任后，将旗下的多种品牌统一为梅西（Macy’s）和布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）， 并实施了本地化的战略。

通过一系列举措，梅西百货的线上业务（网店）有了巨大提升（年增长率30%—40%），线下业务（实体店）也有了小幅度增长（较上一年增长3%—5%）。2011年，伦德格伦将梅西百货的营销方法命名为“全渠道销售”。

那么“全渠道销售”和“多渠道销售（鼠标+水泥策略）”以及CRM究竟有什么区别呢？其实它们在本质上是一样的，都是通过线上线下互动，满足客人的多种需求。只不过“全渠道销售”的内容更为复杂，自由程度更高。

所谓“全渠道”，就是指全部的销售渠道，其中既包括实体店、网店，也包括社交媒体、视频网站、营业员手中的平板电脑等等。除此之外，还包括对顾客、商品库存等信息的全盘掌握。

正是由于梅西百货建立起了一套完善的销售体系，它才可以随时随地掌握实体店和网店的库存数量，从而进行线上线下互动，更好地满足客户的购物需求。

● 如果网店上某种商品断货，但实体店有货，可以直接发给客户（或客户指定的店铺）

● 在实体店内，如果某种商品断货，但营业员查询到其他门店有售，也可以当场销售，再由另外的门店发货

因此，对前来梅西百货购物的顾客来说，无论在哪里购物，都不会发生“明明看上了，结果却没货”的悲剧。

2012年，梅西百货旗舰店的鞋业卖场正式开张，这家宽敞明亮的鞋业卖场面积达5800平方米，可同时摆放30万双鞋，规模居世界之首。因为鞋子在购买前通常需要试穿，而且鞋子尺寸、颜色较多，经常容易断货。所以，梅西百货将鞋子作为实体店的主力商品。截至2015年，梅西百货计划投资4亿美元用来改建卖场。梅西百货希望改建后的卖场能够吸引更多的顾客进店参观，当然不只是参观。

梅西百货的创始人罗兰·梅西创业时屡战屡败，却屡败屡战，从未放弃。160年后的今天，他的进取精神依然激励着奋战在百货行业的人们。

专栏：日本版三国演义：亚马逊、乐天和雅虎日本

贝佐斯的亚马逊，在日本不改本色

日本的互联网行业中，亚马逊、乐天、雅虎日本（全称为雅虎株式会社）位列三强。2013年，亚马逊的营业额达到了4700亿日元，较上一年增加了20%，大大超出了全日本互联网销售行业的增长水平（约为10%）。

2000年亚马逊进军日本市场，无疑物流是最强大的武器。然而，日本的面积仅相当于美国的一个州（加利福尼亚），而且物流网络相当发达，在这里“强大武器”没了“用武之地”。但是亚马逊依然投资兴建物流中心、加强与物流企业的合作，充分发挥仓库直送的巨大优势，逐渐拉大了与普通企业的差距。

● 当日送达服务：2013年9月，位于小田原市的物流中心投入使用后，亚马逊的当日送达服务覆盖了75%的日本住户

● 免费送货服务：2010年11月起，消费额即便低于1500日元也能享受免费送货服务

起初亚马逊推出了一项会员服务，用户每年只需缴纳3900日元，就可以享受“全品类配送”“当日加急”“指定日送达”等多种免费服务。虽然服务周全、价格低廉，但仍有人指出了经济性上的不合理。于是，亚马逊干脆把“好事”一做到底，凡是常规派送，对任何人都分文不取。^[19]

在法国，亚马逊的配送费本来就很低，只需1法郎，约合20日币。^[20]但免去了1法郎后，销量却出现了猛增，所以亚马逊最清楚“免费”的魔力。另外，亚马逊还做到了两“易”。

● 检索目标容易（在一般的网上商城，通过商品名检索会出现很多相似的结果）

● 挑选商品容易（提供“购买此商品的顾客也同时购买了”“推荐商品”“用户评价”等信息）

三木谷：靠“乐天经济圈”一决高低

三木谷浩史，出生于1965年，因在公司的良好表现取得留学资格后赴哈佛商学院学习，归国两年后从公司辞职创建了乐天公司。当时（1997年），还没有人愿意在互联网上买东西。

1997年，日本B2C电子商务的总营业额还不到500亿日元，而美国却接近2万亿日元。三木谷确信日本的电子商务市场也必将繁荣，于是他在经营拓展上加大了气力。可是乐天商城的运营首月，营业额仅为32万日元，其中一半还是三木谷的个人消费。这样的开局真让人捏一把汗！

然而此后的3年间，乐天不仅在纳斯达克成功上市，还在传统的B2C电子商务平台上增加了“检索”“竞拍”“旅行预订”“图书销售”“证券” 等多种功能，极大地拓宽了公司的业务领域。

2006年，三木谷将这种广泛的业务领域命名为“乐天经济圈”，此后他还推出“网上银行”（2008年收购了eBANK）和“电子货币”（2009年从索尼公司收购了Edy），进一步强化金融服务。2009年，三木谷率先推出“乐天smartpay”，在日本市场上实现了移动终端支付。此外他还通过企业并购，囊括了“美食”“电子书”“时装”“健康食品”“优惠券”等各种当下流行的新兴业务。^[21]

即使在国外，也没有哪家公司能展开如此多的业务，乐天名副其实成为网上商城的超级航母。2013年，乐天的年营业额达到了5186亿日元，利润达到了900亿日元，公司市值高达1.6万亿日元，成功跻身日本企业50强。

那么，“乐天经济圈”这个一切通吃、越长越壮的“胖子”，到底给顾客提供了哪些价值？

无论是对于顾客还是商家，一站式购物^[22]的魅力不言而喻，另外乐天推出的“SUPER POINT”（超级积分）也不容小觑。所谓“超级积分”就是指在A商店获得积分也可以在B商店使用。2006年这种跨店使用的比例还不到30%，但是到了2012年已经上升至55%。从盈利模式上来看，乐天和eBay一样，大部分收入都来自金融服务。先靠积分留住顾客，再靠电子商务的手续费和金融服务来实现盈利。

不过，与亚马逊等网站相比，物流是乐天的一大短板。因为店家分散在全国各地，所以商品也就分散在全国各地，因此想当天或者免费送到顾客手里恐怕不是一件容易的事。

为了缩小这方面的差距，2012年起乐天也开始加大物流仓储的投资力度，让店家的商品先行入库，售出后再代为送货。目前乐天正以市川（千叶县）和川西（兵库县）的两大仓库为战略据点，^[23]努力扩大当日送达的区域。

接下来，三木谷的乐天经济圈又将伸向何方？

最近，乐天花费了2年时间将公司的通用语言改为英语，并且强势进军台湾地区、泰国、印度尼西亚、马来西亚等海外市场。先后投资500亿日元收购了法国的PriceMinister、美国的Buy.com（现更名为Rakuten.com Shopping）、德国的Tradoria（现更名为Rakuten.de Shopping）、英国的Play.com。

乐天的目标是“海外市场（营业额的70%）”！

宫坂的雅虎日本：向新商业模式发起挑战

雅虎日本^[24]成立于1996年，首次盈利后持续增收长达15年，堪称业界传奇。2012年，创始人井上雅博（1957— ）和其他董事们退居二线，将经营大权交给了宫坂学（1976— ）等人。之所以做出这个决定，主要是井上雅博担心公司长此以往终将停滞不前。

宫坂学上任之后，与孙正义等人进行了一番讨论，最终确立了经营目标，那就是在2020年之前，公司的利润翻一番。

也就是说，最多用8年时间，将目前1650亿日元的利润提升至3300亿日元，这就意味着几乎每年都要保证两位数的增长。而在过去的6年间，没有一年达到过如此高的增长。

为此，宫坂学提出了三大政策：

● only 1：集中精力打造20项精品服务

● 最强组合：加强外界合作，强化服务功能（在积分业务方面集中使用 CCC公司的T积分卡，在日用品、物流业务方面主要与ASKUL公司进行合作）

● 挑战新领域：投资10亿日元，设立风投基金

此外，雅虎日本还将“移动业务”和“新型策略”定位为整个公司的经营战略，为此，还增设首席移动业务主管一职（简称CMO，Chief Mobile Officer）。

由于公司对移动业务的高度重视，短短的一年半时间，手机客户端的浏览量、营业额、广告都增加了一倍。

在“新型策略”上，公司主张 “免费+自由”，为此也做出了一系列改革，而这些改革都是对以往商业模式的否定。

● 雅虎拍卖：对卖家而言，免费开店、发布商品；对买家而言，除付费买家外，常规买家也可以竞拍所有商品（之前常规买家只可以竞拍5000日元以下的商品）

● 雅虎购物：对加盟费、网店月租金、成交手续费实行全免，^[25]并且允许外部链接和个人开店

● 雅虎旅行：用户直接与旅店完成预订，雅虎不收取中介费^[26]

通过上述改革，雅虎拍卖上买家增多了，成交额增长了30%。同时，卖家也增多了，新开网店高达1.7万家，商品数量也增加了20%。

雅虎购物上申请开店的数量为去年同期的60倍，超过了9万件，新发布的商品数量增加了30%。因此营业额也水涨船高，较上一年增加了5%。

目前，雅虎购物、雅虎旅行几乎不收取任何费用，而雅虎拍卖也仅收取“成交额的5%”。所以雅虎的盈利来源主要是商家和旅店的广告收入。

因此，雅虎从“成交佣金模式”变成了“广告模式”。

这可以说是一场赌注，为在电子商务上晚于乐天、亚马逊，在旅行预订上晚于Jalan和乐天而下的一场赌注。

不过，雅虎并非单纯要从乐天抢夺顾客、店家、商品和旅店，而是要进一步扩大整个市场，让更多的企业和顾客参与进来。

“10倍挑战、5倍失败，2倍成功”的“超速经营”理念

自从雅虎日本推行新战略以来，市场有了巨大反应，不过和当初预想的一样，短时间内雅虎日本的营业额就下滑了几十亿日元。

2013年第四季度，雅虎日本的利润较上一季度有所下降，自公司成立以来这还是首次出现。

不过这也许就是“超速经营”理念的真面目。宫坂解释道：“我没有井上的天分，也没法弄懂全部业务，更无法准确预估市场走向，不过我可以多10倍挑战，哪怕其中有5倍是失败，但只要有2倍是成功就足矣了。”

为此，宫坂一改公司的组织结构和决策体系，把雅虎从大和号一般的巨型战舰变成了由100艘驱逐舰组成的舰队。

● 组织：撤销原来的分工体制，将员工按5到10人分成许多小组（驱逐舰）

● 决策：简化新业务的批准流程。以前要逐级批复（领导—部长—本部长—干事），现在一步完成(业务经理)

● 预算：按项目对预算实行单独管理，培养小组负责人的经营意识

结果，戏剧性的一幕发生了。公司一举拿下了多个重大项目，新推出的手机应用也大获人气。更重要的是，员工的思想发生了转变。

一名30多岁的员工说道：“在我看来，之前大家都有辞职的想法，不过幸好没辞职，现在的雅虎和以前完全不同了。”

宫坂经常提醒大家：“公司只不过是一个平台”，“自己的人生要自己选择，更要自己把握”，“人生路漫漫，当务之急是规划好自己的生活”。

倘若宫坂的理念真的能够深入人心，雅虎日本将是一个崭新的职场体系，在这里工作与生活，员工与顾客以及所有参与者会融合在一起，虽看似散乱却极有规律。

亨利·伽斯柏倡导的“开放式创新”让所有的产业都成为服务

集思广益与推广普及，思科公司的生存武器

“开放式创新”这个概念最早是由加州大学伯克利分校的亨利·伽斯柏教授提出的。他在《开放式创新》（Open Innovation）一书中指出：“一个公司凭借自身的技术和能力完成的创新其实在成本、风险、时间等诸多方面都存在局限，只有充分发挥外部力量才能实现伟大创新。”

IBM电脑的诞生可谓是开放式创新的开端。

当时，IBM为了缩短开发时间决定从外部采购CPU和OS等主要配件，其实作为受托方的Microsoft（当时只有20名员工）本身也是从Digital Research公司购买的技术，具体来说，即以5万美元的价格从其他公司购买到了QDOS的OS。IBM的PC/AT一经发布，大获成功，成为了PC行业最为持久的事实标准和各种机能的模块化标准，为后来的国际化水平分工打开了大门。

不过在电脑事业上IBM却最终走向了失败，2004年被联想收购。与此相对，主营网络设备的思科公司却在起起伏伏的IT产业中，30年来一直稳居行业第一。

思科公司虽然是一家设备制造商，但它并不局限于公司内部的技术，能买的技术就买，不能买的技术就通过企业并购或者合作的方法将其收入囊中。另外，思科公司还向业界公开了主要技术，让思科成为业界标准，让产品在全球广为应用。

● 普及：对主要技术进行公开或低价使用，让思科成为业界标准

● 销售：作为网络设备的领军企业，最早发售进而占领市场

● 开发：开发技术时不局限于公司内部，通过收购新兴企业来获得技术。不设置核心研究机构

这种做法不是通常的研究与发展R&D（Research and Development），而是收购与发展A&D（Acquisition and Development）。思科公司从1993年到2010年，共计收购了140多家公司。通过一系列收购，思科公司不仅拓展了技术研发范围，还提高了技术研发速度，借此保持自己在技术上的领先地位。

宝洁、味之素、苹果……

2000年起，宝洁在互联网上公开了研发课题，借此向全社会征集技术和创意，它将这种做法命名为“Connect + Develop”。看来宝洁宁愿把研发课题泄露给劲敌，也要利用这种公开方式集思广益。

如今，宝洁有50%的新产品都源自外部的技术和创意。日前，它又为自己设定了一个短期目标：到2015年产值达到30亿美元。

从公司内部的封闭式创新到大家参与的开放式创新，可以说这在商业模式的创新中涉及的范围最广、最具魅力。

当然，日本的企业也不例外。

2012年起，味之素公司宣布与多家企业签订合作协议，其中就包括普利司通、花王以及东丽。其中与东丽公司就如何利用植物原料制造尼龙，与普利司通轮胎公司就如何利用植物原料生产合成橡胶，与花王公司就如何通过体检来预防生活习惯病等氨基酸相关的课题展开了深入的研究。

近些年，味之素公司为了让现有的技术产业化，大胆推行了开放式创新战略，公开了大量与氨基酸有关的重要技术。通过与外界的开发合作，我相信味之素公司一定能在不久的将来找到新的价值。

需要注意一点，开放式创新并非简单的技术公开，而是通过公司内外的合作，将最好的创意、技术、竞争力融合在一起。

同样，苹果公司正是由于采用了开放式创新战略，才在短短的几个月时间就推出了iPod（iPhone和iPad的基础）。其实iPod的诞生离不开一名外部顾问的建议。当时，苹果公司没有音乐相关的技术人才，在听取这名顾问的建议后，才将研发工作交给了其他公司，而苹果公司的内部员工主要负责用户界面和整体外观的设计。

此后，苹果公司坚持开放战略，四处收购技术。那么，为了再次实现飞跃，苹果公司究竟会为世人呈现出怎样的开放型创新模式呢？恐怕在后乔布斯时代，这将决定着苹果公司能否将经典延续下去。

让所有的产业都成为服务

“开放式创新研究中心”在加利福尼亚大学成立后，由亨利·伽斯柏出任中心主任，他将下一领域定为“服务”，但他所谓的“服务”，可不是以前常说的“服务业”。

● Business as a Service（BaaS）

他指出我们应该把所有的产业都变为服务（所谓服务，就是给对方带来积极的影响）。

其中喜利得公司和施乐公司就是典型事例。

● 产品创新：将所有权和使用权分离（不买产品，只用产品）

● 程序创新：同时兼顾多样化（高价值）和标准化（低成本）

通过以上两种途径，原本的制造商成功转型成服务商。

随后，伽斯柏又提出了“开放式服务创新”理念（2010年），这一理念以“BaaS”为基础，同时包含了与客户协同合作、开放式创新、商业模式创新这些要素。

他主要想借此概念告诫人们，不进行开放式服务创新，你的产品就不会鹤立鸡群。不追求开放式服务创新，你就无法跳出摩托罗拉败给诺基亚，诺基亚又败给苹果、安卓的死亡魔咒。

让顾客感动的线上鞋业零售店

Zappos（1999— ）是一家鞋业销售网站，公司成立的第9年，销售额就突破了10亿美元大关。不过，这家网站的竞争力既不在于低价，也不在于品种齐全，而是在于为顾客提供的贴心服务。

Zappos的CEO谢家华先生，也是一名投资人士。他将Zappos定义为销售行业的服务型企业，因此服务中心的员工^[27]被赋予了很多权利，他们有权决定返还的金额，可以决定积分的多少，甚至可以在特殊情况下为顾客安排送货。如果顾客喜欢的商品断货，工作人员会马上为其查询，除此之外，任何问题顾客都可以前来咨询。在Zappos公司，虽然没有员工手册，但每个人都接受过严格的培训。

可以说，Zappos的目的不是卖东西，而是给顾客留下一次难忘的购物体验。

最初的5年间，公司的销售业绩并不理想，一直处于亏损状态。作为投资方的红杉资本看不下去了，它要求Zappos公司 “着眼现实，注重效益”。可谢家华却孤注一掷，变卖了除房屋以外的所有家产，继续向网站增资。

在他的不懈努力下，网站的回头客比率迅速攀升，其中75%的营业额都来自这些回头客（行业为40%），这样就抵消了花在顾客服务和退货服务上的财力物力。更重要的是Zappos就不必为开发新客源投入过多成本。

从某种意义上讲，亚马逊刚好秉承着相反的理念，它注重品类齐全，大打价格战，讲究服务的速度。2007年亚马逊也推出了鞋类产品，且同款产品的价格比Zappos低了10%—30%。然而，这场战争的最后赢家却并非亚马逊，而是Zappos。

2009年底，亚马逊以将近9亿美元的价格收购了Zappos，为了学习Zappos的文化和竞争力，公司宣布不对Zappos的商业形态和品牌做出任何改变。

乔布斯钟爱的“二次发明”：用“纵向一体化”和“刀片+刀架”模式一统天下

乔布斯的“新产品”其实并不“新”

2011年10月5日，一颗巨星陨落。时任苹果公司董事长的史蒂夫·乔布斯与世长辞。据说他由于胰腺癌导致了心跳停止，就这样在家中悄然离世。正是这个人，给世界经济带来了巨大的变革。

乔布斯去世当天，苹果公司的市值达到了3500亿美元（按照当时的汇率约折合为27万亿日元）。乔布斯去世的消息发布后，股价并未发生太大的浮动，仍为378美元。

苹果公司的收入主要来自几大产品，这些产品几乎都出自乔布斯之手。2014年4至7月间苹果公司的营业额为374亿美元，其收入组成请参考下页的图表。

仅仅3个月，iPhone的销量就达到了3520万台，iPad和iPod也分别达到了1330万台和292万台。如今，iTunes和Apple Store（占营业总额的12%）上不仅有音乐，还有各种应用，彻底将全世界的用户和应用开发商连接在了一起。

有些人称乔布斯为创造界的天才，是他开创了一个崭新的世界。不过这些新商品并非人们想象中的那么“新”，其实这些商品早就存在。比如平板电脑的鼻祖应该是1991年推出的PenPiont（GO）,最早的智能手机应该是1996年诺基亚开发的Nokia 9000 Communicator，而1999年蓝莓R-M也曾引发过一次智能手机的狂潮。

至于数码音乐播放器，以索尼为首的生产商经过了一番混战之后，苹果才姗姗来迟。iTunes也是如此，早在数年前各大公司就开始用互联网发布音乐。

因此从公司战略上来讲，乔布斯并非在创新，而是旧物升级、二次发明。那么，他如何改变原有产品和商业模式，又因何取得了成功呢？

剑指既存市场，凭借品质取胜

从某种意义上讲，自iPod推出以来，苹果公司的策略其实非常简单，即锁定现存的成熟市场，用超高的品质来赢得这场战争。

● iPod：便携式数码音乐播放器市场

● iPhone：手机终端市场

● iPad：PC市场

例如，iPad的目标并不是取代电子书，而是取代电脑本身。

2001年底iPod的推出，可以说是苹果公司的转折点。从那时起，苹果公司不仅从电脑产业跨行进入音乐产业，还为后续事业的拓展奠定了坚实的基础。不仅iPhone，包括iPad在内的产品其实都是在iPod的基础上诞生的。可以说，iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是在iPod touch上增加了电话功能。

不过，为什么最晚进入数码音乐播放器市场的苹果公司会取得成功？其实关于这个问题的答案就可以写一本书，因此我们无法详叙，至少不能说iTunes Store^[28]（2003年4月— ）的出现才让苹果公司走向了成功。因为在音乐市场上，索尼很早（1999年12月）就推出了bitmusic（现在改名为mora）。

其实，iPod最能体现苹果风，因为乔布斯自己都如此确定，我们当然没必要怀疑。在开发iPod时，他曾亲临一线，高声呐喊：“我们要开发出最具苹果风的产品！”

无论是第一代iPod，还是后来的nano、classic，圆形控制盘可谓一脉相承。这个最具苹果风的象征正来自公司副总裁的创意。而iPod的诞生也凝聚了全体员工的心血。

因此，第一代iPod无论在外观设计上，还是在操作性能上都宣告了一个跨时代产品的诞生。

乔布斯对所有的苹果产品，尤其在外观品质上都有着近乎苛刻的要求。在开设苹果专卖店时，从货架的材质到门的设计他都力臻完美。据说光是门把手就换了几十种，他不管员工的抱怨，也不顾卖家的白眼，甚至连肉眼看不出的歪扭也要求必须改正。当然乔布斯有他的理由，“你没尽心，顾客就会伤心”。苹果公司的前任副总裁前刀祯明把它称为乔布斯哲学，这种哲学体现了对顾客的最大尊敬。

不过我想，凡事没尽心，顾客不见得会伤心，但乔布斯一定会不甘心。不管是产品还是店面，不达到尽善尽美，乔布斯绝不会让它展现在顾客面前。

简单来说，他否定的不是以往的商品，而是以往的品质。乔布斯正是找准了问题的原因，才收获了巨大的成功。

充分利用外部资源，向“非Mac粉”发起攻坚战

iPod是苹果公司通过开放式创新取得成功的一款产品。

当时，苹果公司既没有音乐相关的技术，更没有能主持该项目的负责人。因此在接受他人的建议后，苹果公司从外部引进了相关技术以及项目负责人。此外，苹果公司在销售方面尽力拓宽渠道，不仅与全球最大的家电零售企业Best Buy进行合作，在它的所有店铺内进行销售，也利用互联网和电话大力促销。

而以乔布斯为首的内部员工，则把精力都集中在了设计和软件上。在大家的努力下，集设计美观、操作简便于一体的iPod终于与世人见面了。

不过，作为Mac专用的音乐工具，第一代iPod的销售情况并不乐观。2002年8月，第二代iPod宣布问世，虽然趁着圣诞节热销了一段时间，但开年后销售便一蹶不振。

2003年4月，苹果公司发布了iTunes Store。它贴近用户，使用上也比索尼推出的bitmusic（1999—2007）更为简便。不过在当时，每月的销售量仅为10万台。因为iTunes Store最初只针对北美的Mac用户，所以iPod只不过是Mac吸引顾客的道具。

不过半年后，iTunes Store又推出了 Windows版本，此后销售情况发生了翻天覆地的变化。许多非Mac用户也前来购买，月销售量一下子提高了3倍。结果，iPod提高了苹果用户数量的同时，也让更多人对Mac产生了兴趣。^[29]

这也许才是乔布斯的真正目的吧，君子豹变。

当然君子豹变在这里并不是贬义。君子豹变是中国的一句成语，它的本意为“君子应豹变”。也就是说，君子不应因循守旧、束缚自己，在必要的时刻应做出大胆的改变，像豹纹一样有（视觉）冲击力。

乔布斯的变革（一）：从水平分工到纵向一体

乔布斯没有被以往的业界常识束缚住。

当时，在电子产品领域，商业模式已经由纵向一体化演变为水平分工，这在业界几乎成了共识。可乔布斯却偏不信邪。

例如，iMac—— 乔布斯回归苹果后的首秀产品，靠的就是自力更生。当时，公司的资金极为紧张，可乔布斯却坚持独立开发软件和处理器。然而，市场上几乎所有公司都会采用微软的软件和英特尔的处理器。

“这么做到底出于什么目的？” 有人表示不解。

乔布斯答道：“如果你想设计出一款既被消费者认可，又个性十足、独具魅力的电脑，你就必须掌控所有环节！”

苹果专卖店也是如此。当初，苹果公司决定开设兼具展厅功能的专卖店时，一些评论人士纷纷摇头，他们认为钱应该花在刀刃上。然而乔布斯并未动摇。

“既然是自己品牌的宣传武器，怎么能够交给别人！”

苹果也曾放弃过对处理器的自行研发，比如2010年公开发售的iPad，其中搭载的A4处理器就是将不同厂家的芯片用自己的技术进行了叠层封装（POP：Package-On-Package）。而2012年iPhone5中搭载的A6处理器，核心组件就改为了自行研发。^[30]

为了在软件方面不陷入被动，苹果大都采用开放式软件或自行研发的软件。苹果公司希望借此真正做到 “重要环节，一一掌控”。

乔布斯的变革（二）：从因地而异到平台统一

在产品战略上，苹果公司为什么会有如此大的优势？我想，这正是由于苹果公司的产线较少且每条产线上的种类相对单一。虽然iPod在颜色和款式稍有差别，但iPhone和iPad可以说“千篇一律”，款式就一两种，仅外壳（黑或白）和容量（16GB、32GB、64GB等）有少许差异。其实，容量上的差异只不过是组装时采用了不同的内存卡，从工序上讲没多花一分精力。另外从功能上讲，上一代产品和下一代产品虽然存在差异，但操作系统相同，从本质上说是大同小异。

当时，行业内普遍认为，手机的功能必须与运营商、国家、手机类型相适应。^[31]因此软件企业为了让同一款软件或应用（APP）在不同手机上正常使用，就要投入巨大的成本和精力，但如此大的投入往往得不偿失。因此对软件和应用开发商来说，在如此混乱的手机市场中很难实现盈利。

不过，这一切却被iPhone颠覆了。

不管你在哪里、不管运营商有何差异，iPhone手机的操作系统唯一，字体统一，尺寸均一，甚至连系统更新的时间也整齐划一。

因此，对软件开发商来说，这个统一的大平台极具魅力。

但其他智能手机却做不到这一点。例如安卓就选择了另一条路—— 持续的版本升级。而一旦升级，过去的终端大都惨遭遗弃。

比如，针对苹果手机，软件开发商们只要瞄准iOS的最新版本便万事大吉。而安卓系统有2.3、4.03、4.1、 4.2、4.3、4.4等多种版本。开发商为了让同一款软件在不同版本上正常运行，在设计、试验上投入的财力、物力绝不容小觑。

“软件有魅力，终端产品就更有魅力”，任天堂的营销哲学被运用到了手机产品的世界里。

乔布斯的变革（三）：从“刀片+刀架”模式到“逆刀片+刀架”模式

乔布斯又一次打破了业界常识，他采取了高价销售硬件，低价提供服务和软件的盈利模式，大胆否定了 “刀片+刀架”这一制造业的传统模式。

其中，第一代iPod的售价为399美元，比同类产品高了一倍。不过iTunes Store上音乐和软件的售价仅为100日元，比其他公司低了一半。

另外，iPhone的毛利极高，大约为49%—58%，且每年的销量达到了几千万台，因此，苹果公司的市值一下子高居世界榜首。其实，苹果只要维持住硬件的魅力，即便免费提供音乐服务也没有关系。

2013年起苹果公司大力推行免费政策。为此，先后于 9、10两月公开宣布免费提供Mac的操作系统OSX（相当于Windows）和应用软件iWorks（相当于MS office）。以往购买这些产品要花费8000日元，^[32]而现在却分文不取。

9月，苹果公司发布iOS 7时宣布免费提供相应的iWorks，而10月，发布OSX 10.9时再次宣布免费提供相应的iWorks。通过免费的iCloud（互联网上的数据保管）服务就可以实现两者的无缝对接。

谷歌为了应对苹果的此番动作，于2013年9月宣布免费提供针对智能手机的办公软件quick office。为了让安卓系统更具魅力，谷歌继续拓展着它的免费范围。

10月微软指出iWork华而不实，就算免费也不是MS office 的对手。^[33]的确，iWorks并非专业的办公软件。

不过，操作系统上的免费升级，对微软来说却是个难题。但对企业用户和软件开发商来说却是天大的好消息。

因为针对苹果的操作系统，软件开发商只要瞄准OSX的最新版本即可。但针对微软公司的操作系统Windows，既要考虑Windows XP，又要考虑Windows 7、8以及8.1。

因此，苹果的操作系统免费战略彻底解决了“Segmetation Fault”的问题，对软件开发商来说，大大增加了硬件（平台）的吸引力。

为了创新的独裁式管理体系

1997年，时隔11年后乔布斯再次回到苹果公司，他上任后的第一件事可以用“精简”二字概括。无论是产品、业务，还是人员都做了精简处理。仅电脑种类就由原来的60种被精简到了1种（3款）。

起初，得知传说中的乔布斯回到公司，大家还满心欢喜，结果这种心情瞬间变成了恐惧。以前，许多人把这份工作看成是自由、快乐的吃饭工具，不过乔布斯的到来让那个时代彻底远去。很多混饭吃的员工陆续被解聘，公司对员工的要求也越来越高。员工如果不能回答出自己的岗位职责就会被立即解聘。在乔布斯的高压政策下，短短一年的时间，一个散漫的公司发生了巨变，人人都充满紧迫感，人人都为公司加班卖力。

乔布斯可谓名副其实的“独裁者”，他认为在管理岗位上就要独断专行，为此还告诉部下：“凡事只要听话照办，一切责任由我承担！”

不过，随着iMac大获成功，以及他对于问题的清晰判断，对组织的有效整理，人们对乔布斯不再是“恐惧”而是“敬畏”。“在他的带领下苹果公司将改变世界，而我正是其中一员！”对员工来说，这份荣耀和价值就是最大的财富。

乔布斯就是这样一个既傲慢又神秘，却让苹果公司闪耀于世的独裁者。

公司驶入正轨后，他继续推行精简政策。用他的话来说，“敢于舍弃才有赢的可能”。为了开发一款好产品、推出一项好服务，公司需要花费大量物力、财力，经营者（乔布斯）需要投入大量时间、精力。因此在设计产品时不可能采纳所有好的创意，想要成功就必须懂得舍弃。

他极力精简，对产线、对种类、对款式都一简到底。不过正是他的这一举措，顾客才感受到了产品上质的飞跃。

iPod在参与MP3的市场竞争时也是如此。当时，韩国、日本的制造商企图在高性能低价格上一较高低，可苹果公司既没技术也没名气，在这种情况下几乎没人觉得苹果有戏。可是乔布斯却坚持认为苹果公司可以生产出更好的产品。

iPod项目确定后，苹果从公司内外召集了几十名业界精英，同时举全公司之力支持这一项目顺利进行，结果短短几个月iPod就与世人见面了。2001年10月23日，这是一个有纪念意义的日子，恰巧当天又赶上了美国的圣诞促销。

恐怕哪本经营管理类图书也不会告诉你： “做一名独裁者！”，“员工如果不能立即回答出岗位职责就将其解聘”，“要否定部下的好创意”。然而苹果公司却剑走偏锋，奇迹般地踏上了发展之路。

苹果手机到来，数码相机下台

1995年卡西欧公司推出了首款内置LCD屏的数码相机（QV-10），此后在世界范围内掀起了一场数码相机的热销风暴。截至2008年，数码相机的销售业绩一路飙升，当年世界范围内紧凑型数码相机的销售数量高达1.1亿台，营业额达到了1.6万亿日元。可换镜头型数码相机的销售数量也达到了1000万台，营业额超过了5000亿日元。其中90%的数码相机均为日本品牌，因此数码相机市场也被人们称作日本电子产品的最后根据地。

不过，2008年以后，紧凑型数码相机的价格一落千丈，甚至跌破了1万日元。从2012年起，销售数量一路下滑，到了2013年，销售数量已缩减至2008年的40%，营业额缩减至30%。^[34]预计2014年数码相机市场会进一步缩水，缩水率恐怕会超过20%。

原因就在于智能手机。众所周知，iPhone等智能手机均配有相机功能，而这种功能在2008年前后有了大幅度提升。虽然当时手机上的镜头还不能进行光学变焦，但像素和画质却比之前有了较大的进步，此外还增加了防抖功能。与此同时，智能手机屏幕的清晰度和互联网功能远优于数码相机，且购买手机时，运营商还会给予消费者一定的补贴。

此外，大多数人照相的主要目的无外乎是发帖、留念，这时候手机上的相机功能完全可以满足人们的需求。因此，奥林巴斯、富士、卡西欧等厂家陆续将低价相机撤下产线。

iPad的出现与PC市场的改变

乔布斯的另一杰作iPad也给电脑市场狠狠地踩了一脚刹车。

截至互联网泡沫破裂的2001年底，电脑市场连续10年保持了11%的平均增长率。在微软和英特尔的努力下，台式电脑和手提电脑年销售量共计3.5亿台。不过这都已成往事。

2010年，以iPad为首的平板电脑销量达到了1600万台，3年后的2013年，销量翻升14倍达到了2.4亿台，超过了手提电脑的1.8亿台和台式电脑的1.4亿台。

PC市场的增长态势戛然而止，预计今后这两种电脑的销量会维持在3亿台左右。因此很多电脑厂商都深感危机。

2003至2005年期间，戴尔公司的电脑销量高居世界榜首，却先后于2007年和2011年被惠普和联想（2005年收购IBM的电脑业务）赶超，业绩一路低迷。进军智能手机市场不幸失利，进军平板电脑市场又误了时机，苹果掀起的一系列产品狂潮，戴尔全部望尘莫及。

无奈之下，戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔决定改变原有的商业模式。他选择了让公司退市。2013年他以249亿美元的价格收购了戴尔公司，进入私有化经营。他再次拾起自己的信条，让速度成就一切。

2014年，戴尔公司成立30周年。这一年是戴尔的分水岭，因为它要从一个从事生产、销售的电脑制造商转身成为一个提供解决方案的服务提供商。其实这个市场竞争也十分激烈。

当然，我们还是期待用直销模式改变了电脑市场的迈克尔·戴尔能再一次掀起新的商业革命。

不过，虽然苹果公司让数码相机下台，让戴尔电脑撤退，但它并非高枕无忧。高通的存在，让苹果如鲠在喉。那么高通究竟拥有什么秘密武器呢？依我来看，这个武器并非它的品质和服务，而是它的知识产权。

“专利技术服务商”高通和“纵向一体制造商”英特尔将苹果逼到了悬崖边

“知”产才是竞争力的源泉

马克·布莱克希尔（Mark Blaxill）和拉尔夫·埃克尔斯（Ralph Eckardt，1965— ）都曾在波士顿咨询公司担任过要职，两人从公司辞职后又都从事过知识产权的研究工作，2009年二人共同出版了一本书，书名为《看不见的边缘》（The Invisible Edge）。

在这本书中，他们将专利、商标等知识产权比作利刃，并指出知识产权才是竞争力的源泉。

● 蒸汽机的发明人詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）曾在37岁时遭受过事业的失败、妻子的离世，还背负了2亿日元的债务。而挽救他的正是英国推行的专利制度（第913号发明专利）

● “老虎”伍兹之所以能在2000年取得惊人的成绩，恐怕也离不开普利司通公司研发的高尔夫球。当时，高尔夫用品的龙头企业Titleist见势紧随其后，虽大获成功却因涉嫌侵权向普利司通支付了1.5亿美元的罚金

● 吉列的“锋速”系列产品拥有30多种专利。在这些专利的保护下，吉列凭借顺滑的剃须感和清洗的简便性保持了高水平盈利^[35]

● 丰田在知识产权方面，与美国企业的做法截然不同。它和供应商并非敌对关系，而是强化彼此间的联系，借此加快投资步伐，促进产业创新

● Facebook在知识产权方面也略胜一筹。它以20万美元的价格买下了门户网站facebook.com，还为“News Feed”和“social timeline”等功能申请了专利。其后又以4000万美元的价格购买了Friendster的主要专利用埃克尔斯的话来说：“其他再好，如果在知识产权上输了，你就是输了，更别谈什么盈利！”

高通：只做芯片，不做手机

2013年，全球智能手机的总销量超过了10亿部，是电脑的3倍。预计到2017年智能手机的总销量将达到20亿部。从目前来看，大部分手机（80%）都使用了谷歌的安卓系统，不过谁才是其中最大的赢家呢？

其实，谷歌的直接收益为零，手机制造商的收益也并不高。当然，手机销量的大增，对运营商、游戏开发商、销售企业都有帮助。

但他们的收益都远比不上一家企业，这家企业就是高通公司（1985— ）。2013年高通公司的营业额达到了250亿美元，利润高达72亿美元（利润率为29%）。公司的市值接近1300亿美元，足可以与英特尔匹敌。而它的优势就在于“无线电通信技术”。

当前，世界上广泛使用的CDMA通信技术^[36]，它的原型来自一位美艳的好莱坞影星—— 海蒂·拉玛（Hedy Lamarr，1914—2000）。在当时海蒂·拉玛为这项技术申请的专利名称为“保密通信系统”，因作为军队的高级机密一直未被公开，当然她也没能获得应有的报酬，然而这一专利却为无线电通信技术的产生奠定了基础。

不过今天，高通却牢牢掌握住了CDMA以及下一代LTE的绝大多数专利。CDMA手机的处理器（芯片）几乎都来自高通，而智能手机的处理器也有一半来自高通。尽管两家最大的手机厂商苹果（全部机型）和三星（高端机型）都有自行研发的处理器。另外，英特尔虽然是电脑处理器的王者，这里却丝毫见不到它的踪迹。

高通公司目前并不生产手机。1999年，高通决定不再生产手机，于是将该业务卖给了京瓷。此后高通公司专注于技术研发，通过专利权使用费以及芯片的销售实现了盈利。为了成为下一代通信方式的行业标准，公司特地成立了一个强有力的团队，专门从事技术开发、专利申请和讼诉等相关事宜。

高通不仅依靠它的技术实力，还通过向手机厂商提供服务来加快自身的发展。

目前，高速成长的智能手机市场中，低价格区间（5000—10000日元）的产品高达一半，而这些产品几乎都来自中国的手机厂商。

其中高通功不可没。这些手机厂商利用高通发布的QRD（Qualcomm Reference Design）平台方案，极大缩短了设计时间，节约了设计和研发成本。

根据高通公司在参考设计中指定的驱动和应用，手机厂商只需进行组装，就可以做出一部像模像样的手机。对手机厂商来说，采用了QRD平台，不仅缩短了开发周期、降低了研发费用，申请安卓认证时，还能得到高通公司的大力支持。

高通的商业模式，涵盖了以下两大部分。

● 采用了知识产权模式，可以说将IBM的水平分工发展到了极致

● 采用了伽斯柏所提倡的“BaaS”商业服务化模式

Eckardt将高通称为“鲨鱼企业”，不向前游，就会死掉。因此为了生存，高通必须在创新的海洋中不断前行。不过前方的海水究竟是什么颜色呢？蓝色，红色，还是……

苹果、三星、高通，全部采用ARM技术

然而，在智能手机市场中真正将英特尔打败的其实并非高通。无论是苹果自行研发的“A系列”处理器，还是三星的“Exynos”处理器，抑或是高通的“骁龙”处理器的技术均来自同一家公司，这家公司就是ARM公司，因 “ARM构架”闻名于世。

最初艾康电脑公司（英国）也是一家为办公类产品设计处理器的生产厂家，后来借为苹果公司的Apple Newton设计处理器之机，成功转型为便携式产品处理器的生产厂家。1990年，艾康电脑公司获得苹果公司的投资后，正式更名为ARM公司，此后将研究重点转向了便携式产品处理器，在减少能耗方面投入了大量精力。

对便携式产品来说，英特尔的处理器过于笨重，且价格不菲。而便携式产品并不需要如此高性能的处理器，它们更关心耗电量的高低。因此ARM构架处理器被广泛应用于家电产品（机器人吸尘器Roomba）、玩具（GAMEBOY ADVANCE）、音乐播放器（iPod）以及各类手机等便携式产品，目前ARM处理器在便携式产品上的市场占有率已经达到了75%。

不过，ARM公司只出售处理器的核心设计模块（IP core）而不直接生产处理器。各大芯片厂商只需以ARM公司提供的IP核为基础适当地增加些外围电路，就可以制造出相应的处理器。这种处理器被称为ARM通用处理器，因为它在能耗方面的出色表现，几乎覆盖了整个便携式产品市场。

2013年ARM公司的营业收入达到了7亿英镑（约合1200亿日元），税前利润高达3.6亿英镑（约合620亿日元），利润率超过50%。就这样，ARM公司成为一家名副其实的高盈利企业。

英特尔，陷入了创新者的窘境

英特尔公司，在电脑处理器市场稳坐头把交椅，却没把手机市场“放在眼里”。当然其中有两方面原因，一是手机芯片市场高通一手遮天，另一方面英特尔处理器用于其他产品时，性能的确过高。

不过，随着智能手机的迅猛发展，市场需求也转向了高性能、低能耗的处理器。然而此时英特尔却没有相关技术来满足市场需求，于是只好眼巴巴地看着高通独自享用这份 “美食”。

此后，英特尔改良了一款名为Atom（2008— ）的处理器，这款处理器的能耗相对较低。进入智能手机市场前，英特尔虽有所觉悟，但市场份额却太过可怜，仅徘徊在1%。英特尔希望打破这一僵局，于是携手三星和NTT DOCOMO共同推出了一款全新的操作系统“TIZEN”,不过NTT DOCOMO却中途宣布退出，让英特尔再次遭受了巨大打击。

英特尔面对的正是创新者的窘境。英特尔公司是电脑行业的创新者，在电脑行业获得成功后，便全心全意为电脑用户服务，因此不想在低性能、小规模的便携式产品上花费额外的精力。此外，为了与对手拉开差距，英特尔公司在制造技术潜心研究，拥有大批高端生产设备。可以说，英特尔正是采用了这种为顾客着想的纵向一体化模式，才获得了成功。

不过，世间变幻莫测，尤其是智能手机的兴起，让便携式产品的市场规模迅速膨胀（销售数量超过了电脑的3倍），^[37]英特尔最终还是败给了ARM、高通以及参与水平分工的半导体企业。

当然，战斗还没有结束。面对那些凭借知识产权盈利的企业，英特尔会如何进行反击？2013年，Atom的销量未增、亏损依旧，但面向云数据中心和平板电脑的处理器销量却有所上升。目前公司的营业额较上一年下降了1%，为527亿美元；利润较上一年下降了16%，为123亿美元。

苹果：深陷“纵向一体化”泥潭

苹果因iPhone和iPad两大高端产品取得了巨大成功，不过高度的纵向一体化模式（从研发芯片到销售）又让它对低端的智能手机和平板电脑市场无暇顾及。因为恐怕连苹果也未曾想到，这种高度的“纵向一体化”（从研发芯片到销售）模式和“逆刀片+刀架”（用硬件盈利）模式能让它获得如此高额的收益。

虽然苹果公司无暇顾及低端市场，但高通公司却通过专利授权始终坐享收益。另外亚马逊也是一大劲敌，而且它对自己开发的平板电脑（kindle fire）是否赚钱并不在意。

假如有一天苹果公司倒下了，一定不是因为目前的劲敌三星。我想，iPhone有可能是败给了高通的QRD， iPad有可能是败给了亚马逊的kindle fire。还有一个原因，那就是苹果公司陷入了创新者的窘境。

目前在智能手机领域，三星的市场份额最高，为了避免陷入同样的窘境，三星积极参与低端智能手机市场，同时加强外部合作，其中就包括拥有1亿4000万用户的PayPal。

2014年4月三星发布的最新款智能手机“Galaxy S5”，采用了和苹果一样的指纹认证系统，借此拉近了同PayPal的合作关系。凡是PayPal用户，只要在这款手机上轻轻一触就能轻松完成支付。

“频率跳变”的发明让海蒂·拉玛—— “无线通信之母”的美名永世流传。如今，企业要通过怎样的竞争协作才会拥有长期优势，实现永续发展呢？

专栏：科斯定理与乔伊法则

根据科斯定理，企业规模会因IT产业逐渐缩小

1931至1932年间，一名年轻的英国经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase，1910—2013）赴美考察福特和通用等巨型工厂时发出了这样的疑问：

“为什么要有企业？”

“没有企业，只有个人和市场不行吗？”

在我们的周围，只要有市场，几乎可以买到一切。为什么资本家偏偏要建一个企业，把诸多要素集中在企业里呢？

关于这个问题，科斯在他《企业的性质》（1937）一书中给出了明确回答（后来成为科斯理论）。

对于一个企业，只要所需物品的内部生产成本^[38]低于外部采购成本，它的规模就会不断扩大。

的确，福特之所以建设胭脂河工厂，采取纵向一体化模式，正是由于外部的采购成本高、供应量低。之后科斯又出版了一本专著《社会成本问题》（1960）。1991年，他因贡献突出被授予了诺贝尔经济学奖。

就在那时，与福特相反的例子越来越多。

因为互联网的出现，各种服务的交易成本迅速降低，企业规模也开始逐渐缩小。

尤其是重复性高、人工费贵的工作都实行了委外加工。另外IBM和埃森哲等全球性企业提供的优质外包服务，也加快了这一趋势的进程。

IT相关的外包业务大都集中在中国台湾、印度，生产相关的外包业务大都集中在中国、东南亚，客服中心大都集中在印度、中国和爱尔兰，国际化水平分工取得了迅猛发展。

而留在企业内部的只有那些特殊的、新式的业务。当然，这也符合科斯定理。

乔伊法则

与科斯处于同一时代的另一位诺贝尔经济学奖得主弗里德里希·哈耶克（Friedrich August von Hayek，1899—1992）也从其他角度阐述了企业组织的问题。

他在《知识在社会中的运用》（1945）一书中强调知识散布于不同人群，因此在固定的组织中我们无法得到分散的知识，唯有自由市场才能实现这一诉求。

45年后，Sun Microsystems公司的联合创始人比尔·乔伊（William Nelson Joy，1954— ）总结出如下法则：

乔伊三大法则

1.聪明的员工不干活

2.大部分绝顶聪明的员工不为自己公司干活

3.因此创新都出现在外面（公司的外部）

也就是说，越是承担着特殊性创新性工作的优秀人才，企业越养不住。

其实乔伊就是想告诉大家“要防止人才外流”！结果呢，这样的事情偏偏就发生在了他的公司。

这要怎么办？

所以企业要创新，就必须和外部的人才建立起合作关系！

企业不将自己敞开，不实现互联互通，最后必定是死路一条。当然，前提是科斯定理、乔伊法则以及哈耶克的主张正确。

对此，企业方面宝洁和谷歌给出了它们的答案，个人方面《长尾理论》《免费》的作者克里斯·安德森也阐述了自己的意见。

kl(r)aцd和makers预示的未来，“超分散网络模式”让“小个子”各尽其才

亚马逊的“云系统”降低了创业门槛

英特尔之所以能够在业绩上不断攀升，恐怕离不开 “kl(r)aцd service”，而这里所说的“kl(r)aцd”就是指英文单词中的 “cloud”（云）。之所以称为“云”，主要是因为我们在保存或计算数据时，其实并不在我们的电脑里，而是在遥远的云端（互联网上）进行。这便是最近我们常会听到的“云系统”，由此提供的服务（免费或计量收费）就是云服务。

例如，谷歌等搜索引擎就属于典型的云服务。当我们进行搜索时，客户端（电脑、手机等）仅作为输入检索词和显示结果的设备，而数据的储存、检索的运算、显示结果的准备过程都在谷歌的数百万台服务器中进行。

再例如Gmail、Yahoo mail（网页邮件），Facebook、Amazon等网页应用（借助浏览器运行），Evernote、Dropbox等移动应用（独立运行）都是面向消费者的云服务。

当然，除了面向消费者，面向企业用户的云服务也取得了相应发展。Salesforce.com（1999— ）作为一家客户关系管理软件的提供商率先为全球的企业用户提供了云端软件应用及开放平台。而亚马逊的云服务（AWS：Amazon Web Services）原本是亚马逊为了推动自己公司的电子商务而构建起来的大型平台，2006年起该平台对外开放，成功将自己平台上的电脑运算能力和数据储存能力变成了一种商品，开辟了一条新的盈利途径。

由于该项服务具有速度快、价格低、品质高、可按需使用（计量收费）、可升级拓展等一系列特点，一时间人气爆棚，销售额也蹿升至数千亿日元。

其后，虽然谷歌、微软、IBM、惠普、甲骨文等大型IT公司都参与其中，不过就目前来讲依然由亚马逊独占鳌头。GE、辉瑞、Twitter、Dropbox、NASDAQ、 CIA、NASA、Cookpad^[39]等许多知名企业也都成为了AWS的客户。

虽然亚马逊的客户中有许多知名企业，但它并没有无视小企业的存在，相反还通过云服务大力推动着小企业的发展。在过去对小企业而言，花如此少的钱（计量收费）便可以享受如此快速、高品质、可升级拓展的服务，简直是白日做梦。日本的Coiney公司就是在这个平台上发展起来的。

2013年末，亚马逊又向新兴企业推出了“AWS Activate”项目（中文名称为“AWS云创计划”）。其中既包括AWS的免费使用，也包括来自AWS技术专家的免费指导。

随着AWS等云服务的出现，创业的门槛一下子变低了。

“众筹”：让消费者变成了投资人

对于初创企业， 如果IT基础设施是它们的小难关，那么人才和资金就是它们的大难关。而“kl(r)aцd”正是这些企业的通关法宝，不过这里读音同为“kl(r) aцd”的单词不再是“cloud”（云），而是“crowd”（大众）。

19世纪，自由女神像在建造过程中，由于资金紧缺无法继续。在媒体人约瑟夫·普利策（Joseph Pulitzer，1867—1911）的呼吁下，12.5万人参与了募捐，最终筹集到了10万美元（每人平均80美分）。可以说，正是群众的力量自由女神像才得以展现在世人面前。

日本的奈良药师寺，曾一度毁于战火，唯有东塔残存。在第127任管主高田好胤（1924—1998）的号召下，百姓抄写佛经，每人供奉1000日元，以求寺庙重生。可以说，也正是大众的力量奈良药师寺才得以重建。

简单来说，借助互联网，向大众募资的行为即为“众筹”（crowdfunding）。

在过去，某些音乐人及电影制片人为了发行专辑和影片，曾采取过“众筹”形式。目前，众筹平台不仅数量众多，而且种类繁多。

● 特权型：Kickstarter、Ready for、Campfire● 慈善型：Crowdrise、Justgiving、Kiva

● 借贷型：Lending Club、maneo、AQUSH

● 投资型：Crowdcube、日本Crowd证券、securite

…………

所谓特权型就是指筹资方给予投资人的回报不是金钱，而是“一封信”“一个限量产品”或者“一次特别体验”等，这些产品（或者服务）只有投资人才有权享受。

Kickstarter作为众筹网站的老牌企业（成立于2009年），筹资项目达到了13万件，其中将近6万件达到了目标金额，^[40]筹资的总金额达到了10亿美元，项目的成功率达到了44%，平均每个项目的筹集金额为17500美元。

Alex Andon就曾经在Kickstarter筹集到了启动资金。

在维尔京群岛的周围生活着一种水母，这种水母极其美丽，有一个10多岁的少年为之心醉，这个少年名叫Alex Andon。大学毕业后，他就职于一家生物企业，成为一名技术人员。两年后，他毅然辞职，开始了创业之旅，而创业的商品正是让他陶醉多年的水母。之所以选择水母，他的理由很简单，那就是水族馆中大部分人（包括他自己）都会围拢在水母窗前，迟迟不愿离去。因此，他给公司取了一个美丽的名称“jellyfish Art”（水母艺术）。

经过两年半的不懈努力，Andon终于成功研制出了家用水母箱（500美元），他立即登录Kickstarter募集资金，并承诺凡是投资金额大于350美元的人均会得到一套水母箱。他的目标金额是3000美元，而这笔钱刚好可以让他正式投产。

这个项目一经发布，当天就达到了目标金额。喜欢水母的人，一传二、二传三，新闻媒体也争相报道，最后筹集到的总额竟达到了16万美元，为目标金额的53倍。而且515名投资者中，90%以上的人投资金额都超过了350美元。通过这次募集，Andon明白了一件事，如果将水母箱定价为350美元，就肯定有市场。就这样Andon把兴趣变成了事业，他的公司“jellyfish Art”虽然规模不大，但由于没有竞争对手，收益水平较高，更重要的是他让人们不出家门就能够欣赏水母，可谓是实现了多年的心愿。

目前Kickstarter的投资人数已经达到了570万，平均每个人的贡献金额为175美元，这无疑就是它的最大亮点。

因此，可以说“众筹”是一次伟大的商业模式变革，它成功将以往的消费者（部分）转变成了投资者和捐赠人。同时特权型的“众筹”模式还可以明确消费者的潜在需求，提前筹集到货款，这在过去均无法实现。

到2013年，通过“众筹”方式筹集到的资金总额预计可达到51亿美元。^[41]

2013年底， Facebook也会把 “现在捐赠”（Donate Now）的功能链接至WWF、UNICEF等19个非政府组织。捐赠过程中，Facebook不会向用户收取任何手续费。我相信，Facebook的这一善举必定会加速“众筹”行业的发展。

众包，改变了人们的工作方式

我们说的第三个“kl(r)aцd”，也与“crowd”有关，这个单词为“crowdsourcing”（众包）。直译即“源自大众”，因此“众筹”也应该算是“crowdsourcing”中的一种。

Elance成立于1999年，2006年为海外的软件开发业务创建起了众包平台，通过Elance的互联网平台，项目主（也称为雇主）可以发布任务，例如“我想做这样的项目，预算为20万日元”等等，而工作者（也称为威客）则可以通过竞标承接任务。

本来在软件开发、特别网页开发的行业里，自由从业人员的数量就很多，再加上工作地点不受限，通过网络即可完成，因此自平台创建以来，任务数和威客数都有了很大提升。其后Logo设计、翻译等创意类型的任务逐渐增多，7年后公司的年销售额达到了3亿美元（2013年的实际销售额，比上一年增加了50%）。

·b2b平台：连接了小企业。目前有80万家企业和300万人（170个国家）参与其中（b之所以写成小写，意味着小企业）

·低廉的手续费：网站仅向项目主收取成交额的8.75%。而通常情况下人才派遣公司要收取30%，所以说网站的手续费还不到派遣公司的1/32013年末，Elance宣布与业界的领军企业，同时也是老对手的oDesk（2005— ）合并（两大网站继续运营）。为了扩大整个市场，两家公司最终还是选择了合作共赢。

两家公司合并之后，年销售额达到了7.5亿美元，为了更好为供需双方做好中介服务，公司着力加强数据分析队伍和工程师队伍的建设，让自由的工作方式超越时间和国境，掀起了一场改变工作方式的浪潮。两家公司的CEO常说：“我们的目标并不是打败同行，而是打败全球市场金额高达4220亿美元的人才派遣公司！”

Lancers（2008— ）和Crowdworks（2011— ）是日本最为知名的众包网站，当前的项目主要为Logo以及网页设计。虽然同类网站良莠不齐，但这两家网站却通过对威客的技能进行校审，对支付的环节进行监督，获得了企业和用户的一致好评，也在行业中立稳了脚跟。

“创客运动”——制造业，未来革命的主战场

目前，互联网和IT产业的发展态势依然良好，在此基础上新的商业模式也定会陆续出现！之所以敢这么说，是因为各种商业要素还有无限种组合可能。

不过，《免费：商业的未来》和《长尾理论》的作者克里斯·安德森却将重心从互联网转移向了制造业。2012年11月，他辞去《连线》杂志主编一职，将精力全部投向了生产无人机的“3D Robotics”公司（2009— ）。

2012年，安德森又出版了一本名为《创客》（Makers）的新书，他在书中指出：

“制造业将是下一次革命的主战场！”

“atom（物质）就是 bit（信息）！”

“与利用电脑和互联网处理信息一样，通过物质的变换组合，就可以制造出新的产品。”

“一定会涌现大量产品需求量较小（1万个左右）的利基市场！”

“这就是第三次产业革命！”

随着互联网的出现，信息共享的障碍基本已被扫除，信息世界发生了翻天覆地的变化。然而，世界依旧是物质世界，并没有因为信息共享而变小了，只不过这个物质世界正酝酿着一场更大的革命，而我们应该成为这场革命的推手。这便是安德森的主张。

其中，3D打印机、激光切割机、数控机床、3D扫描仪不仅在性能上有了大幅度提升，价格也趋于合理，因此人们称之为“未来产业的四大法宝”。有了这四件法宝，大部分产品设计完成后就可以进入试做阶段，有了样品又可以在此基础上加以改良。至于资金则可以借助众筹平台。目前，在全世界范围内，拥有这些设备的实验室不下几千家，因此创业者可按需借用。

2009年，Square的联合创始人吉姆·麦科文（Jim McKelvey，1965— ）就是在一家实验室中完成了方形读卡器的雏形。当时另一名创始人杰克·多西持有不同意见，他主张通过照相机镜头来读取银行卡的号码。

然而当读卡器出现在杰克·多西的面前时，他立即放弃了原来的想法，因为这种外置硬件看上去的确更胜一筹。

至于生产，在全球范围内找到一家合适的生产厂商并非难事。因为当地（圣路易斯）没有合适的生产厂家，Square便将生产委托给了位于中国广州的一家工厂。

美国汽车公司Local motors（2007— ）宣称，借助3D打印机，别说是小小的读卡器，就算是对技术要求极高的汽车也能够生产出来。

2008年，Local motors公司推出了一款自主研发的沙漠越野车。这款车的设计来自创意设计大赛，最后由2000名来自网络社区的汽车爱好者（目前将近40000名）和专家共同完成。这款名为“Rally Fighter”的越野车售价为99900美元，其中的零部件全部有售。喜欢DIY的人们，不妨尝试一下。

欢迎模仿！开放式设计与开放型组织

安德森的“3D Robotics”是一家开源硬件制造商。其中的无人机模型设计、研发均在一个开放的网络社区中进行，取得成果后也不申请专利（通过知识共享^[42]的形式，在明确所有者权利的提前下，可以被公开使用），而是将其公之于众。对于这种开放式设计，《看不见的边缘》的作者拉尔夫·埃克尔斯将其称为“联合战略”。

为什么要选择公开形式呢？

安德森一语道破，这是因为“在公开的过程中，我们收获的远比给予的多”。

其实在世界上，无论是专业人士还是普通爱好者，他们大部分的才能均被埋没。比如，大学期间学习汽车设计的人毕业后能够从事本专业的其实并不多。所以Local motors的网络社区中才会聚集如此多的汽车爱好者。

而对无人机抱有浓厚兴趣的人，按照长尾理论也零散地分布在世界各地，公司找他们难。然而只要某家公司在互联网上提出一个课题，或展示一个作品，就能很快吸引到这些人的目光，他们找公司易。

利用这种公开方式，人人都是志愿者，人人都会贡献自己的力量。其实他们并非为了别人，只是为了实现儿时的梦想。他们也不是为了钱，只是希望在这个社区得到大家的敬仰。

黄小江，就是这样一位科技爱好者，他不仅将“3D Robotics”公司主打产品的使用手册翻译成了中文版本，还协助修改了英文版本，另外对该款产品的程序编码也进行了改良。而他，还是中国区仿造出该款产品的主力队员。

对于仿品，安德森并没有追究相关责任。相反地，这正合他意。他告诉大家，这并不是侵权，而是衍生，这才是开放式创新应有的姿态。

目前，黄小江还是北京大学的一名博士生，不过他更是无人机的研发骨干。

儿时的飞机梦，如今真的起飞了。

“小个子”合力创造大价值

安德森梦想有一天，无论专家学者还是普通民众，都可以将自己的一腔热情投入到喜欢的产品制作中去。到那时以开放的网络社区为基础，几万个、几百万个小型制造企业将会陆续涌现。

其中有一个人就推动了这一梦想的实现，这个人正是马云。1999年，马云和安德森碰面时曾说到过自己的梦想，那就是要让中国的小型制造企业突破语言和文化的障碍，直接和外国人做生意。而他通过创立的阿里巴巴B2B电子商务平台便成功实现了这一梦想。

碰巧在当时，中国的制造企业开始由大规模生产转向了小批量生产，同时由于阿里巴巴推出的完善服务（聊天软件有中英文即时互译功能），许多外国企业纷纷向中国企业抛来订单。

乔伊的三大法则告诉我们：真正优秀的人才是不会把自己束缚在企业之中的。

如果真是这样，其实倒也无妨。我们只需要把散布在世界的人才加以利用，把他们用互联网组织在一起，共同推进某个项目不就可以了吗？我们称这样的组织为“开放型组织”。可以说，安德森的“3D Robotics”正是对这一理论的实践。

3种“kl(r)aцd”（云系统、众包、众筹）和创客这4大法宝，大幅度降低了创业的门槛。开放式组织比起以往的封闭式组织更能调动大众的热情，而开放设计和开放式组织也必将带来商业模式上的变革。这种强大的变革力到底会伸向何方呢？

如果安德森说得没错，我们将会是第三次产业革命的见证人。不过，我想安德森并非只是让我们做见证人，而是呼吁我们做参与者。你呢？只做见证人，还是做参与者？

专栏：商业模式革新图谱

商业模式革新的分类与整合

大型的商业模式革新，一定不会停留在某个领域。不过，为了分析简便，我们暂且从“销售方法”“生产方式”“结算·资金”“盈利模式”这四个方面进行考察。

截至本节，我们已经涉及了约70个商业模式革新的案例，每种商业模式革新的旗手和创始人在下表中均有体现，因此不再赘述。

这其中既有像越后屋和通用等在多个领域同时进行创新的案例，也不乏SPA等起初只针对销售方法和生产方式进行创新的案例。

截至1990年（序章的前半部分及第2章、第3章）：基本的商业模式均已确立

进入20世纪后，汽车价格下降，收音机、电视机进入寻常百姓家，电视、电脑也开始被世间所广泛应用。到1990年，可以说基本的商业模式均已确立。

盈利模式（赚钱方法）：“刀片+刀架”模式、广告模式、“计量收费”模式、平台模式。

销售方法：各种批发行业，例如： 连锁店、“GMS”、折扣店、“CVS”、主导模式、直销模式、电子商务模式。

生产方式：规模生产模式、纵向一体化模式、水平分工模式、“金字塔”模式、产业集群模式、精益生产模式。

另外，还有跨越“销售方法”和“生产方式”两大领域的“SPA模式”。

结算·资金流转方式：国际“汇兑·结算”网络、旅行支票、信用卡、捐款簿、小额信贷。

1990年至2010年（第4章、第5章前半部分）：互联网商业模式的爆发期

上述商业模式造就了许多商业巨头，其中许多公司风光依旧。但是，20世纪90年代至21世纪初期，随着互联网技术的快速发展，世界上又出现了许多新型的商业模式。这些商业模式通过变换组合，极大地改变了市场格局。

尤其在信息方面，互联网打破了距离、成本、卖场面积的限制，凭借网络力量催生了许多新型的商业模式：

“开放式创新”“云（cloud）·系统&服务”“众（crowd）包·众筹”“freemium”（“免费+收费”模式）、“长尾理论”。

经历过无数次失败后才诞生的商业模式，通过与传统商业模式的变换组合，又催生出了多种商业模式。如果用一个词来形容2010年之前的商业模式，真可谓是“层出不穷”。

在下页表中，我们对前文中涉及的商业模式进行了汇总，供您参考。

2010年至今（第5章后半部分） ：大企业与小企业的竞争共存

商业模式是不是已经被人们挖光了？因为最近几年，在“盈利模式”方面几乎毫无创新可言。

而在现有的商业模式下，商业巨头们都手握霸权。不光是IT产业，几乎所有的商业领域，大企业都在进行全球化的企业联合、并购，因此通常几家大企业就占据了绝大部分的市场份额。

曾经“井水不犯河水”的行业法则早已踪迹不见，以跨界为名的行业竞争、市场融合已经是家常便饭。无论是在美国、中国，还是在日本。

与此同时，对小企业来说，这却是一个大好时代。因为IT产业和互联网的发展，创业变得异常简单；由于大企业都在寻找着新商机，创新产业也不愁买家。

虽然，我不知道这是否会关乎下一次商业模式的革新，但这一定会激励更多的人在失败中继续摸索。

不过，对于未来的创新，人们更重视的是“质”，而不是“量”。

至此，我们从内容和过程两个方面简单回顾了一下商业模式的创新之路。在下一章，我们将从五个方面讨论如何才能实现商业创新。

● 领导力：IBM和宝洁

● 企业文化：西南航空公司

● 实践方法：戈文达拉扬和莱斯

● 人才培养：d.school和Y Combinator

● 理想：KOMERI、亚马逊、谷歌

那么在下一章，究竟会有怎样的故事等着我们呢？

[1]甲骨文公司的创始人，以580亿美元的资产排名第五。比尔·盖茨以760亿美元的资产排名第一，孙正义以184亿美元的资产排名第42位（根据2014年《福布斯》发布的世界富豪榜）。

[2]例如原子中的电子从一个状态到另一个状态常常是瞬间跳跃式的变化。这种现象无法用经典物理学的理论进行解释，是量子理论的基础。

[3]司马辽太郎的作品，主人公为坂本龙马。1962年连载于《产经新闻》。虽然情节有所虚构，却树立了主人公坂本龙马在人们心目中的光辉形象。龙马31岁时死于暗杀。

[4]当年的销售量为52000台，而上一年的销售量仅为2000台。

[5]2012年，佐野将社长一职交给了穐田誉辉（kakaku.com的社长），自己担任起公司董事一职，专心从事海外拓展和技术开发。

[6]名称的由来：阿里巴巴来自全世界都家喻户晓的故事《阿里巴巴与四十大盗》，后来的淘宝网意为找到埋在互联网世界里的宝贝。

[7]1999年eBay进入日本市场比Yahoo晚了5个月，因此市场争夺战进行得相当惨烈。2002年3月终因不敌对手宣布撤出日本市场。

[8]在中国，B2C电子商务的交易额为5000亿元，如果50%都使用支付宝进行结算的话，光手续费的收入就达到了25亿元人民币（2003年推算）。

[9]点对点（P2P）的音乐共享服务。在法庭的责令下被迫终止。

[10]40亿美元现金和相当于120亿美元的Facebook股票；此外向WhatsApp的创始人和员工（不到50名）提供30亿美元的限制性股票，可在交易完成4年后执行。

[11]2014年Facebook以190亿美元的价格收购WhatsApp，红杉资本从中获利35亿美元。

[12]2012年8月以后，由于360安全浏览器默认使用“360搜索”，因此360搜索引擎的市场份额有了很大提升。2014年初，百度的市场份额略低于60%。

[13]每天的平均上网时间为124分钟（中国互联网信息中心）。

[14]1992年破产，岩田聪32岁出任新总裁，在此期间推出了《星之卡比》系列和《明星大乱斗》系列等多部人气游戏。

[15]据说在免费的移动游戏市场，玩家中的1%（骨灰级）为整个市场的营业额贡献了1/3。

[16]据说包括生产设备在内的话，投资总额超过了3000亿日元。

[17]购物时使用智能手机最初是为了查找信息，正好上面的价格便宜就不在商店购买了。

[18]据统计2013年1月至2014年1月梅西百货的销售额为270亿美元。

[19]购物金额满2500日元即免收快递费，但电脑周边产品等一部分价格低于1000日元的商品不计入累计范围。

[20]在法国，为了保护中小型书店，图书实行统一定价，同时还欲出台政策禁止免费配送。

[21]2005年起乐天在收购TBS项目上投入了大量精力却未能达成协议，由此造成的损失约为654亿日元。

[22]签约的商户中，有4万家网店，9万家旅行社，700家企业。发布的商品总数高达1亿5690万件（包括断货商品，统计时间为2014年3月3日）。

[23]2012年，乐天将日本最大的在线药妆店kenko.com位于福冈的物流中心改造成自己的物流中心。

[24]公司正式名称为雅虎株式会社，门户网站为“YAHOO！JAPAN”。

[25]乐天的加盟费为6万日元，网店月租金约为2万—10万日元，成交手续费为2%—6.5%。亚马逊的加盟费、网店月租金和成交手续费分别为0、4900日元和8%—45%。

[26]2014年2月底征集合作旅店，预计从今夏起开始提供新服务。

[27]被称作“CLT”（Customer Loyalty Team：忠于顾客的服务组）。

[28]当时为iTunes Music Store，现在更名为iTunes Store。

[29]iTunes主要是针对Mac设计的，因此在Mac上功能更为强大，处理速度也较快（与Windows版相比）。

[30]后来，处理器全部由英特尔提供，因此Mac也可使用Windows系统了。

[31]在日本，通信公司对手机终端的开发实行了统一管理，因此软件和服务都可以应用。

[32]之前购买iWorks的pages、numbers、keynote以及OSX时各需支付2000日元。

[33]2014年3月微软的新任总裁萨提亚·纳德拉宣布对MS Office的iPad版本（仅限阅读功能）和智能手机版本全面实行免费。

[34]2013年，紧凑型数码相机的出口总数为4571万台（4902亿日元），可换镜头型数码相机的出口总数为1713万台（6783亿日元）（根据CIPA的调查结果）。

[35]人们说它“比印钞还有赚头”。顺便说一下，印1美元所花费的成本为10美分。

[36]Code Division Multiple Access（码分多址CDMA）。

[37]2013年，电脑销量达到3亿台，智能手机销量达到10亿台。而2007年，两种商品的销量分别为2.6亿台、1.2亿台。

[38]使用某种应用，采购某些物品的成本和风险。

[39]2011年，Cookpad网站全部使用AWS。这样就容易应对情人节的流量高峰，也便于导入新服务。

[40]如果没有达到最初设定的目标值，即为“失败”，筹措的资金归零。

[41]根据Massolution的调查结果。2012年为27亿美元，比上一年增加了89%。

[42]由法学家劳伦斯·莱斯格发起，通过这种形式可以让作者“保留部分权利”（Some rights reserved）。