佳能与本田：鲁莽的日本企业的跃进

佳能挑战绝对王者施乐公司

1970年，佳能公司开始以88万日元的价格出售普通纸复印机NP-1100^［1］。这种复印机技术超越了施乐层层保护的专利技术。这是佳能自从在1962年的长期经营计划中提倡多元化经营^［2］以来，由仅有的几名研究人员努力8年的成果。

施乐公司的主要客户是大型企业，佳能公司则避开大企业选择了中型企业，随后又在1982年以24.8万日元的价格出售使用墨盒的小型三色复印机PC-10，这次他们将小微型企业也纳入自己的客户范畴。

1962年，施乐公司在普通纸复印机市场上拥有600项专利，以付费使用的形式出租（这需要大量的资金），构筑出一个号称“20年不破”的铁壁式经营模式。当时，世界上没有任何一家企业可以与施乐公司正面对抗。普通纸复印机市场虽然是成长幅度很大的“盈利性市场”，但想要在这个市场中取得“利润定位”几乎是不可能的。

所以定位学派认为，佳能公司的挑战不过是鲁莽的日本企业的胡闹。但佳能做到了，他们成功地从相机制造企业转变为办公型机器制造企业，从而跻身为世界级企业。

“施乐公司独占的市场，对我们来说是个大好机会。因为其他企业都无法进入，所以如果我们能进入市场的话，市场份额就是50%了。”

以上是当时佳能公司高层管理人员的想法。

以技术挑战三巨头的本田

本田公司于1959年以高新技术打入美国市场，经过一番艰苦的挣扎，他们取得了意外的成功。随后的1962年他们开始经营汽车制造，并在1970年向美国本土销售。

从T型福特车开始销售（1908）以来的60年间，福特、通用、克莱斯勒（后吸收美国汽车公司）的产品已被美国人习惯，对于长期光顾已有销售商店的“富裕阶层”来说，根本无法接受以普通市民为销售对象的日本制造的小型车。因为那是质量还不够高的“便宜货”。

另外，从企业规模差距来看，当时的通用汽车公司是本田的68倍。即使是三巨头中最末位的克莱斯勒公司，也与本田有着13倍以上的差距。从理论上讲，打入美国市场是不可能的。

但是本田公司并没有放弃。他们在并未战胜日本市场中的丰田、日产的情况下，选择了美国这块更大的市场。

巧合的是，当时美国议会通过了《清洁空气法案》^［3］（1970），将“五年以内尾气排放量减为十分之一”作为汽车制造企业的义务。

三巨头齐声表达“不可能”。而本田宗一郎（1906—1991）认为这正是一个机会。

以久米是志（1932— ）为首的，包括入交昭一郎（1940— ）等人组成的本田技术团队倾力打造出一款CVCC引擎，是世界上最早（无消声器等后处理）符合清洁空气法案的引擎，其技术力量令世界瞩目^［4］。随后人们迎来了席卷全球的石油危机（1973）。本田的小型汽车由于低耗油量及尾气少而受到关注。本田终于在美国市场建立了桥头堡，获得了生机。

打破本地生产的界限！

1977年，哈佛商学院的重要人物理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt，1942— ）向他的MBA学生提出了一个“简单”的问题：

本田是否应该加入世界汽车产业？

鲁梅尔特给回答“是”的同学打了不合格的分数。他这么做的原因是：

①市场已呈饱和状态

②日本和欧美已有优秀的竞争对手

③本田公司几乎没有汽车制造的经验

④本田公司没有汽车销售的渠道

这是当然的，因为当时本田与三巨头的规模还有相当的差距。但是，同年，本田作为一个日本企业在俄亥俄州投资建立了一个摩托车生产工厂，5年后的1982年已经能生产汽车了。这是在公司内外一片“真的能在美国生产吗”的质疑声中做出的决定。

入交昭一郎率领的生产公司HAM（Honda of America Manufacturing）将其从业人员称呼为“同事”而非“员工”，将本田的哲学和生产理念融入当地，创造出“本田之路”，从而实现了压倒性的生产率和产品质量。

而本田真正取胜的契机，始于1976年。当时本田的管理层受邀参观福特汽车新工厂，在惊叹于其巨大生产规模的同时，他们也意识到其生产思想与方式的老旧。当时的本田已经实现了依靠机器焊接和换模的一体化生产，实现了不依赖于大量人力的高生产率。

“在美国，本田也一定能行！”

可以说本田已经突破了规模与经验曲线这些存在已久的障碍。

鲁梅尔特在1977年写出带有“本田不应以汽车走向世界”这样结论的MBA讲义，而8年后的1985年，他妻子的汽车换成了本田牌。这是因为本田车的质量好，大小合适，价格也合适。

本田摩托车的成功可看作是定位学派的范本

迄今为止，将日本企业推向成功的颠覆定位学派常识的“战略”中，争论最多的就是“本田为何能在美国摩托车市场取得成功”。

在日本国内，本田虽然起步较晚，但仍然以其技术力量成功占领了市场。其原动力是一款排量50cc、拥有四冲程发动机的摩托车—— “超级幼兽”。其重量很轻，瘦弱的青年也能单手搬运（无离合器），穿裙子的女性也能自如骑行（油箱设置在座位之下），并且它还是一款可以轻松购买的物美价廉的摩托车。

当时的杂志广告上到处都是与之相关的广告词。到1959年该车在美国推出

为止，本田的摩托车年产量为28.5万辆^［5］，已经是当之无愧的日本第一摩托车生产商。

然而，美国当时流行排量500cc以上的中大型摩托，几乎都是美国产的哈雷戴维森，剩下的一部分是从欧洲进口的车辆。本田创造性地建立了小型摩托车市场。

借助“Nicest People^［6］”的大力宣传，“超级幼兽”在美国非常畅销。在日本市场的销售量给“超级幼兽”提供了价格上和品质上的支持，让“超级幼兽”在竞争中产生了压倒性的优势。仅仅5年后的1964年，每两辆在美国销售的摩托车中就有一辆是本田摩托。

销售的火爆不仅限于小型摩托车。更进一步，本田在中大型摩托车领域也扩大了自己的市场份额，继进口车的领先者—— 英国的Triumph之后，又将本土品牌哈雷戴维森^［7］赶下了冠军的宝座。

英国政府感受到本国摩托车产业的危机后，委托波士顿咨询公司进行分析。波士顿咨询公司在1975年出具的报告中，用经验曲线和市场细分、小型与中大型摩托的共同成本等手段，生动地描绘了本田的快速前进机制。

本田以基于经验曲线的成本领先战略，成功地创造了新的市场（美国的小型摩托市场），之后又利用经验曲线，成功地席卷了旧有的市场（中大型摩托市场）。遗憾的是这份报告并没能拯救英国摩托车产业，Triumph还是消亡了^［8］，但这份报告作为定位学派的企业·事业战略的典型范例，被商业学校的教材广泛使用。

帕斯卡尔的“本田效应”在能力学派中的作用

9年后的1984年，美国西海岸出现了一篇爆炸性的论文：麦肯锡公司的理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale，1938— ）所撰写的《战略的视点：本田成功背后的故事》。

他当时对日本企业进行了研究，在采访过本田公司的6位管理人员之后，他得出了一个惊人的结论。当时的本田竟然没有成型的战略。本田的“战略”是在无数次失败中创造出来的。

帕斯卡尔还认为，“波士顿咨询公司的报告将现实过度地单一化，这是过于西方式的线性思维”，并将其命名为“本田效应”（Honda Effect）。这是指看到了本田成功（的结果），就连带性地认为其过程也是很优秀的，这是一种“光环效应”（Halo Effect）。这篇《战略的视点》将本田管理者们的试错法和无分析性、无计划性运营公诸于世。

为何想要在美国销售小型摩托车？

“最初因为不想被美国人轻视而选择销售中大型摩托车，但销量不佳，而且使用方式的差异造成故障事件频发，处理很是麻烦”,“员工骑乘的超级幼兽却意外地受欢迎，所以认真地决定开始销售它”，“没想到真的成功了”。

怎样决定销售目标的？

“凭直觉”，“当时觉得应该可以达到欧洲进口车的10%吧”。

为什么选择了美国而不是欧洲？

“没什么战略。只是想试试在摩托车的主要产地能做到什么地步。”帕斯卡尔的“本田效应”揭示了“人员因素”和“创造性”的重要程度，这对定位学派所信奉的大泰勒主义（以分析了解一切）造成了严重的威胁。

佳能以能力决定定位

佳能虽有多元化的决策与长期经营计划，在选择市场的时候依据的并不是“可盈利的市场”和“可盈利的定位”，而是选择了“看似难以进入的大型市场”。选择之后的事情就要看自身了。如果具备超越“进入门槛”的能力则生，否则就会死。

其实应该反过来说：佳能拥有各种各样的能力，活用这种能力寻找市场的过程中，决定了进入复印机市场。这就是能力决定定位。佳能进入的复印机市场，也可以看作是另一种电子照片市场，需要光学、电子、机械与化学领域的技术。

佳能本是相机生产商，光学与机械技术是其长处。至于电子技术方面，佳能有100名电子技术人员，都是在失败了的新增业务“听读同步”进行时期招募的。这些人成为了开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976）的核心人员，正是他们让佳能变成了世界上首屈一指的相机生产厂家。

佳能的战略既不是波士顿咨询公司式的，也不是波特式的。

针对帕斯卡尔的《战略的视点》，波士顿咨询公司报告书的联名作者迈克尔·古尔德（Michael Gould）提出了反论。而麦吉尔大学的明茨伯格则针对他的反论再次提出了反论。

定位学派与能力学派热烈的战斗就此拉开了帷幕。

专栏：丰田生产系统：库存即是恶！

学习戴明统计方法的日本企业

1970年代以后，席卷世界的是缺乏资源的东方岛国日本的企业。如果要列举一个对日本企业有重大贡献的外国人，恐怕非爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming，1900—1993）^［9］莫属了。

1947年，在第二次世界大战以后，他到日本帮助日本政府进行人口普查。戴明拥有数学与物理学博士学位，又是统计学专家，他深知品质管理手法不只可以用在制造现场，还可以活用在整体经营中。这一点迅速引起了日本科学技术联盟的注意。

其后戴明多次被日本科学技术联盟邀请，为日本的经营者、技术人员和学者讲述自己的思想。

“即使不依赖规模，只要提高品质就能降低成本，也能让客户更满意”。“为此应使用统计方法，同时提高产品和过程的品质”。

日本企业深刻地理解了他讲述的统计性流程控制和品质管理的方法，将其发展为应用于制造现场的质量控制（Quality Control，QC）和应用于企业整体经营的全面质量控制（Total Quality Control，TQC）。

对日本企业来说，称戴明为“科学管理法之父”也不为过。将上述方法发挥出最大用处的当属日本的汽车制造商。

以人为核心的日本独创的生产系统

1980年代，本田在面对美国本土的通用公司和福特公司时，虽然有巨大的规模差距，在生产技术上却胜过了它们。

同一时期，在国内市场压倒本田的丰田也采取了同样的策略，即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了一篇《丰田生产方式》（1978），其副标题正是“超越规模的生产”。

丰田生产系统是集合了“看板方式”“准时制（Just In Time，JIT）”“标准作业”“自动化”“改善”“可视化”等一系列概念的集合体，无法在此叙述全部内容。其中打破了之前欧美企业的经营常识的概念是：“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。

无论哪一条都是颠覆了旧有的西方式的生产管理与分工的概念。

［10］" class="reference-link">库存即是恶，大家来“KAIZEN”^［10］

在丰田之前，库存意味着“应有的储存量”，“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。

一方面，销售现场每天都在销售商品，而特定的商品可能每个月只生产一次。这样一来，如果没有可供销售一个月的库存量，就会造成销售方面的恐慌。另一方面，工厂里的某项工程（Process）由于可靠性出现了问题，可能会造成一整天的停产，这就需要准备下一个工程需要的1日库存［半成品（Work In Process）］。传统的想法是，这样一来就可以保证生产和销售的平稳进行。

但是大野等人的想法是，将库存减为0。这样一来，似乎生产和销售都会停滞，但是平常被库存的缓冲掩盖了的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限，品质自然就能提升！

库存是掩盖所有“问题”的恶。

并且，还能最大限度地促进人员能力的活用。不追求过分细致的分工，而是追求一个人可以熟悉多种作业的“多能工”。这样一来，员工之间可以互相协作，达成生产的平衡与安定。

“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。用欧美系的说法是，以工人做工程师的工作。但是在美国，这样的做法会被认为是侵害工程师的工作，以及增加工人的劳动量，无论哪一条都会引起大规模的诉讼。

但是现在，“改善”已变成“KAIZEN”，成为了全世界生产现场的共同用语。日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的（统计方法），而达到了更先进的程度（以人为中心的生产系统）。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。

此前，戴明在美国一直名气不大，在推进日本企业的飞跃之后终于一鸣惊人，而1981年，福特也委托他进行改善品质的活动。那一年戴明81岁。

“巨匠们的午后”5《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克

斯托克（以下简称“斯”）：听说汤姆你（指彼得斯）和罗伯特（沃特曼）合写的书《追求卓越》卖了500万本？

彼得斯（以下简称“彼”）：是啊。那个时候在美国到处演讲，一年里差不多讲了200次，忙坏我了。这样一来就没法好好做管理咨询工作了，这让我有点儿不好意思。

斯：所以你在书出版前从麦肯锡离职了？你好像是好不容易才进去的。

彼：嗯，的确是段不普通的经历。虽然有兴趣，但真正学成的时候已经32岁了。试了几次，终于进了麦肯锡，恰好那个时候他们要创造结构与战略的概念，这实在是太好了。

斯：那时候你创造了“7S”对吧。

彼：调查了全世界的优质企业之后，我很快就明白了，企业的成功不能完全依靠战略（Strategy）和组织构造（Structure），还应该依靠其他因素，比如：人员（Staff）、技能（Skills）、系统（System）、风格（Style）以及共享价值观（Shared Value）。

卓越企业的消亡

斯：但是好像在公司里没被接受？

彼：是啊，这样就没法做咨询工作了。（笑）

斯：那本书上列举的43家超优质企业，后来好像发生了很大的兴衰变化。

彼：是啊。《追求卓越》中列举了这些公司之后，它们的业绩就一直被人关注。老伙计帕斯卡尔还揶揄我，15年之后还说什么“43家企业5年倒了一半，现在只有5家企业称得上是超优质企业了”。但是他当时列举的6家优质企业，后来也都灭亡了。（笑）

斯：哎呀呀……

彼：发生了这样的事情，现在7S已经被束之高阁了。话说乔治你的《时基竞争战略》怎么样了？

基于时间的竞争

斯：这本书在管理咨询工作上起了不小的作用。因为大家给了我很大的帮助。我去波士顿咨询公司的东京办事处调查了一阵子，欧美的波士顿咨询公司办事处也为这本书忙了五六年。

彼：真是了不得。

斯：说到管理咨询，我觉得一定要有测量与分析。我大概算是大泰勒主义的人吧。所以去日本的时候我测量了许多东西。我甚至去秋叶原数了冰箱门的数量。

彼：数冰箱门？

斯：嗯。竟然有7个门的冰箱！美国只有2个门或者3个门的。先不说这个，我研究了日本生产商多品种少数量的秘诀之后，发现“时间”是很重要的一个因素。削减公司内部成本、多品种化、削减风险以及面向客户的提供价值，这些的关键都在于时间。

彼：所以波士顿咨询公司的咨询顾问都是一手拿着秒表，同时在现场与客户密切交流，对吧？

斯：没错。即使声称自己是能力学派而非定位学派，如果没有分析，就不能做出改变。

遇到的麻烦

彼：说得没错。提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的哈默也说过同样的话。但是，BPR也好、时基竞争也好，都只是流行了一段时间而已吧？我似乎已经听到波特在说“果然如此”了。

斯：戳到我的痛处了。我一直在想原因。明明引起了那么大的改革浪潮，也有了不少成果，但却不尽如人意……大概是作为范本的日本企业变弱了吧。

彼：至少我的书比波特的要有趣些，因为我的书是以人为主角而不是以产业或企业为主角，而且还产生了诸多的追随者。吉姆·柯林斯的《基业长青》、哈默尔等人的《公司的核心竞争力》，还有约翰·科特的《引领变革》。

斯：大概是因为波士顿咨询公司是概念缔造者吧。《时基竞争战略》之后的下一本书《适应性战略》再见吧！

反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》

“7S”诞生

对波士顿咨询公司、麦肯锡以及波特等人构筑的定位学派给予最大反击的，应该是1982年出版的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。

该书以6个财务指标为标准，选择了43家超优质的公司，并叙述了它们的8个共同特质。

①重视行动与迅速的决策

②贴近客户，学习客户

③以革新为目的的自主性与创业家精神

④以人为本提高生产率和品质

⑤基于价值观的实践

⑥不放弃基础业务

⑦单纯的组织与总公司小型化

⑧自律性现场与集权性价值共有

由这8条导出的7个成功因素就是“7S”。

这本书认为企业的成功不仅需要“硬S”［①战略（Strategy），②结构（Structure）以及③系统（System）］，还需要“软S”［④人员（Staff）及其⑤技能（Skills）、⑥风格（Style）以及⑦共享价值观（Shared value）］来决定。其他的6个S摆成六角形，而⑦共享价值观则放在六角形中间。

从7S和超优质企业范例发表的1980年以来，欧美企业一边提防着强力而鲁莽的日本企业，一边又偷偷地为这种模式所吸引。概念的提倡者^［11］汤姆·彼得斯（Tom Peters，1942— ）和罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman）在全美的演讲会上大受欢迎。

定位之外的重要性

彼得斯等人曾是麦肯锡的咨询顾问。彼得斯刚一进入公司就加入了罗纳德·丹尼尔领导的“强化知识产权”项目。负责“战略”方面的是前面介绍过的弗雷德里克·格鲁克，而彼得斯则致力于“组织”方面。

彼得斯被派到世界各地调查现存的企业及其活动，这令他非常兴奋。通过调查，他了解到“只有战略与组织并不能给企业带来成功”。这也启发了他的同事、提出“本田效应”的理查德·帕斯卡尔，而最终提交给上司沃特曼的，就是现在的“麦肯锡7S”。

但是，这个框架在麦肯锡内部受到了冷淡的对待。因为它与波士顿咨询公司的经验曲线、市场增长率—相对市场份额矩阵、可持续性成长方程以及波特的五力分析法都无法搭配，仅有这一个工具无法分析任何目标。

彼得斯的说法是：在超优质企业中，是共享的价值观而不是战略或指令主导了经营。他得出了一个很有趣的结论：如果一个企业的管理不是基于战略、组织、工资、人事制度等硬件方面（硬S①②③），而是基于企业文化（⑦）这样非常软性的方面，那么企业的财务方面一定非常优良。

那么他是怎样进行调查分析的呢？即使可以用调查表掌握一部分因素，但他是如何把这些因素和企业文化与价值联系在一起的呢？企业文化与价值观又是如何模式化的？

咨询顾问们都困惑于《追求卓越》的畅销。这些困惑暂且不提，彼得斯于本书出版之前的1981年离职，而沃特曼于本书出版3年后的1985年离职。

超优质企业的影响及其后续

“麦肯锡7S”与《追求卓越》出现之后，又诞生了许多它们的同类。

第一类自然是讨论重视能力的经营战略论的可能性。从此以后，能力学派开始兴起。

第二类是“企业的统计性调查与故事组合的商业书”类以及靠此类书成功的人。他们的成功模式是：畅销书→每小时5万美元，每年100次的商业演讲→投资调查准备写书→畅销书。

《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯（James Collins，1958— ）、《为未来而竞争》系列的作者加里·哈默尔（Gary Hamel，1954— ）、还有《领导力论》系列的作者约翰·科特（John Kotter，1947— ），这些人是这种模式的领头人吧（当然还有波特）。

最后一类涌现出的应该算“企业的统计性调查”了。他们列举的许多超优质企业都迅速地走向了没落。

理查德·帕斯卡尔不满于7S概念被“偷走”，在《追求卓越》出版的15年之后曾经在自己的著作里说过“43家公司有一半在5年后就没落，现在能称为超优质企业的只有5家”这样的话。

博得世间满堂彩，却又命途多舛的能力学派就这样扬帆起航了。

因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特

施乐的学习与反击

对施乐公司来说，1970年代是一个困难的年代。1970年佳能公司进入普通纸复印机市场，理光和美能达紧随其后，1975年时因为美国企业的诉讼，施乐公司被迫开放专利使用权。结果是，施乐公司的市场份额急剧下滑，到1982年时只剩下13%了。这10多年里，施乐公司从占有压倒性优势的地位一路跌到谷底。

然而施乐并没有屈服。经营团队谦虚地承认了自身在“品质、时间、成本”等方面不如日本企业，并大力推进企业革新。为此他们导入了整体性的“全面质量管理”（Total Quality Mangqement，TQM），依靠活用“标杆管理法”系统地改善了整体业务，从其他部门与其他企业的最佳实例中，学习目标与流程。

1979年，施乐公司做了一件事，他们拆开调查了对手的“低价高品质”产品。经营团队对产品的品质与成本又惊异又困惑，为了查清楚这个谜，他们向日本富士施乐派遣了调查小组。

借助富士施乐的力量，施乐公司调查了对手的开发、生产、销售流程，充分地了解到他们的失败并不是在市场上，而是从生产现场就开始了。

他们立即将学到的经验活用到生产与物流过程中，最终扩大到整个公司，并将“标杆管理法”融合到所有流程中去。

向业界外的最佳实例学习

施乐公司从拆开研究竞争对手产品的“逆向工程”开始，将“标杆管理法”活用为内部标杆管理（公司内比较）、竞争标杆管理（业界内比较）、功能标杆管理（业界外比较）、一般流程标杆管理（业务外比较）。

在仓库业务方面，施乐公司学习户外用品商里昂比恩—— 在品种多样化的服装仓库中，自动生成配货清单，规定手推车位置，规定包装顺序及大小。通过应用这些手段，施乐公司的库存成本降低了相当于200万美元。

另外，他们还学习美国运通在账单业务中的经验，将客户满意度提高了38%，并将间接业务费用削减50%，材料配送费用削减40%，也取得了一定成功。

这些都是向业界外最佳实例学习的“功能标杆管理”的好例子。施乐公司在日本企业还没有意识到的时候，将名为“标杆管理法”的改善调查活动体系化，切实地开始了对日本企业的反击行动。1989年的时候，施乐公司的市场份额为46%，大约增长为原来的3.5倍。

西南航空学习印地500

西南航空公司以低成本运营而驰名，1970年代当他们还只在本地运营的时候，为了推行低价格服务，破天荒地实施了一个措施，即“15分制”。

当时，西南航空公司的飞机平均每飞行60分钟，就要在机场停留45分钟，然后再进行60分钟的飞行，如此循环不休（45分制）。每天运营时间如果是18小时（从5点到23点），每架飞机运送客人的次数就是10次。

如果将停留时间减少到15分钟（15分制），那么运送客人的次数就可以达到14次。因为燃料费与机场停留费用几乎是固定的，如果采用15分制，每次飞行可以节省约30%的成本。

按照业界常识，这是不可能实现的数字。促成15分制实现的是“打破业界流程”的方针和“印地500”。^［12］

西南航空取消机票对号入座，只用受理编号作为认记，这是一个打破业界常识的手段。确保有座位，但座位并不固定，这样一来，客人就会早来机场，早登机，以便选择自己想要的座位。

另外，竞争对手的停留时间是50分钟，这就没有办法使用标杆管理法了。在调查了运输业内的许多目标之后，最终他们选择了学习美国最热门的赛车运动，印地500。

印地赛车每跑40圈就需要加油，这样就要进入赛车站。整个赛程中，赛车站作业最少要发生4—5次，每次的作业都要争分夺秒。在研究了这个模式之后，西南航空公司实行了事前准备，开发专用工具，提高熟练度和团队合作的程度，终于实现了15分制的目标。

这种超越业务框架，向其他行业的最佳实例学习的方法就是“一般流程标杆管理”的好例子。

拯救福特的标杆管理

这种“确定对比目标”“对比后学习其做法”的方式，在旧有的质量改善活动（QC或TQC）中并不存在，可以说是一次大的飞跃，因此迅速地被推广开来。

1980年，亏损了15亿美元的福特公司陷入了绝境，他们向以日本为首的世界汽车厂商派出了调查小组，从外部学习经验。福特的经营团队详细地讨论了包含400个项目的调查结果，逐渐引入了“减少零件数量”“根据车种建立开发团队”的办法。福特公司投资30亿美元开发的Ford Taurus车型，在1985年上市之初就大受欢迎。第一代的Taurus在鼎盛时期年产量100万辆，5年时间里累计销售200万辆，成功地挽救了福特公司。

长年在施乐公司负责标杆管理活动的罗伯特·坎普（Robert C. Camp）1989年出版了《标杆管理法—— 创造最强组织的工程》，书中提到：“施乐公司的标杆管理法很单纯，就是寻找最佳实例，并在自己公司中适用实行。”这句话成了1995年出版的《商业流程标杆》（Business Process Benchmarking）一书的副标题。

最佳实例可能就沉睡在公司里，也可能在遥远的异国或其他行业。

斯托克在东京的作品《时基竞争战略》

生产迷斯托克学习洋马

标杆管理可以说是提升能力（企业能力）的策略，而不是战略。

1988年，以日本企业的经验为基础的、重视能力的（真正）战略论诞生了。它就是“时基竞争”。创造它的是波士顿咨询公司的乔治·斯托克（George Stalk Jr. ，1951— ）和托马斯·豪特（Thomas M. Hout），以及菲利普·埃文斯（Philip Evans，1950— ）。

1979年，斯托克接受世界最大的农机具生产商迪尔公司（Deere）的委托，造访了其合作公司洋马。与迪尔公司比起来，洋马公司“生产率大幅提高、出产产品品质高、库存显著减少、使用空间小、生产时间短”。

数年后，斯托克与波士顿咨询公司的贤者埃文斯谈起了这令人惊异的高效率。埃文斯说：“斯托克照例谈些冲压、成型之类的令人难以置信的书呆子话，但其中包含了‘行动更快才能赢得竞争’这样的小点子，我说你抛开别的，就跟我说说这个，于是想法就这么出来了。”

测量“时间”

这个想法开始靠的是埃文斯慧眼识珠，而接下来的研究工作就要靠斯托克等人不厌其烦的努力了。只是知道“技能很重要”或者“模仿流程”并不能进行成功的咨询，于是斯托克一边在东京办事处搞研究，一边思考。

终于，他创造出了“时基竞争”这个概念，以及“测量一切（非成本）时间”的手法。

● 在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短

● 在节省成本方面，缩短所有流程的时间

丰田和本田已经掌握了新的技术，开发新车型所用的时间是福特和通用的一半，并能生产数万种低成本生产效率高的商品。

更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品，这就是时基竞争战略。

斯托克对日本企业的研究及其后续的发展，在1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《时间：竞争优势的下一个源泉》中初露端倪，并在1990年出版的《时基竞争战略》（Competing Against Time）中展现全貌。

可测定的能力论战略：“时基竞争战略”

当时，丰田和本田开发一种新车平均需要36个月，美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于，相关部门（企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等）在尽可能早的阶段分享情报，减少无谓的环节，将可以同时进行的工作进行，这就是日本企业“使用时间”的方法。克莱斯勒公司采用了这种方法，成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%，耗费成本降低了30%，并使得它们成为了畅销的商品。

时基竞争战略不仅可以用在制造领域。瑞典的卡罗林斯卡大学医院依靠这种战略，将手术前检查的时间从几个月缩短到几天，建立了非常精确的手术日程表。并且，它的成本也大大下降了。

附加值的提升（差别化）与成本的降低（成本领先），并不像波特提出的悖论那样，而是实现同样目标的时间缩短。

麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门，波士顿咨询公司则以“时基竞争战略”这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门，并且还是以可测定、可分析的模式。

这之后的几年，波士顿咨询公司在全世界（除日本）的办事处都因时基竞争战略而热闹起来。这可以说是令推崇大泰勒主义的波士顿咨询公司大大活跃了一把。唯一的遗憾，就是它被卷入了之后兴起的“再造革命”。这引起了不小的骚乱。

哈默：危及自身的破坏性再造

超过300万册的最佳销售：《企业再造》

毕业于美国麻省理工学院的勤劳的工程师迈克尔·哈默（Michael Hammer，1948—2008）于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而是重新开始》。

1993年他与咨询顾问詹姆斯·钱皮（James Champy，1942— ）合著了《企业再造》（Reengineering the Corporation）（销量为300万册），将商业流程再造（以下简称“再造”）这个概念介绍给了全世界。

1990年代中期出现了这样一个热潮：世界500强企业中，有60%的企业已经再造完毕（或者预备再造）。

再造起始于福特和通用公司这样中央集权的分工型组织对自己的反省。当然，分工是现代人类最大的发明之一［13］。如果只有一个人努力，可能要用一辈子

的时间去开发、生产一台复印机。而分工之后，各种专门人才各尽其能，就能以超低的价格生产出大量的汽车（福特T型车，1908），或者将人类送上月球（1969）。

但是，哈默等人全面地否定了这种“传统的”做法。

哈默等人主张的“破坏旧有的流程”

哈默等人提出的是“再造革命”。

● 并非质量控制类的改善，目标是大刀阔斧的改革

● 不取决于内部意向，而完全取决于客户意向

● 不取决于中央集权的管理意向，而给现场作业更多的权限

● 活用情报系统使组织一体化

作为一个纳粹大屠杀生还者的后代，哈默一直激烈地提到“革命”这个词。这表现在他的著作《企业再造》中。

“破坏现有的机制！”

“不要业务自动化，让它消失吧！”

“情报应及时收集，并且不能重复收集。”

“即使技能与资源在地理条件上分散也不要紧，用信息技术联结一切。”

“应让可并行的作业在中段合作。”

“破坏吧！”

哈默由此而一举成为了商业界的新星。但是，如果真的想要实现这些，那么战略、组织、流程、情报系统这些基础就要进行总体的改变。

钱皮所属的信息技术咨询公司美国计算机科学公司全力推广这个概念，其年营业额在10年间扩大了20倍。其他的经营咨询公司也随后跟上，将“再造”（或BPR）作为其主力商品。但是，由于实现的困难性和错误使用等原因，“再造”热潮终于冷却了下去。

七成再造行为的失败

再造概念的提倡者之一，托马斯·达文波特（Thomas Davenport，1954— ）在他1995年的论文中回归了理性。“再造并没有被当作根本性的改革，而是被用于事业精简和缩小（削减雇佣）的工具了。”“所有完成的再造项目中，有67%流于平庸或只达成了最低结果，可以说它们是失败的”。^［14］

另外他还调查了3家“再造”成功的企业，并报告了这些企业的衰败。

哈默等人提出的再造革命，在急剧地扩张之后，吞噬并破坏了与其类似的能力学派的活动（时基竞争），同时也导致了自己的衰败。

1999年，再造革命的象征，美国计算机科学公司终于迎来了根本性的改革：清算。

哈默尔和普拉哈拉德：面向未来的成长战略——核心竞争力

揭示可实行性成长战略的《为未来而竞争》

“再造”的本意是对事业与业务流程的根本性改造，但在1991年底的经济萧条中，它被当作了缩减业务及人员整理的道具，逐渐消亡。并且，它也没能赶上之后持续10年的“美国史上最长久的经济扩张”^［15］。

在经济扩张的初期吸引美国企业管理者们的，是伦敦商学院的加里·哈默尔及其恩师、密歇根大学的C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad，1941—2010）的著述《为未来而竞争》（Competing For The Future，1994）。

既坚持基础业务，也提倡面向未来的成长战略，“核心竞争力”以强势的姿态为跌倒的人们指引出未来的路。

什么是核心竞争力？

为何波特等人的定位战略没能挽救企业？为何波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵没能为企业的成长尽一份力量？为何彼得斯等人所说的超优质企业没能长久地生存？为何企业再造没能很好地进行？

哈默尔等人认为，这是因为他们在追求商业环境变化的同时，没能很好地理解“核心竞争力”。

● 产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率性

● 位于二者之间的“能力”是很重要的，其中包含竞争能力和需求对应能力的因素就是“核心竞争力”

他们提出“与收益关联的持续性竞争优势能力，即核心竞争力”这个概念，并认为原有的经营战略理论失败的原因正是缺乏这样一种概念。

核心竞争力是带着“机会”的“优势”

这个说明反复提到了“核心是指重要之物”，为了便于理解，下面举几个例子。

● 本田的引擎技术是其核心竞争力。以此为依托，他们从摩托车和汽车发展到了除草机、除雪机

● 夏普的液晶技术是其核心竞争力。以此为优势，他们研发出了液晶屏幕、家用摄影机、PDA^［16］（Zaurus系统）和平板电视

● 联邦快递的货物追踪能力是其核心竞争力。这是物流企业竞争力的源泉，条形码技术不过是其中的一部分

核心竞争力可以是技术，可以是渠道，也可以是人才。这种能力（企业能力）指的是：①对手很难模仿；②能为客户创造价值（客户认可的价值）；③可向其他业务发展。

按照安德鲁斯等人发明的SWOT分析套路来说，核心竞争力就是可预见的未来的外部“机会”（Opportunity），以及能够走向未来的“优势”（Strength）。

看穿不确定的未来

哈默尔曾经预言，几年以后，戴尔、西南航空、斯沃琪等公司会成为“基于核心竞争力的业界成规破坏者”。所谓的业界分析是战略关键不过是个神话！首先要做的是细细对比自己与未来的竞争对手，找到自己的核心竞争力。在此基础之上，为使其发挥效力，要自行寻找未来（5—10年后）的客户、市场、服务，并自行开拓市场。

这个理论的说法是，能力在先，定位在后。

自然，最不简单的部分就是（如他所写的）预见10年，或者5年以后的未来。

哈默尔的书是在1994年的出版，这一年之后，商用互联网开始投入使用，出现了Mosaic和其后的Netscape Navigator浏览器。一年之后，Mosaic失势，到1996年时Netscape独占八成市场份额。好景不长，微软的IE浏览器后来又将其赶下了宝座，4年后其市场份额跌落到15%以下。

这样的未来真的可以预见吗？

在这样不确定的未来之中，能力学派的一群人异军突起。这是一群为求“革新”而倡导提高人与组织“学习”能力的人。

专栏：味之素的核心竞争力经营

被哈佛的学生们否定的多元化战略的成功

1997年，哈佛商学院将味之素的经营用作学习实例。题目是“多元化的对与错”。

当时，味之素将其核心的“氨基酸”技术广泛地应用在调味料之外的增甜剂（阿斯巴甜等）、加工食品（Cook Do等）、饲料用氨基酸、医药品等领域。

对于味之素这样跨越多领域的经营方式，所有哈佛商学院的学生给出的结论都是“应该适当地撤出”。他们认为这是“选择与集中的不足”。

味之素的管理人员也参与了这样的讨论，并解说了他们这种做法的必要性，但未被接受。

之后味之素更是在香料、化妆品、电子材料的领域中将“氨基酸”与“生物”相关的技术作为核心竞争力推出，当时其品牌总价值从6400亿日元增长到8700亿日元，而年销售量则达到了1.2兆日元。支持味之素成长与收益的正是这些调味料以外的领域。

社长伊藤雅俊说：“如果那时听从了商业精英们的意见，催生新价值的冒险精神的萌芽就会被扼杀了吧。”（《日本经济新闻》）

第一梯队的开放式创新

2012年，味之素发表声明，加入由东丽、普利司通和花王组成的联盟。

他们与东丽合作进行使用植物原料制作尼龙的研究，与普利司通合作开发植物来源的合成橡胶，与花王合作进行依托体检的生活习惯病预防。

尼龙与合成橡胶都可以从石油中提取。石油则来源于太古植物化石一类的东西。植物则含有氨基酸。也就是说，植物中的氨基酸可以制作尼龙或者橡胶。组成人体的除了水、脂肪和骨头之外，剩下的几乎都是氨基酸。肌肉、神经、内脏和大脑中都含有氨基酸。换句话说，检查氨基酸就能清楚健康的状况。

这几年中，味之素向世界展示了自己的技术，通过合作与开发，他们创造了新的价值。为了将持有的技术产业化，他们向“开放式创新”的彼岸扬帆起航。

福斯特主持的麦肯锡的革新战略

创新理论的始祖：熊彼特

“本田效应”（帕斯卡尔）、“7S”（彼得斯和沃特曼），这些使得麦肯锡公司持续成为关注的焦点（可惜并不是因为正统的商务咨询工作），接下来他们的主题是创新。

创新理论的始祖是约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）。他在《经济发展理论》（1912）中说“企业家不断的创新正是经济变革的动力”。

熊彼特在书中提出了关于创新的4个大主张。

①创新的非连续性

创新不只是“大的轨道变更”，同时也伴随着“责任人”的变更。就好比说铁路的建设者代替了邮政马车的经营者。

②创新的类型化

创新有5种类型^［17］。无论哪一个都不是依赖“技术的革新”，而是“业界的未知”。

③金融功能的重要性

创新需要大量的投资，银行借出资金（创造信用），当创新普及后回收资金（信用缩小），这样就可以形成信用循环。

④企业家的作用

负责创新的并不是一般的经营者，而是企业家（包含创业家）。

稀世的大经济学者

约瑟夫·熊彼特

·毕业于维也纳大学，导师是彼得·德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克

·28岁成为教授。翌年发表《经济发展理论》·49岁成为哈佛大学教授

·65岁时担任美国经济学会会长

这个创新的经济循环理论太过超前和重视人的作用，由于无法数字化和公式化，很快在经济学的世界中消失，后来又在经营学的世界复活。

诞生于麦肯锡的研发专家：福斯特

1970年代后期，IT与高新技术产业开始了爆发式的成长。微软公司1975年创立，营业额年年倍增，10年之后达到了1亿美元。至于1976年创业的苹果，只用了7年时间就达到15亿美元的营业额。被称为第三次工业革命的创新时代来临了。

埃弗雷特·罗杰斯在《创新的扩散》（1962）中，从客户的角度诠释了创新扩散的原理，为产品生命周期战略的完善添了一份力量。他创造出了创新扩散的“S”形曲线。

麦肯锡公司的理查德·福斯特（Richard Foster）借用了“S”形曲线，创造出了“双重S形曲线”，用来表述熊彼特所说的“创新的非连续性”。

他使用的“S”形曲线，横轴是投入的劳力与资金，纵轴是成果。若扩散某个创新（比如真空管），那么某处就一定会有新的创新（晶体管）。但由于该创新比现有创新起点高，因此将会替代已有创新，这就形成了双重S形曲线。

正如熊彼特所指出的，“带头人变更”在这个时代也是很明显的。同样是电子元件行业，1955年时的市场占有率前三位中，没有任何一家进入同年开拓的晶体管市场，而10年之后，晶体管市场中的参与者也没有能在半导体市场生存的。其研究成果在1986年总结成名为《创新：突破界限的经营战略》（Innovation：The Attacker's Advantage）的书，引起了巨大的反响。

福斯特提出的“自我革新”

在创新迭起的环境下，企业应该做些什么呢？为发起新的创新，需要企业家和资金，这也是熊彼特曾经指出的。

那么，发起创新之后呢？应该预防“带头人变更”吧。

福斯特曾经说过“守中带攻”这样的话。在守住已有创新的基础上，积极向下一次创新投资，为此要培养组织的对话、观察和思考能力。

但福斯特并没指出应如何选择合适的投资时机，以及如何甄别创新。因此，经营咨询活动应等待下一个世代的活跃。

无论如何，正如波士顿咨询公司斯托克等人推出的“时间”这种前所未有的经营战略理论一样，麦肯锡的福斯特等人也为世人留下了“创新”。

革新者们从特曼创立的硅谷而来

硅谷的“生父”弗雷德·特曼

福斯特重新提起了“创新”的重要性和“带头人变更”。创新，是一种让现在的市场巨无霸们渐渐落后于时代的可怕现象。

将这种现象当作机会而不是威胁的，是起于美国西海岸的IT企业群。

继1939年在加利福尼亚州帕罗奥图的一个车库中创立了惠普（HP）之后，数字设备公司（DEC）（1957）、控制数据公司（Control Data）（1957）、通用数据公司（1968）等电脑制造商也纷纷崛起。同时崛起的还有飞兆半导体（1957）、美国国家半导体公司（1959）以及英特尔（1968）等半导体制造商。苹果（1976）等公司也大踏步成长，几乎所有公司都在1985年的世界500强之列。处于这些公司中心^［18］的就是斯坦福大学。

因肺部疾病辞去美国东海岸麻省理工学院工作的弗雷德·特曼（Frederick Terman，1900—1982）后来被斯坦福大学招募，成为其中兴之祖，也成为了举世闻名的“硅谷之父”。他当时的任务是“阻止学生向东海岸流失”。

他抱着“大学像应用研究中心多过象牙塔”的信念，在聚集大量优秀教员强化学校师资的同时，还为硅谷准备了4000公顷的土地，招来了许多先进企业，这是为了给优秀的学生一个优秀的工作环境。这就是斯坦福研究园区^［19］的诞生。

他促成惠利特和普克德创建惠普，后来惠普还迁移到研究园区。他还从贝尔研究所挖到了晶体管的发明者之一，催生出了肖克利研究所。

诞生于西海岸的创业家论

惠普、肖克利研究所与飞兆半导体，这些企业都成为了创业家和创新的摇篮。

苹果公司的合伙创始人史蒂夫·沃兹尼亚克就是其中之一。他一边在惠普公司工作，一边悄悄地设计了Apple Ⅰ^［20］。

特曼曾经对他的学生们（包括惠利特和普克德）这样说：“你们给我记住了！撼动这个世界的绝不是通古博今的学者，而是那些无知无畏的人！”

如果真的像熊彼特说的那样，创新令世界发展，而“带头人变更”成为必然的话，那么应该考虑的就不是企业既有的经营战略，而是建立新的创新与组织的“创业战略”。

到那时，就需要“创业家”（企业家）的存在了。

在多数场合，我们以成功的创新为中心，发现特殊的创业家，因此自然而然地将创业战略当作“创业家论”，又因此而引发了什么样的企业家才能成功的议论。

当然，成为议论中心的是斯坦福大学和加州大学伯克利分校。

创业家拯救世界？

到了1980年代，哈佛商学院突然开展“创业家培育”。

位于东海岸的波士顿、尽力培育大企业经营者的哈佛商学院，也终于没能挡住西海岸新兴企业的大潮。这也是没办法的事情，因为学生们的观念已经从“就职于咨询公司和投资银行可以拿高薪”转变为“轻松创业掘金，变成有钱人”。

昔日，波特因创立受学生欢迎的课程（产业与竞争分析）而在哈佛商学院站稳脚跟；同理，无论怎样的时代，学生的就职意愿都是商学院的前进方向。

相关课程的领头人是霍华德·史蒂文森（Howard H.Stevenson，1941— ）。

史蒂文森将创业能力定义为“超越现有资源，追求机会”。1982年，他被哈佛商学院聘用，设立培养创业家的课程。到他离职为止，总共为该课程执笔、监修超过150个案例，并将负责该课程的教员人数从5人扩大到35人，使哈佛商学院成长为美国最大的创业家培育机构。从这一点来说，他自己就是个创业家。他为世界输送了大量的创业家。

史蒂文森的创业家论

史蒂文森认为创业家们都经过以下的步骤：

①战略的创新者：不拘泥于现有资源，而是追求机会

②对机会的反应：不是缓慢动作，而是迅速抓住机会

③经营资源：从外部调配必要资源而不是所有资源

④组织构造：不是层次型，而是扁平型。以简单的网络进行多重联结

⑤奖励系统：不以个人，而是以小组为单位。不是固定的，而是以应盈利多少为标准分配

总结起来就是“若想成功创业，不能靠小心翼翼的战略，而是要靠对外部机会的迅速反应”。

当然，没有核心的技术和创意也无法起步，但除此之外，与自身现有的能力等一概无关。因为史蒂文森说过“不拘泥于现有资源而是追求机会”才是创业家本色。以迄今为止的经营战略论的流派来分，创业家论派既不属于能力学派，也不属于定位学派。认真追求眼前机会的努力与实力就是它的一切。

实际上，根据阿马尔·拜德（Amar Bhide，1955？— ）的调查，在1989年成长最快的500家美国企业中，有将近七成表示 “在创业之初并没有什么像样的商业计划（战略和资源计划）”。

● 41%完全没有商业计划

● 26%只是有个初步的想法

这真的是创业成功的秘诀吗？或者“正因为这样，失败率才高？”

史蒂文森等人提出的“能说服投资者的不是计划而是人”这个想法，培养出了一批有名的（少数）成功者，也培养出了大量的失败者。与此同时，他们迎来了21世纪。

圣吉与野中的“组织学习”

将企业理解为一个系统

企业与社会成长所必需的创新，并不是投资与选择的定位问题，也不是现有能力的问题，而应理解为创业家（企业家）们个人的姿态与能力的问题，这就是创业家论。

这个理论很吸引人，但并不适用于“现有（大）企业”。1990年以来，另一派理论崭露头角，他们认为创新是“新型知识的创造能力”问题，任何企业都有解决的可能。

这一派的先锋是麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter Senge，1947— ）。他在斯坦福大学修习航空工程学与哲学之后，又取得了麻省理工学院的社会系统论硕士学位，以及斯隆商学院（经营学）的博士学位。

他是一位工程师、哲学家、社会学家、经营学家。也正是他创造了“将企业看作一个系统”的方法。

博学者圣吉的“学习型组织”

系统理论认为，“部分互相作用可合为整体，整体无法完全还原成部分”。

所有的因素都不是“因为A所以B”的直线模式，而是存在“A→B→A”这样一种循环回馈的关系。并且，由于A与B的高度融合，所形成的整体能力要大于单纯的A+B。也就是说，组织的整体能力，并不是单看每一部分就能明白的（整体无法还原成部分）。

因此，圣吉在他的代表作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（The Fifth Discipline： The Art and Practice of the Learning Organization，1990）中，用多处“系统图”说明了“为何组织会逆决策与直觉而动”。

这本《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》不愧是主张“学习即一切”的代表作，新的概念与用语堆积如山，令读者望而却步，笔者在此斗胆将此书观点总结如下：

● 人人摒弃旧有的思考方法（心智模式）

● 学习如何对他人开放（自我掌控）

● 理解公司与社会的实际情况（系统思维）

● 创造全体都能接受的方向性（共有愿景）

● 为达成此愿景而协作（团队学习）

能做到这些的组织即可成为“学习型组织”（The Learning Organization）。

圣吉主张，企业的竞争优势只有在这样个人与集团两方面的持续性学习中才能诞生。

野中郁次郎的挑战，知识创造型的SECI模型

圣吉只提到“持续性学习”，但并未给出具体的做法。而一桥大学的野中郁次郎（1935— ）则做到了。除了可以文章（或图片、表格）化的“显性知识”之外，知识中还有无法客观化的“隐性知识^［21］”。比如说田径运动中的跳高，选手就无法细致地说明其跳跃的方法。从这一点上来讲，“能够跳高”就是一种“隐性知识”。但又会有《跳高指南》一类的书籍存在，这么说跳高又是一种“显性知识”。

另外，总有一天会诞生“新的跳高方法”。

野中所推出的理论，就是说明这种新的知识是怎样在个人与集团（组织）中诞生的循环过程“SECI模型”。就以跳高为例，从“I”开始吧。

I内隐化（Internalization）（个人：显性知识→隐性知识）

从指南中掌握跳高方法。

S社会化（Socialization） （个人+个人：隐性知识）

通过练习与交流，向同伴传授方法。

E外在化（Externalization） （个人→组织：隐性知识→显性知识）

为了在田径部中推广跳高方法而总结成指南。

C组合化（Combination） （组织+组织：显性知识+显性知识）

与田径部内部的短跑小组的指南组合并强化。

创新就是这样存在于所有流程中的。在I（内隐化）的个人锻炼中，在S（社会化）的切磋琢磨中，在E（外在化）的文字化的纠结中，也在C（组合化）的异质组合中。

SECI模型能够扩散的原因

这个SECI模型被发表在《创造知识的经营》（1990）中，翌年在《哈佛商业评论》上以与竹内弘高共同写作的论文形式发表，1995年出版为《知识创造公司》（The Knowledge-Creation Company）^［22］，并为世界所熟知。

这个模型会吸引大家的目光，是因为它诠释了当时大家所关心的“团队中的知识创造”以及“连续性的渐进式创新”的机制。

并且，野中还否定了美国企业式的战略—组织论。

● 详细制定战略战术是“组织化（责任与人员的调配）”行为，因此无法产生创新

● 相对于知识来说，由更加透彻地理解战略重要性的人来制定战略，详细的方法则由团队决定

这就是他说的“自我组织化”。

受到《知识创造公司》的刺激，多数的研究都批评它是“专门面向重视隐性知识、经营年限长的日本企业”，而多数的实践活动则是在欧美企业中完成的。也有人说，德鲁克的早期著作《断层时代》（1969）中展示了知识型社会的入口，而野中打开了它。

个人还是组织？跳跃还是渐进？

在这之前，美国一直主导个人创新。继剪刀式、滚式之后，1968年创造的“背越式跳高”就是这样的例子。美国跳高选手迪克·福斯贝里不擅长滚式跳高因此不断尝试改进剪刀式跳高。教练放弃他，周围的人嘲笑他，但他依然坚持“背越式”的创新之路。经过几年的努力，他成功了。在墨西哥奥运会上，他使用这种方法夺得了金牌（并创造了2.24米的新世界纪录）。

圣吉说过，世界是变化的。

“世界在相互联结中变得深刻，商业变得更加复杂与动态化。当今社会已经不是组织中只有一个人学习就能应付的社会了。”

“经营管理者考虑如何做，而其他人全部服从他的可能性已经不存在了。”

那么，学习型组织能够催生跳跃式创新吗？“自我组织化”中“紧急”创造的战略真的会有效吗？

巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势

能力学派的百花齐放

1960—1980年代由大泰勒主义者们（波士顿咨询公司、麦肯锡、波特等）完善的重视定位（在盈利市场取得盈利位置）的经营战略论，在70年代中期开始出现破绽（“鲁莽的”日本企业造成的施乐与哈雷的失败等），其信奉者们在90年代开始面临巨大的危机。当时最强的IBM、通用汽车公司、通用电气公司、ABB^［23］都是如此。本应牢不可破的优势地位为何会消失呢？

杰克·韦尔奇于1981年到2001年担任通用电气公司的CEO，他上任之后提出了“数一数二”的经营方针，将业务范围缩小到原来的三分之一，取得了很大成功。他解雇总部战略人员（经营分析、企划人员），并提出以扁平化的形式进行快速经营。

“（企业）战略很简单，难的是实行”。

当众人都在追求“保持并实行持续性竞争优势的经营战略”论的时候，彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中提出了重视能力（企业能力）的途径。

将其变为可被分析、测定的方式的是波士顿咨询公司的《时基竞争战略》（1988）、《商业流程标杆》、哈默的《企业再造》（1990），但存在时间都不长，最后剩下的是哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）。

西海岸企业的兴隆掀起了“重视创新”的风气，作为企业应当存在的方式，重视个人的“创业家论”和重视组织的“组织学习论”备受关注。

真是百花齐放的15年。书店中，之前还不起眼的经营类书籍开始与文艺类书籍摆放在一处。

但是，没有哪个是决定性的理论，这令经营者们困惑不已。

巴尼等人将企业所有的因素都称为“资源”

（被经营学家们）寄予厚望的，是可能打破这种状况的资源基础理论（Resource-Based View，RBV）。

1984年以后，以鲁梅尔特、俄亥俄州立大学的杰恩·巴尼（Jay B.Barney）、达特茅斯学院的玛格丽特·皮特瑞夫（Margaret Peteraf）为首的研究人员令这个理论有了进展。

他们使用了经济学上的方法。波特为调查业界的收益性（是否是盈利市场），将经济学方法带入经营学（五力分析），而巴尼为了理解个别企业收益性的差异（是否为营利组织）则使用了经济学的理论。

他们都认为，相同经营领域的企业业绩（收益等）的差异，来自企业对资源的使用效率上的差异。

● 列举“异质性”“不完全流动性”“对竞争的事前限制”“对竞争的事后限制”四条判断基准

● 资源=有形资产（地理环境等）+无形资产（品牌等）+能力（供应链能力及经营判断能力）

他们还主张，若能对资源善加利用，则“可以保持持续性竞争优势”。

对于经营资源是否能成为“持续性竞争优势”，巴尼提出了以下四个判断条件：

● 经济价值（Value）

● 稀少性（Rarity）

● 模仿困难性（Imitability）

● 不可替代性（Nonsubstitutability）

将其中的第四条替换为组织（Organization），就变成了VRIO框架。

基于VRIO分析的戴尔战略优势评价

比如，杰恩·巴尼在他的著作《获得与保持竞争优势》（Gaining and Sustaining Competitive Advantage，1996）中沿着（1990年代的）戴尔的价值链（戴尔在严苛的经营环境中依然取得了成功），用VRIO框架做了这样的分析：

购买机能

大量购买中虽然有V（经济价值），但是没有R（稀少性）和I（模仿困难性）。JIT（实时生产）方式的购买中虽然有V和R，但没有I，因此只能取得暂时性的竞争优势。

贩卖与支持机能

因其走在了电话与网络结合的前沿，故此受到好评。这种来自客户的口碑中V、R、I都有，因此应该能够保有持续性的竞争优势。

产品装配机能

由于在细节上下功夫这种做法是拥有可持续性的，所以V、R、I都很高。

这是戴尔获得持续性竞争优势的源泉。

零件配送、产品输送、库存保有、应用软件机能

这些机能中没有V、R、I，因此戴尔将其外包，公司则集中于拥有V、R、I的机能。根据这些分析结果，巴尼预言了戴尔能够保持住竞争的优势。

RBV还在研究中，不能实际运用？

但是，正如戴尔的竞争优势数年后即告崩溃，RBV意外地“安静”与“内向”。它并没有变成能够预测企业外部环境变化的模型。

另外，对VRIO中最为核心的因素“经济价值”（Value）的分析含混不清，很难产生作用。以戴尔的产品组装机能来说，无论其怎样优化机能，也仅仅占了产品整体成本中的几个百分点，不能说它有经济价值。

RBV虽然指出怎样的“资源”是有效的，但并未指出怎样获取、创造这种资源的“流程 ”。

也就是说，RBV作为经营战略论还不够完善，不能实际运用到企业经营活动中去。

虽然被指摘有许多结构上的欠缺，RBV还是引起了许多研究人员的好奇心，成为了能力学派的核心概念。

它成为（更加含混的）“核心竞争力”理论的理论基础，引入创新与学习的概念后，又进化为“结合能力论”与“动态能力论”。

现在的RBV，已经成为了统合宏观与微观、经济与经营、战略与流程、企业与企业家及从业人员、静态与动态各种理论的战场，对研究者们形成巨大的知识挑战。

熊彼特最早将经济学与企业活动、企业家结合起来，那么究竟这些研究人员能否超越熊彼特的成绩呢？他们又能不能开发出用于经营现场的概念与工具呢？

[1]依靠其他公司获取的专利技术（RCA公司以EF方式）制造的机器，从1966年开始销售。

[2]第一个产品是世界上最早的10键电子计算器Canola 130（40万日元）。

[3]由于美国汽车制造商的反对，该法案在实施年限的前一年（1974）废止。

[4]此时本田宗一郎庆幸地认为“这是绝好的机会，可趁此成为世界一流企业”，但年轻的技术人员则反对说：“我们这样做的目的是为了社会，要给孩子留下一片蓝天。”

[5]其中59%是“超级幼兽”。

[6]在名为“You meet the nicest people on a HONDA”的广告中展示了“有学识的优秀的人”（Nicest People）微笑着轻松地骑着摩托车。这个广告被赞赏为“改变了美国人对摩托车的印象”。

[7]［3］ 1982年的销售额不足500亿日元。陷入经营危机后，以创始者的孙子为首的13名经营管理者从基金中收购自己公司的股票。这就是管理层收购。

[8]压倒骆驼的最后一根稻草，是美国政府为扶助哈雷戴维森而设的高额关税。其后经历一些列曲折的过程，因1990年引入川崎的技术而复兴。

[9]以《戴明论质量管理》一书著称。

[10]持续改善。

[11]1981年理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯所著的《日本企业的管理艺术》（The Art of Japanese Management）一书中，提到了研究日本企业得出的7S管理模式。

[12]印第安纳波利斯赛车场每年五月的第四周举办的赛事。在每圈长度为2.5英里的椭圆形赛道上跑200圈，总长为500英里。可吸引40万观众。

[13]普遍认为尼安德特人没有“分工”的概念。无论男女老幼，都能在其骨化石上见到多处状似狩猎失败的明显伤痕。

[14]来自美国计算机科学公司自己的调查结果。

[15]同一时期的日本刚刚经过泡沫经济的崩溃，处于“失去的10年”。这期间，日本的GDP名义上增长了1.17倍，而美国则是增长了1.72倍。

[16]Personal Digital Assistant，个人数字助理。可分为电子词典、掌上电脑、手提电脑设备和个人通信助理机四大类。

[17]①生产新产品或新品质水平的产品；②新的生产方法；③开拓新销路和新市场；④获得原材料和半成品的新供给来源；⑤实现新组织（协议垄断等）。

[18]电子关联产业的发展，与“二战”前后的军需有很大关系。关于硅谷与军队的关系，史蒂夫·布朗克在其著作Secret History中有详细叙述。

[19]现在约有7000家企业，是世界最大的产业群。

[20]设计完成之初，沃兹尼亚克认为被雇佣时的成果应属于公司，于是不顾乔布斯的反对，将其呈给了HP公司的上司。上司未能理解“面向个人的电脑”因此并不关注，于是他与乔布斯一起成立了Apple。

[21]隐性知识（Tacit Knowing），原本指隐性（非意识）的知识，现多指获得这种知识的过程。

[22]被美国出版协会选为“年度最佳图书”。

[23]总部位于瑞士，在100多个国家拥有12万员工的电力技术及自动化技术企业。以矩阵型组织而闻名。