CHAPTER SEVEN 提供晋升平台

●给他表现和晋升的机会

●“利用价值”决定分配机会

●有危机才有竞争

给他表现和晋升的机会

一个人得到了一份工作，进入了你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但想赢得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。

这是人的职业本性。你作为一名主管，不要挡在他们前进的这条路上，而要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。在他们的工作进步时，给予赞赏，给他机会讨论他所关心的事，参与决策的制定和问题的解决，经常给予成果的回馈。

尤其是，你要给他表现和晋升的重要机会，使他在团队中看到上升的希望，你还要允许他窥伺你的位置，适当激励他的野心。

日本的索尼公司是一家伟大的公司，他们有一支优秀的管理团队。索尼公司之所以一直这么强盛不衰，是因为他们有着一套明确的内部晋升制度，这套制度的建立，就源自其董事长盛田昭夫。

盛田昭夫喜欢与员工聊天，他也非常鼓励员工为公司提建议。有一次，他到员工餐厅就餐时，忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈，和他聊心事。

过了一会儿，这位员工终于主动开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得得到课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里！”

这番话令盛田昭夫非常震惊，他顿时感到，类似的问题在公司内部恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，绝对不能堵塞他们的上进之路，于是，盛田昭夫就此产生了改革人事管理制度的想法。

之后的索尼公司，开始每周出版一次内部的小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼公司在原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

像索尼公司这样，对于员工的晋升通道不设阻碍，反而对于员工的绩效多多给予积极的反馈和肯定，顿时增加了员工的自信心，从而使得每一名员工都能卖力地工作，直接促进了公司的成长，壮大了团队利益。

但是现实中，我发现很多的管理者总喜欢指着员工的鼻子大骂。尽管这名员工做得稍有瑕疵，可总体上，他的业绩还是向上的，就因为管理者的这种恶劣态度，让员工看不到任何上升的希望。升职没有指望，工资的增涨也看不到希望。时间一长，他肯定要主动离职，因为他的自信与自尊已经在你这里大受打击。

任何一名员工，都需要得到团队管理者的不断认可和关注，当他完成一项工作的时候，就希望得到你的肯定和赞赏。如果你能适当地给他以希望，他的信心就会大增。对管理者来说，你的赞赏是一项秘密武器，你需要在最适当的时候把它拿出来。用得太多了不行，因为给予得太容易，下属就不珍惜；用得太少了，员工会看不到光明，自然效果也不好。但是如果你仅是在某些特殊场合和稍有成就时使用，产生的价值就会大不一样，可以让员工更加具备竞争意识，希望能在团队中得到提升与晋级。

因此，对于一名团队主管来说，你需要给员工指出一条发展之路，为他的晋升提供机会。

团队中的人才，来源有两个渠道。一是从外面进行招聘，二是由内部的培训和提拔产生。外面的招聘，固然可以短时间内解决问题，但毕竟不是自己培养的，忠诚度有时会是管理者非常大的顾虑。所以，内部的晋升机制，就成了一支团队造血来源的重要保证。从团队的内部选拔上来的人才，因为熟悉业务、了解情况，不必为其考虑更多的其他问题而越来越受到各家公司的重视。一家公司能否最大限度地开发自己的人力资源，利用好自己的人力资源，实际上已经成为现代企业的主要问题之一。

从这一方面讲，你应该为了员工可以胜任他当前及未来的工作，给他提供培训的机会。对员工来讲，给他培训的机会，就意味着他被重视，将来有可能被提拔，而员工也会因为感受到了这份重视，内心备受鼓舞，从而更自觉自愿地努力为团队做贡献。

对员工的培训，我们有三个目标，即可以起到三种主要的作用。

1.提高员工的自我意识能力。

通过这种培训，员工可以更好地了解到自己在团队里的角色和应该承担的责任、义务，他会因此认识到自己不但要为自我利益负责，更重要的是要为团队利益承担责任。简而言之，这一条目标是提升员工为团队奉献的精神。

2.提高员工的技术能力和相应的知识水平。

每家公司都离不开岗位的技术培训，因为市场在发展，竞争不断加剧，如果一名员工的素质始终稳定不变，那就意味着团队平均素质的落伍。不但员工，管理者自身也需要不停地加强能力。

培训的目的在于让员工变得更加胜任工作，提升他们的工作能力，使他们具备晋升的基本资格，而不是因为不胜任被团队淘汰。事实上，当一名员工变得不胜任时，除了他自身的原因外，团队没有及时地给予指导，也是原因之一。

3.转变员工的态度及工作动机。

许多人会没有心情工作，这是事实。我在为国内一家广告公司做管理顾问时，经常发现一些优秀的员工会不定时地出现情绪低迷和沮丧的现象。他们的能力很强，但都有或多或少的懒惰的迹象。在工作中不能发挥出能力，或者是工作的成效不高。这是因为他们没有受到良好的激励及形成对工作良好的愿望和态度。

在CVS Caremark公司的时候，我也经常遇到这种情况。比如有一位叫作汉森的美籍员工，他是一位把公司当家的人，35岁了还没有结婚，每天都会留下来主动加班，甚至有时固定的休假也乐意取消，全身心地投入工作。

但是，在我出任公司行政总监的第二年，我发现汉森的工作态度发生了极大转变。他不再主动加班，而是经常借故请假。在公司的时候，他的工作效率也出现了下降，时常走神，望着窗外做沉思状。

经过悄悄和详细的了解，我发现汉森的家庭生活并没有发生状况，他还是和以前一样处于单身，也没有跟任何人产生纠纷。那么，问题只能出现在公司。我决定找汉森谈话，经过几次私下的约谈，我弄清楚了事情的原委：晋升通道。汉森希望得到一次升职机会，但公司一直没有给他，理由是他的工作能力还有些许差距。可是，相关的人力资源部门的主管，并没有将这个决定和理由通知给汉森。

所以，这方面的培训必不可少。管理者应该让他们清楚地意识到，只有加强了工作态度，才能提升自己的工作能力；展示自己的工作成果，才有可能得到晋升的机会。对员工的评价，以及他应该做出的改进，必须要及时地反馈给员工，让他及时地做出调整。

在现代的优秀公司中，一名优秀的团队管理人员总是注视着每一名员工的细节表现，并时刻为干预做好准备。作为一种积极的干预手段，转变员工的态度的能力，是每一位团队主管都必不可少的。

“利用价值”决定分配机会

一家公司对于员工的机会分配，往往是基于他的“利用价值”的。说白了，在公司与员工之间，本质上就是一种利用与被利用的关系。这一点不止存在于员工与公司之间，管理者与公司之间也是如此，甚至对于老板来说，他都无法逃脱被市场和自己的公司利用的命运。在这个基础上，团队当然都喜欢那些利用率高的员工。所以，一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值。

当年我在CVS Caremark公司刚开始自己的工作时，就深深明白这一点。我可以在这里得到的最高的前途，是由我能够为公司提供的最高价值决定的。所以我始终将加强自己的能力放在第一位，从来不在没有做出贡献的时候就妄想得到更多的回报。这个想法也决定了我今后的生存规则，即，我必须时刻想着为公司提供价值，而不是晋升到哪一个职位。

但是迄今为止，我看到更多的人，他们将主要的精力都放到了向团队索取回报上面，注意力并不着眼于如何提升工作效率，让公司赚钱，帮助上司更好地做好工作，体现自己的执行力和上升的潜质，而是能够拿到的薪水或者获得的职位。一旦回报稍有降低或令自己不满，他们就大失所望，抱怨不断，甚至与上司撕破脸皮，感到自己怀才不遇，团队对自己根本就不公平。

可真实的原因呢？是他为团队提供的价值，不足以得到自己梦想的回报。这就是我们要明白的，你的利用价值决定了团队对你的机会分配，也主宰着你自己在团队中的前景。没有哪一个人是能够靠投机取巧在团队中获胜的，从长远来看，所有的人在一家公司中获得的待遇，都是他真刀真枪的付出所得。上帝总是公正的，虽然他有时不太公平。只要你认真而且努力地去观察，并抱着一颗付出之心去对待自己的工作，你就能够验证这一观点。

●请记住，没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫。

当公司发生危机时，最先被裁掉的都是哪种人呢？是那种平时只会收发文件和打扫卫生的人，而不是负责做项目的骨干。也就是说，越是有价值的员工，有能力为公司创造巨大效益的员工，他们往往会获得更多的成功机会，也会在公司面临风险时，有更大的资本来保住自己的位置。那么作为一名最有价值的员工，他的身上最典型的特点就是：公司不能没有我！

所以，管理者会把最好的机会留给公司最需要的人，让他为公司创造项目盈利。同时他也会把晋升的机会留给那些最有潜力的人，因为这样的人，可以为团队创造长期的效益，是一种基于未来的出于利用目的的投资。

草原上的犀牛是一种最不能让人侵犯的动物，它却整天驮着一群小白鸟。犀牛之所以可以容忍小白鸟，是因为小白鸟在为它清理身上的寄生虫，而小白鸟生活在犀牛的背上，是因为可以获得食物。彼此的关系是生存的需要。

绿虾的一生都是生活在扁鱼的嘴里，这是非常危险的事。但扁鱼绝不会把绿虾吞进肚里，因为绿虾会以自己的晃动来吸引其他小鱼为扁鱼充当食物。于是，绿虾成了扁鱼生活的一部分。扁鱼本能地知道，它不但不能吃掉绿虾，还要好好地保护绿虾，夜晚把绿虾含在嘴里，让它留宿。只是绿虾一旦老了，或是不能再为扁鱼引诱食物，扁鱼便会把它赶走，再换另一条年轻有用的绿虾。

这些例子表明，不管是动物还是植物，一旦有一方失去了他的作用，就会立刻被另一方所抛弃。每个人都在理性地辨别对方是否还有用处，有时候这种规则也存在于恋人、婚姻和家庭当中，残酷而又铁定存在。

从这个角度看，一名员工就会发现，有些时候，首先是因为他自己没有了用处，至少已经不再那么重要了，所以团队才会抛弃他，而不是管理者或公司有意地抛弃他，故意地仇视他。互相抛弃的原则，就是基于有用还是没有用，这条规则非常简单。当一名员工在公司失去了利用（使用）价值时，说明这个人要么能力变得不胜任了，要么就是只会躺在过去的业绩上面睡大觉，不思进取。他已经不能适应团队发展的需要，因此只能被淘汰掉。

●让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。

可惜的是，我们发现，很多人并不承认自己的利用价值已经消失才导致了从团队中出局。他们不承认自己的无用，而是拼命地要求管理者：“你还应该像以往那样对我，否则就是不公平！”他看不到一个人在公司生存的最根本基础是什么。保证他在团队有所发展的，是他的价值，而不是他的理想。

管理学学者余世维说过：人要永远保持自己那份被人利用的价值。是否能够保持有被利用的价值，对一个人的前途来说至关重要。

当然，在团队中，和自己的上司搞好关系是一门必修的功课，为自己找一个好的靠山很重要。但是比这更重要的，是他必须让自己拥有足够的价值，以至于每名上司都会来拉拢他。作为管理者来说，他也应该去看到和利用员工的基础价值，并开发他的上层价值，激励员工努力表现，为团队做出贡献。

任何一名合格的管理者，他都会喜欢那些既忠诚又能独当一面的人才，所以对于员工来说，只要你可以做到这两条，就可以在任何团队中找到你的位置。不管换多少上司，甚至老板都换掉，都不会影响你的前途，你的晋升之路将畅通无阻。但如果你没有不断地去充实自己，迟早会成为团队的弃儿。

有危机才有竞争

在一个有活力的团队里，处处都会存在着竞争，没有竞争，就不会有发展，竞争力不但给员工在团队中进行定位，还决定着这个团队的命运。但是如何激发并恰当地引导竞争，又是团队管理的关键所在。一家成功的公司，就要给员工时刻树立一种强烈的危机意识，告诉他的员工：做得不好，就要被淘汰，因为物竞天择，适者生存，是这个社会唯一的生存规则，任何人都无法逃避。

我经常在开会时对自己的部下说一句话：“业绩永远是比出来的，不是用嘴巴讲出来的，所以你们不要整天跟我汇报自己做了多少工作，我只看数据，看你们的行动。”

通过这种残酷的竞争机制，加强员工的危机感，又更强烈地刺激他们去积极地参与竞争。只有通过不断竞争，员工才会激发他全部的潜能。因为我发现不少员工对自己的工作养尊处优，只习惯了做数据表格，而不去重视具体的问题解决。所以，我只能用残酷的考核标准，去拿下那些排在最末端的人，刺激多数人意识到，自己的位置并不保险，只有努力向前不停地奔跑，才不至于落伍。

这就像神奇的鲶鱼效应，作为一种有效的团队激励手段，两个人跑步要比一个人跑轻松，因为竞争可以将人的荣誉感激发出来，让他们为了捍卫自己的面子、自尊，去拼命地释放自己的潜能。你要知道，人都有惰性，只有当竞争性表现出来的时候，他们才会战胜自己的惰性，为了搏一个生存的位置努力，直接为团队做出贡献。

日本的公司永远值得我们去学习，它们在危机感的灌输方面，有着全世界独一无二的文化。日本人每天都活在危机感之中，随时都有失业的预感，所以他们每天都很努力，生怕一件事做得不够完美，就让上司抓住把柄把他开除。因为在日本，失业的人是很难找到一份新工作的，就算你再有能力，只要失去了一份工作，想找到下一份新的工作，就要在家里宅很长的时间，需要得到运气的眷顾，才能再次就业。

有一次我去松下公司考察，他们的人事部门主管向我介绍了松下的员工竞争机制。他们在每个季度都会召开一次各个部门经理参加的讨论会，以便彼此更能了解运营成果。在开会之前，公司的负责人会将所有部门按照完成任务的情况，从高到低分别划分为1、2、3、4这四个等级。在会议上，第1等级的部门会因为业绩高而率先获得报告的机会，以此类推。这样无形中就形成了员工争强好胜的心理。于是，每个部门都不甘落后，争取在下一次能够获得优先的机会，这使得松下的业绩飞速增长。

回到美国，我在给塔吉特公司的中层干部做管理培训时，就提到了松下公司的这个案例。我告诉他们：“不要觉得自己升到了一个让人羡慕的职位，拿到了几万美元一个月的薪水，就可以高枕无忧了。不但在员工之间，在管理者的同级对比中，竞争机制更加残酷无情；如果你作为管理者都没有危机感，那么可想而知你的下属会是什么样的。”

国内也有一些优秀的企业家，比如阿里巴巴的马云，他在谈到公司为何如此迅速地成长时，向人们介绍了自己的经验：因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。

○团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作！只有这样，才可以激励员工尽其所能，努力为公司付出。

○员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加确信，自己是在为部门和公司做出更大的贡献。

在20世纪的60年代末，“加农”打入了计算机市场。它研制的键盘式计算器试销后十分成功。但是好景不长，“加农”在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，出现了巨额赤字，甚至到了濒临倒闭的边缘。

怎样才能挽救颓势？当时的董事会成员贺来提出：我们应该把危机告诉全体职工，让他们知道企业处于危险境地的真相，唤起他们的危机感，让大家背水一战。而这种危机感将会使大家群策群力，这在平时是产生不了的。

“加农”采纳了他的建议，向公司的全体员工发出了危机警告。那些以为身居大公司可以高枕无忧的人顿时紧张起来了。员工小组加强了活动，新建议和新方案层出不穷，如何挽救“加农”成为大家日常议论的话题。贺来归纳了员工的建议和方案，同时充分地发挥了员工的积极性，最终，“加农”不但顺利度过了危机，而且在六年内就走向了世界。

培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的任务。下属可以做不到最好，但他一定要能努力地向更好的方向前进，不能出现懈怠和混日子的思想。从管理的角度说，这不仅是一种管理手段，而且是为团队的整体利益着想。

如果你是一名部门经理，一方面要使员工有压力和充满危机感，让他们感到如果今天工作不努力，明天就要努力找工作，而且很可能找不到工作。让员工总是能够积极主动地改进自己的工作素质，而不是总由你揪着耳朵去充电和学习。另一方面，你要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。

你可以采取一些具体的途径来实现这一点，比如危机管理的知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；其次，你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；最后，帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。

通过切实有效的培训和危机意识的灌输，强化员工感受团队的发展与自己利益的关联性，使他们的危机意识成为一种本能的自觉行为，并养成独立处理危机、加强竞争的能力。只有这样，才能让整个团队从中受益，更好地达到预定的绩效目标。