第三章 如何保证高效执行？

◎没有灰色地带

◎扁平化的团队管理结构

◎“一对一”负责理念

◎打造技能互补的高效团队

◎专业的人做专业的事

◎“立刻行动”和“随机应变”

◎没有灰色地带

执行力是什么？

我的回答是：执行力就是我们完成目标的效率。同时，执行力也是我们在集体努力的过程中体现出来的共同效率。

在执行一个目标的过程中，怎样才能保证团队的效率呢？通过对全球执行力文化氛围较浓的企业进行调查，我发现凡是战略与规章制度能够得到很好贯彻与执行的公司——它们90%以上的制度流程、工作计划等得到了很好的实施，原因非常简单，规则操作起来其实并没有人们想象中那么复杂，主要是它们相关制度的透明度做得非常好，岗位安排非常合理，没有灰色地带，责、权、利清晰，有利于员工互相配合，高度协作。

你的组织必须是透明的，只有透明，才能让每个人都感到自己“身在团队内部”，而不是被组织隔离开了。员工需要知道和了解他们在什么样的组织结构中工作，也需要清晰地看到他们面临的制度和文化是什么样的，并且知道老板在想什么，想让他们干什么。

你可能会觉得这并不难，但事实告诉我们，实践起来确实存在困难。在我调查的众多机构中，至少有90%的公司是做不到这一点的，有些公司还拒绝对此做出变革，人为地在公司内设置各种不合理的等级秩序，应该公开的东西也要藏着捂着。在这样的制度文化中工作，员工的执行力怎么能够强呢？

我强调的是，制度透明是基础，无论对于企业管理的秩序还是效率。你带领的团队不管规模有多大，哪怕只是一个很小的公司，也不管从事何种领域，团队运营过程中涉及的任何内容，都应该有专门的部门和岗位来配备实现——这一过程是透明的，不允许有灰色地带；同时，你还要让这些岗位“物有所值”，把最合适的员工放上去，让他们达成目标，这一进程也必须曝光在“灯光”之下，不允许有暗箱操作。

当这两个过程都是透明操作的时候，执行力才有了初步的保障。

在团队发展初期，我们会发现一个普遍现象：同类岗位合并。就是那些工作性质和内容很相近的岗位被合并到一起，只配备一个岗位的人员。比如我知道许多公司的人事和行政职务都是由一人担任的。或者说，对小公司来讲，他们会在成本上考虑得较多，一些当前公司并不急需的岗位和工作内容就会被弃置，这是必要的阶段，却不能作为永远的设置。

事实上，这些工作内容真的就不必要吗？答案是否定的。任何一个公司，无论目前处于哪个阶段，组织结构和岗位职责首先应该是明确的，不能有任何模糊的空间，否则各司其职就只能是口号。只有管理制度化，制度透明化，执行公正化，老板才放心，员工才有动力、有方向，而且在工作中才能避免相互推卸责任，保证工作的效率。

“透明化”的实现过程，就是团队各项目工作内容的分配职责、确定合适人选的管理沟通过程。简单地说，就是找到最好的人，让他们去做最合适的工作。比如，在各部门的高层主管领导及各部门工作职责确定以后，就要由领导者来找到合适的部门经理，让他们去承担相应的部门管理工作。

团队（公司）的组织机构不能仅凭直接领导者的单方认定，同时还需要征得各方高层管理者的共同认证，然后在组织内部进行公示、宣传、通知，其中要具体详细地列出各个部门的主管人员以及他们所要担当的工作职责，明确他们的工作内容和考核标准，并向全体员工公示和开放选拔——让每个人都能看到机会。

如果你不这样做，那么对于中层管理者来说，工作就很难开展了。因为这就如同“名不正言不顺”，也许你们只是私下传达和认同，但团队成员并不知晓这部分内容，他们自然也就很难认同管理者的权力。团队领导者没有公开授权给管理者，员工搞不清楚上司的职责，也就没办法完全配合上司工作。

这时，团队的工作效率就开始下降，就像两辆汽车行驶在高速公路上，一辆汽车的驾驶员因为清楚下面的方向，知道在哪儿拐弯，所以不需要降速观察和思考，就能迅速地通过弯道；而另一辆汽车，因为驾驶员总是要等到了路口停下来请示，方向需要临时确认，所以没多久就会被前面的汽车远远地甩在后面。

工作职责的模糊导致了另外两种情况的产生：工作叠加和工作空白。

一些工作同时有两个部门在重复处理，还有一些工作无人问津，既浪费了时间又耽误了进程。这导致工作效率低下，工作目标延期、公司管理问题凸显等现象，甚至出现非常明显的责任缺失，从而导致公司遇到重大问题。

制度透明化是一个总体概念，它意味着我们必须在机构和部门职责的规定上进行“明确”与“公示”。但在具体的执行中，它并不是不可改变的，反而需要定期调整。比如你根据公司的实际情况，每半年或一年进行必要的调整，局部的或者整体的都可以，只要能够适应团队和管理的需求。

依据透明化的原则进行调整和管理，就可以在保证甚至提升执行力的基础上，促进团队的整体升级，实现更好的发展。

◎扁平化的团队管理结构

对团队来说，“扁平化”就是通过减少管理层次，裁减冗余人员，最后建立一种紧凑、干练的组织结构。然而，它并非简单地压缩管理结构，而是一种管理层级的综合简化概念。

就像金字塔一样，它的形状越扁越平，从上到下的命令传达就越快，从下到上的情况反馈也就越方便。

在今天的管理领域，组织结构扁平化管理早已经不是什么新鲜的概念，很多团队管理者都在尝试和等待获取它的成效：

1.团队间的信息传递、扩展、更新速度更快。

2.决策的效率大大提高，而且执行起来更加富有成效。

3.管理层级少了，相应的工作人员也会减少，企业的人员成本和消耗变得更少。

同样，正是由于扁平化的实现，公司的分权和团队的授权也得到了迅速有效的贯彻和实施，因为在这个结构中，突出了中层管理者的权力，他们可以有更大的自主权对本部门进行更好的决策。

扁平化结构如此重要的原因是什么，为什么越来越多的公司都开始在团队建设和管理方面采取这一结构呢？

◆扁平化管理是企业提高效率的需要。

扁平化的管理体制之下，上下层级之间的关系不再像以前那么密切，它们的距离得以增加，权责划分更加明确。下属各团队（部门）之间相对独立，运作灵活，决策相对自由。这样的扁平化的组织形式能够更有效地运作和生存，提高企业工作效率，节省运作成本。

◆公司适应市场环境的必然要求。

市场的竞争越来越激烈，每家有进取心的公司都在变革；不变则退，不进则亡。传统的公司组织形式已经太过老旧，大多团队都在精简人员，提高效果。针对现代市场快速变化的形势，团队管理就必须进行一种“压缩饼干式”的管理，以适应市场需求，不被市场和竞争者淘汰。

◆现代信息技术快速发展的催进。

技术的进步推动一切领域的革命——包括管理领域，特别是电脑管理信息系统的普及，从一定程度上取代了传统管理幅度理论的成效。

在电脑强大的信息处理能力面前，依靠大量人力的问题，就变得迎刃而解了。

我们从产品的销售领域来看，传统的销售渠道是非常庞杂的，管理起来非常复杂而且缓慢。但在今天，多数优秀公司（比如淘宝、当当和京东）在现代信息技术的促成下，都已经完全抛弃了这种渠道销售的形式，转而采用扁平化管理。

于是，渠道层级减少了，渠道缩短了，而渠道的宽度却大大增加，这直接促成了超级公司和超级利润的诞生——背后是一种精干的超级团队的主导。

在扁平化的团队管理结构中，有两点需要你谨记：

◆找对人决定成败。

找对人包括选对人，也包括用对人。再好的组织结构，如果人找错了，高执行力也是痴心妄想。对老板，这是一个信错人、用错人的问题；对下属，这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。

上海有一家广告公司，老板姓孙，是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时，就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板，能有这个想法在当时是很难得的，很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头，把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。

很多人会觉得这无关紧要，但你知道他后来的损失有多大吗？两个很有希望谈成的大单子，最后化为泡影，足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期，这对公司来讲这可是一笔巨款。

所以，管理结构再好，团队理念再强，你也要先用对人，用好人，才能保证团队的执行力如你所想。否则，即便你的公司实现了扁平化的管理结构，也起不到应有的效果。

◆在关键的岗位要有你的“自己人”。

为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。

在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。

那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。

女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”

A男说：“我有1000万元存款。”

B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”

家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”

C笑了笑说：“我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿的肚子里。”

A、B听后，很无奈地走了，退出了竞争。

这个故事告诉我们一个很浅显的道理，决策的核心竞争力是什么？多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力，而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚，无比顺从，可以说决定了事态的最终发展，也决定了一个决策能否执行下去。

◎“一对一”负责理念

在一个组织中，是谁领导谁呢？这个简单的问题我们肯定知道，绝对是老板领导下属。有句老话讲：一级压一级。就是说级别比你高的人领导你，级别比你低的人被你领导。

除此之外，另一句经典的管理原则你知道吗？那就是：“一个人只应有一个领导。”不是谁的级别高，谁就能在另一个人面前指手画脚，而是定点定岗，一对一负责，从而提升工作效率。

记住：有三个主人的奴隶就是自由人。原因很简单，“混乱等于自由”。

如果你的下属需要同时面对超过一个的直属领导，他就不知道自己究竟该怎么办。所以我们会看到，现在有很多团队成员自己有两个领导，一个是本部门的大领导，另一个是带领自己专攻技能领域的小领导。这两个人都直接管辖自己，谁的话他都得听。

有一位从事管理工作十几年的周先生，前年开始参与我的团队培训工作，主要为各地的经理学员讲述他的经验和管理经历。周先生说：“我的第一份主管工作，就是负责一家电子厂的小车间，里面只有5个人，包括算上我在内的两个领导，我是车间的技术主管，另一位是车间主任。两位领导带着三个人干活，就产生了源源不断的麻烦，三位同事十分痛苦，每天都很累，因为要被我们两个呼来喝去，有时我和主任发生了分歧，工作就会陷入停顿，他们不知道该怎么干，就停下手中的活，等我们吵完了，统一了意见，再开工。”

这就造成了车间生产率很低，周先生在电子厂担任主管职务只有一年半，然后就离开公司，到国外学习了一年，回国后又到一家国有企业担任部门经理。从这时起，他就十分注重“一对一领导”理念的推行和巩固，以提升本部门的工作效率。

周先生的总结是，对于优秀的团队来说，管理的层次要尽量少，而且越少越好，保证条理清楚。换句话说，就是我们这里讲到的扁平化管理。在这个基础上，要让每一名员工都只有一个信息接入口——他通过这个接入口，获得信息和反馈信息，这样就不会产生混乱。

这个原则虽然正确，但如果你的理解仅限于此，或者读到这里就把书合上准备实践了，你所获取的帮助仍然不可能有什么效果，因为凡是理论性的东西不会告诉你应该做什么，或者应该怎么做。

我在这里列出一些基本的行动法则，让你在了解“一对一负责”的重要性之后，明白具体该怎么做。了解这些法则之后，你在实际的操作中会马上对自己眼前的事实产生与过去截然不同的判断，你能够体验到一种新的团队视角和管理心得，并且你可以立刻知道哪一种行为是最为合理的。

1.每次只就一个问题进行沟通，避免给直属员工太大压力。

2.当员工带着疑惑前来找你时，你可以先问他：“碰到这类问题，平时你会向谁求助？”尽量让他去找他的直接领导者。

3.如果你是团队的最高领导，那么提供给员工第二种选择，让他们知道：除了老板以外，在必要时，还有第二个人可以反映问题。

4.对任何问题，都必须明确地树立“直接责任人”，然后在团队内公布，让每一名员工都清楚地知道如何跟他联络和反映问题。

◎打造技能互补的高效团队

执行力的另一个前提是，团队成员需要技能互补，实现优势结合。不管我在美国、加拿大、日本，还是在国内，不管是做调查还是企业咨询，一个普遍而常被提到的词语就是“互补”。

什么是互补？最优秀的歌唱演员也清楚，尽管她自己是一个伟大的歌唱家，但并非发出的任何声音都那么好听，因此她在演唱中需要音乐的协助，甚至需要很多伴唱的助手来帮她把一首曲目演绎到最好。这就是互补，一种完美的团队表现，是由许多人最擅长的技能组合起来的。

在一个团队中会存在许多类型的人：有些人能力强，但作风不硬，不擅长吃苦；有些人如同老黄牛一样勤勤恳恳，但能力较弱，只能埋头拉车，不会抬头看天，缺乏工作的创新性……这些人互相配合，才能成为一支健康强大的团队。

我们认为，所谓的技术互补就是：

1.团队成员的各种资源储备、擅长的技术领域、个人的能力都能够互相弥补、互相搭配。通常，这种能力具有不可替代性。

2.工作搭配必须合理，每个人都要发挥出自己的特长，结合起来体现强大的战斗力和解决问题的能力。

我见过很多团队，也与很多进行过或长期或短期的合作，这让我对团队有了这样的认识：一个健康的团队首先是全面的，每个成员技能互补，他们致力于同一个目标并为此不懈努力。

在更深的层面上，团队的本质是一种共同承诺的兑现。技能互补必须建立在团队成员具有共同的目标基础上。

我们相信，由于技能互补，团队协作带来的执行力提升，以及由此团队所能取得的高绩效，对于越来越多的公司来说正在变得越来越重要，尤其是在公司正经历重大变革之际。

南京有一家电子设备公司，它的创始人是两兄弟，一位是刘波，另一位是刘海。他们于2001年创业，经过几年的发展，公司的注册资本目前已经达到了500万元，年利润也已超过5000万元，而且公司的效益正以每年30%的速度递增。

我们来看这两兄弟的分工，他们是一个默契的组合：刘波懂技术，刘海懂管理。两人既有明确的职能分工，又相辅相成，互相补充。

在公司里，刘波负责技术和产品的研发，刘海则掌管公司的管理。这两个人的分工都与自己擅长的领域挂钩，刘波是技术出身，而且在业内也是技术权威；而刘海早些年在国企工作，对于日常的管理以及沟通颇为熟练。

这种组合方式最适合那些准备创业的人士。假如你正有创业的打算，这个例子对你而言就很有参考价值。从团队的种种类型来看，这种团队组合是最容易发展也是最容易成功的。一个优势互补的团队，是成功起步的关键，也是稳定团队核心的必要因素。

20世纪90年代，在上海有一家新型的创业公司，团队由从美国硅谷回国的华裔专家构成，在这家公司的整个管理团队中，三位创始人各有优势，董事长精通市场销售，总经理擅长生产管理，总工程师则负责技术研发。他们都先后在硅谷供职于美国公司，拥有共同的企业文化，这是相同点，然后又有着不同的擅长领域，组成一个互补的强大团队。

90年代末期，该公司两次融资共达1000万美元，到了2001年，它被美国一家公司收购，而收购的价格是当初融资时候的十倍，实现了价值翻倍的目标。

这也是一个互补团队成功的案例，而且在这个过程中我们还可以发现，技能互补只是一个方面的要求，另一个方面也许更加重要——相近的文化价值观和共同的追求。对正为团队的执行力头疼的管理者来说，你在构建互补团队的同时，也要考虑这个因素。

搭建优势互补的团队是取胜的关键。要取胜就要依靠团队竞争，小到个人，大到一家公司甚至一个国家，这都是赢得竞争的法宝。尤其是对于小公司来说，无论是资金还是规模都不能与大公司对抗，它们就必须在有限的人力组合的条件下，打造一支强干务实的队伍，在效率上超过大公司。

因此，寻找到高素质的员工或者伙伴，实现团队资源的优势互补，是你的团队的一种基础保障，也是执行力得以扩张的前提。

十个单打独斗的人，比不过两个紧密配合的工作组合，这是一个事实，也是一个对比。你找十个无法配合的员工，不如只找两个技能互补、具有很高协作精神的手下。

团队的综合素质越全面，结构越合理，公司成功的可能性越大，执行力也就越高。

在你的团队中，必须拥有以下三个大方面的人才类型：技术人才、管理人才、销售人才。这些人才之间要充分配合，互相搭配补充，充分发挥出每个人独特的优势。只有实现三者的完美统一和高效的配合，公司才会稳步发展并最终走向成功。

最后，充分利用团队成员手中的资源（可控资源和潜在的可用资源），对于公司的发展会更加有利。公司需要根据自身发展的不同阶段，对团队中的这些“资源”进行区别使用：

1.当团队处于萌芽期，团队通常以技术人员为核心，实现产品技术的突破。

2.当团队处于规模扩展上升阶段，除了注重技术之外，需要加强市场的开拓。

3.当团队处于成熟期，应该将重心放在管理上，控制好公司的运营。

我见过很多初创的团队，他们会在有限的人力资源里，派出一些人才，学习团队需要的技能，取得了成功。这也就是说，团队成员的技能是活的，是可以后天塑造的，你在需节约人力成本的情况下，可以考虑这样去做，以学习提升团队成员的互补性。

建立一支技能互补的高效团队，有什么秘诀吗？没有，只有几个需要注意的原则。

1.不要排斥那个总是提意见的人，如果他能够敏锐地发现团队的问题，并不断地提出具有建设性、可行性的意见，那他可能是团队中的导师。

2.不要吝啬你的口袋，当你需要一名核心的技术人员的时候，满足他的要求，并留住他。

3.为他们打造梦想，而不是简单的利益捆绑。

4.告诉成员，他们应该具有什么样的团队精神和理念，并通过有效的沟通让他们互相信赖，相互配合。这是执行力的保证。

5.为他们加油打气，让成员对公司抱有热情和激情。有时候这与能力和水平无关，是对一个人自信心的要求。

6．关注成员的人格素养。

注意个人的人格素养，注意他是否宽容，是否可为对方设身处地地思考，是否愿意承担责任。这些品质决定了他们的协作能力，以及对于上司的服从性、对工作的执行力度。这是一支健康团队所应该具有的最起码的素质，也只有如此，团队执行力才会有保证。

团队领导者需要在综合考评的基础上，将各种技能、性格特点的人在管理工作中区别开来，与不同类型的人打交道采取不同的方式，对他们进行扬长避短的组合，从而更好地为团队服务。

◎专业的人做专业的事

一个很懂得怎么投资的人，不一定懂如何去管理公司；一个擅长管理公司的人，也不一定懂得怎样经营。

就像我，知道怎么去管理一支团队，如何调动每个人的积极性。但是，如果你拿一笔巨款交给我，让我传授一夜之间把它翻番的技巧，我不可能做到。在这个世界上，没有哪个人是全才，巴菲特、索罗斯和洛克菲勒也不能，他们的成功是由于在自己专业的领域内做到了极致。

在用人方面也是同样的道理，我们只有请专业的人来做专业的事，然后划定职责范围，奖惩规章，才能各负其责，让公司高效地运转起来，才能展现出强大的执行力。

◆让最擅长的人替你做这件事。

如果你不懂，就要勇敢承认，让最擅长的人替你去做。如果你顽固不化，坚持自己独揽一切，你不但会失掉大把的专业人才，而且还会使自己陷于劳累而没有效率的重复劳动之中，不可自拔。

你虽然是投资者，但并不意味着你可以成为经营者。通常，创业者在刚开始的时候不会遇到这样的问题，但是随着公司的发展，有些投资者的想法和理念可能就会跟不上市场，就必须从公司的管理中撤出来，把管理的工作交给专业的团队来做。

华为公司的一名管理者曾经说过一句话：“让专业的人去做专业的事。”对这句话我们还可以这样理解：专业的人才能体现执行力。没错，但为何做对的人能有多少？在平时，这个道理大家还是很明晰的，每个老板都把它挂在嘴边，开会时说，打高尔夫球时说，上电视节目时也说。但是，大多数人只是把它留在嘴边，真正付诸实践的人少之又少。所以，公司之间的差距就产生了，有的公司始终处在旧传统时代，而有的公司早已跻身先进的行列。

其实不管你是创业者还是一名给投资者打工的经理人，让专业的人去处理专业的工作这个观点对你都是适用的。这意味着你要敢于放弃手中不适合由你来掌握的权力，分配任务，让专业人才替你来做。

如此，我们的企业才能体现出高效的管理秩序，成为一个科学、具备长远发展潜力的企业。

◆我们的团队应该如何体现出“专业的执行力”？

并非你招募了一群专业的人，让他们去做自己最擅长的工作，就可以实现1+1>2的效果了。好的团队需要专业搭配，才能成为一支顶级团队。在某方面能力再强的人，也需要和别人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。

2003年，我曾任用在加州地区非常著名的“公关先生”罗申贝克担任公司的媒体部门主管。当时，我对他的要求只有一条而且很简单，利用他的媒体资源和公关能力，成为我们公司在加州的媒体掮客，承担起公司的“影响力营销”任务。

我认为这正是在发挥他无与伦比的优势，让这样的人来担任这一职务，正是体现了“让专业的人做专业的事”的管理精神。

但是罗申贝克摇摇头说：“您的想法并不正确，只有我一个人是做不成任何事情的，虽然我是一位优秀的说客，我仍然渴望得到其他环节的专业协助，比如我得有一位擅长安排会见事务的助手，她要精确地记住每次约见时间并准时提醒我，她还可以清楚地安排每次出差的机票；我还要一名出色的撰稿人，他能够把我的想法立刻变成详细的方案，而不是由我自己费时费力地完成它。”

罗申贝克给我上了一堂“课”，他告诉我再专业的人才也需要融入团队——必须有人协助他将专业理念细化到每一个环节，才能打造团队的专业执行力。

因此，后来，当一位老板向我请教怎样组织他的团队时，我对他说：“每家公司都有机会组建起最顶级的团队，这并不是什么痴人说梦，也不是没有参考的幻想，只要你牢牢把握一个原则，让你的成员都在他们最拿手的位置上干活，而且要让他们彼此之间紧密协作，互相配合。如果他们是割裂的、没有联系的，你就算找到了世界上最优秀的人才，也不可能拥有团队的执行力。他们在工作中必须协助。”

就像我的媒体部主管罗申贝克一样，他的经历充满了传奇色彩，但一旦拨开这些传奇的迷雾，我们看到的其实是在构建专业团队时的理性原则：把专业的强人组合起来，放在专业的位置，比找到他们更加重要。

◎“立刻行动”和“随机应变”

有一家公司的老板对我说，他觉得上下级的关系中，最重要的就是服从，他不能容忍任何下属反抗上司的行为，因为他觉得只有绝对服从，才是执行力的体现。

他说：“如果越过了这个关系，上司和下属如何相处？我不认为一个不服从命令的下属会很好地执行命令。”

我说：“在任何时候吗？”

他很坚定：“对！”

我反问他：“如果上司提前制定的预案不符合现实情况，而他又来不及请示呢？”

他看了看我，没说话。

我们也知道，只要是一个团队，就要团结，而团结的前提是民主和良好的沟通。一人专制只会引起更大的反抗，加剧团队的不信任。服从当然是一种必需的素质，也是团队执行力的基础——这没有疑问。在任何一家公司，它的员工都要服从于部门主管，听从于公司的领导，然后按照他们的命令，去完成自己的工作。但与此同时，他们还要具备一种更为重要的品质，那就是他们必须敢于挑战意外情况，在变化面前不退缩，有决断力。

有的团队在执行任务时动作极为迅速，北京一家广告公司的部门经理秦先生向我介绍他们的工作风格时，说：“广告词拟定后，只要领导一声令下，我们的原则是，纸质广告2个小时内就要把横幅印好并且开始悬挂，6个小时内必须完成四环以内的外出作业。电视广告则要在半小时内开始联络制片方并得到第一次反馈意见，1天内必须签好拍摄合约并和电视台进行洽谈。”

这绝对是极高的行动力。因为我知道美国公司经常还要讨论好几天才能开展实际行动，有时还会出现一线人员突然灵机一动产生一个新的想法，于是又把部门领导已定好的方案全盘推翻的事情。

秦经理的公司体现的正是人们梦想中的“立刻行动”的执行力。执行力快本无可厚非，但是，其中却大有隐患，问题在哪儿？秦经理说：“一旦出现错误，我们就只好在已付出很大成本的情况下重新开始。”执行太快和在执行时过于僵化——只是立刻服从而不是带着思考行动——如果你的团队只会这么做，对于管理者来说也是失败的。

这意味着你只成功了一半，另一半没有成功的地方在于，你缺乏一些可以深入思考、纠正你思维盲区的“灵活分子”——他们有时虽然无法迅速执行你的想法，却在变化中让效果变得更好，取得令你意想不到的成绩。

对聪明而能干的员工来说，他们要具备这样的素质：当情况发生变化时，不管问题多么难以处理，都要做到不推卸、不扩大，要采取随机应变的态度，用目前认为最正确的而不是上司预设的方法把问题解决，保证工作的效率。微软公司在并购加拿大的一家IT企业时，负责收购谈判的小组代表雷蒙斯突然遇到了一个难题，对方提出的要求并不在公司的基本预判之内——这正是谈判常用的小花招之一，当你面对一个强大而且难缠的对手时，你需要一些变化，才能在竞争或谈判中尽量为自己取得一些优势。

雷蒙斯说：“收购价被提高了0.24%，这与之前的意向价格不同，但仍然大大低于微软公司的收购价格的最高上限。如果我请示董事会，再等结果下来，可能至少需要6个小时。我没有这个时间，不，微软公司没有这个时间了，因为我们还有一个强大的竞争对手，他们会随时答应加方公司的价格。”

半个小时后，雷蒙斯就做出了决定，答应对方的条件，并且立刻签署合同，搞定一切手续，不给对手留下任何机会。

事后，雷蒙斯获得微软公司的表彰，得到了升职，而且年薪涨了两倍。他不遵守死板流程的果断，保证了公司的最大利益——虽然他并没有服从于董事会最初的价格指示，但他带来了效率，体现了最强大的执行效果。