1.“为什么我要做的总是做不成？”

洛宾森·怀特是我相交多年的一位美国朋友，现在居住在华盛顿。他很想成为一家优秀的证券代理商，这是他多年的梦想。后来他终于有机会融到了一笔资金，就在华尔街注册成立了一家证券公司，专门代理销售那些金融大鳄的证券产品。

拿到许可证的当天，怀特在电话中兴奋地告诉我：“刘，你看着吧，我一定可以证明自己，这是我热爱的行业！”

然而，公司成立后他才发现，梦想虽然美妙，现实却极其残酷。他代理的产品当然是十分出众的，都是华尔街的一流大公司的证券，对证券市场的消费者来说具有很大的吸引力，就连“股神”巴菲特也持有它们的股票。但是，怀特的问题是什么呢？

他说：“执行力！我现在感到疑惑的是，为何我的团队总是无法执行我的决定？为何我的想法总是不能及时变成现实呢？是我在管理上存在问题，还是我招到的这些人到这儿来就是跟我作对的？”

这个世界上有天生跟老板对着干的员工吗？当然没有。但问题确实发生了。后来我去了他的公司，足足观察了一个月，回来后写了一份报告给他，让他尽快改善自己的问题。怀特的团队缺乏执行力，原因是他的管理结构和制度设计存在严重的缺陷。他是产品营销的策划大师，但在团队的管理方面却还很小儿科。因此，我建议他尽快为公司聘请一位有经验的金融行业的管理者。

现在，很多的创业者都像怀特一样。他们脑子里的东西很多，面临的诱惑也很多，对于外界的引诱蠢蠢欲动，总想冲出去大干一场。问题是，很少有人会做好完全的准备再去实战。对创业者来说，首要解决的问题就是怎样拒绝诱惑，不是所有的事情你都擅长去做，比如激发团队的执行力。你可能是一位如同怀特一样的创意专家，但你也可能和他一样是管理方面的白痴。

“为什么一个人是条龙，一群人就成了一群虫？”

答案：因为你的团队缺乏凝聚力，也就谈不上战斗力！

“为什么我的手下总是借口泛滥，抱怨冲天？”

答案：因为你的团队没有奉献精神，也就没有执行决策的意愿！

“为什么我手下的老员工不想动，新员工也动不了？”

答案：因为你的团队缺乏狼性的进取心，只想得过且过混日子！

在企业的经营和团队的管理中，管理者一定会经常有这样的疑惑：我作为老板说得很多了，中层干部也知道如何做，就是执行的效果不达标。后来上报的结果令我感到不满意，但又无可奈何……我们公司的计划做得很好，就是传达到基层就变了味道，管理层的高管和下面的员工对计划的理解完全是两种层次，驴唇不对马嘴，这就造成公司的决策一旦落实下去就无法执行。

正如怀特最后总结的：“我的想法很好，可是具体到执行的层面，就出现了严重的问题，员工总是不能持之以恒地做下去，不能把安排好的计划做好、做细、做到位。当出了问题时，各部门的头头和手下的雇员都开始相互抱怨，推卸责任，这是一件令人非常头疼的事情！”

出现上面这些问题的原因其实是很简单的：团队的执行力差。

执行力是什么？我的回答是：执行力就是完成目标的效率。你的决策很高明，但你的行动是否高效？这就体现了执行力的高低。有句话叫“天下万物生于有，有生于无”。这里讲的其实就是决策与执行的关系。没有执行，决策就失去了意义。海尔公司的成功，首先就是管理和执行力的成功。在今天，团队之间的差别早就不再是制度的差别，而是管理粗细和执行力高低的差别。

怎样才能保证团队执行目标的效率呢？这些年来，通过对全球执行力的文化氛围较浓的企业进行的调查，我发现凡是战略与规章制度能够得到很好贯彻与执行的公司——90%以上的制度流程、工作计划等得到了彻底的实现，原因都非常简单，并没有人们想象中那么复杂，就是相关制度的透明度做得非常好，这些公司的岗位安排没有灰色地带，责、权、利清晰，有利于员工互相配合，高度协作。

换句话说，在一支真正的狼性团队中，组织架构必须是透明的，是公正与公平的。只有做到透明，才能让每个人都感到自己“身在团队内部”，而不是被团队隔离开了。员工需要知道和了解他们在什么样的团队结构与公司平台中工作，也需要清晰地看到他们面临的制度和文化是什么样的，并且知道老板在想什么，想让他们干什么。

即：想在制度上保障执行力的到位，首先就得让团队采取一种扁平化的管理结构。在今天世界范围内的管理领域，组织结构扁平化早已经风行一时，几乎每一个团队管理者都在谈论和试图获取它的好处，同时这也是需要你借鉴的：

①扁平化结构可以加快团队内部的信息传递速度。

②扁平化结构可以使决策更快而且更有效率。

③在扁平化的结构中，团队的人员减少了，使得企业的成本变得更低。

也就是说，正是由于扁平化的实现，公司的分权和团队的授权得到了迅速的贯彻和实施，因为在这个结构中，突出了中层管理者的权力，有更大的自主权对本部门进行更好的决策。与之相伴随的是，团队的执行力也就得到了极大的提高，很难出现“老板想做的事情却做不成”的尴尬局面。

（1）提高执行力，老板需要以身作则

以身作则就是需要老板走在团队的最前面，用自己的承诺和行动去激励你的员工。一个狼性团队中的英明领导者，如果他能向前多走几步，他的团队也会跟着向前迈进，不会害怕困难。这就是领导者的带头作用。相反，一个领导者总是躲在后面坐享其成，只是驱使员工在前面冲锋陷阵，为他遮风挡雨，这样的领导者早晚会被手下抛弃，他也很难成为优秀的头狼。

（2）提倡责任心和意志力

管理者在率领狼性团队前进的过程中，永远不要完全依赖自己的天赋，因为无数的事实证明，一个具有100%的能力、50%的责任感的领导者，他会因为疏忽、反复无常和懒惰而毁了整个公司。过分迷信自己的天赋会遭到报应，这个报应来自市场，也源于领导者自己。

当你起到榜样作用的同时，记得淘汰那些在你身后不够执着的员工，一家成功的公司是由成功的员工组成的。淘汰掉那些不负责任的员工，并从余下的员工当中辨别出10%承诺度最低的，然后给予警告，以便让他们紧跟你的步伐，否则就要继续淘汰。就这一点来说，执行力的保证需要我们在优胜劣汰的人才机制上下功夫。

2.“为什么我的团队一盘散沙？”

现在，假如你是一名团队主管，看看你的公司（部门）是否正在面临下列问题。

（1）“你是不是经常抱怨自己的下属不团结呢，觉得他们不合作，而且整天计较，互相发生冲突？”

有的老板主诉，他的团队成员把个人利益放在了首位，完全无视团队的整体利益。他觉得下属实在是太不团结了，因为团队内的各方利益相互威胁，钩心斗角，极力地捍卫自己的小利益，甚至不惜侵犯团体的整体利益。

还有的管理者觉得，自己的团队成员各执己见，均坚持自己的看法才是正确的，不断地否定他人，以致争吵得不可开交，工作的问题却得不到解决。

另外也有一些部门主管告诉我，他的团队成员总是认为太多工作不在自己的职责范围内，对于未被明确分配的工作置之不理。于是在发生问题时，人人都想尽办法掩盖自己的错误，推脱责任。他的员工之间永远都在相互责怪、认为问题永远是其他人或者其他部门引发的，与自己无关。

（2）“你是不是在管理中经常觉得力不从心，不论是采取平和的还是严苛的手段都不能提高下属的积极性？”

香港一位公司老总说，他的整个团队都没有干劲，在工作中松散拖沓，只做表面文章给自己看。他早就发现了这样的现象，虽然经过了严厉的指责、批评和教育，也动用了公司的管理制度进行惩罚，甚至开除过一些职员，但只是在当时奏效，没过几天便又恢复了原样。

怎么办？他为此十分恼怒，似乎什么样的手段都已经无效了，还招致员工在背后议论他。有时候，他也想采取一些温和的手段，试图与员工在私下搞好关系，比如又是聚餐又是称兄道弟的，结果那些他自认为私下跟自己关系不错的员工，积极性反而更差了，他们在工作中的纪律性也更差，放肆地违反规定，致使别的员工觉得受到了不公平的待遇，团队的气氛更加紧张了。

（3）“你是不是始终无法看到自己的团队在积极进取和努力地做出奉献？”

还有位杭州的老总说，他看不到自己的下属有什么积极性，一提加班就怨声载道，抱怨不停，比杀了他们还痛苦；在团队会议上，参会的成员一潭死水，没有人响应他的计划，也没有人对方案提出异议；在紧要的关头，更加没有人对他提出管理上的建议和意见。在会议上，他听不到一句反对的声音，大家永远是举手赞成，可又阳奉阴违，不遵照执行。

这可怎么办？他说，员工完全是得过且过，没有人提出任何的创新想法，只等着散会。在工作过程中，员工则是每天到点上下班，看上去没有人愿意在公司多待一分钟。他们每天的工作都是按部就班的，就像是流水线上的操作工人。你挑不出任何的毛病，除此之外工作成果少得可怜，没有士气，也不付出多余的劳动，就像一汪死水。但是到了下班吃饭闲聊的时间，这些人就欢声笑语了，让人十分生气。

（4）“你是不是正在承受着业绩不佳的压力，而且得不到下属的信任和支持？”

有时候，团队主管强烈地感受到这个问题的压力——老板在不断地施压，自己却拿不出成果证明自己的领导能力，而下属的工作又没有效率，业绩平平。当你向下属诉说苦恼时，得到的不是支持和信任，而是他们的冷漠与旁观。

就像一位部门经理哀叹的：“刘先生，我发现自己的领导力毫无用武之地，团队成员永远和我保持着距离，我也不相信他们能做出什么出色的成绩，因为我们之间根本没有交流，也不可能有交流。就好像这个部门垮掉了与他们没有任何关系一样，他们看我就像看待一个落水之人。”

这是为什么？原因其实非常简单，因为员工并不相信你是一个为他们考虑的领导。你们之间没有建立真正的信任，因此而缺乏感情上的联系。于是，员工不了解你，而你无法真正地了解他们需要什么，更加无法调和他们之间的矛盾冲突。说白了，你虽贵为部门的经理，却无法真正地参与这个团队。这就使你没有办法控制团队、带领团队，更没有办法让这些人和你一起做出优异的成果。

既然如此，你们之间就产生不了执行力。而没有执行力的团队，也就缺乏凝聚力和创造力，自然就产生不了强大的战斗力，也缺乏对共同目标的认同。他们在工作中缺乏积极性，仅能勉强维持现状运转，其蕴藏的后果十分严重。长此以往，你的整个团队会日渐消沉、业绩迅速下滑，最后落得一个惨败收场。这时你不要忘记，你作为部门经理，也是团队的领导者和其中的一名成员。团队的荣辱就是你的荣辱，团队的命运也就决定着你的命运。换句话说，团队变成了一盘散沙，你自己也会灰飞烟灭。

（5）如何让团队动力十足？

避免成为一盘散沙的办法，显然就是要找回团队的动力。但是动力是什么？标准答案是：动力是员工奋斗的精神和物质源泉。你要么让员工在工作的过程中获得物质回报，要么给他们充足的、愉快的精神体验，才能让团队重拾动力。

问题是，你擅长哪一种方式呢？

有一个捷径可以采取：为团队设置一个共同的目标。比如一些短小精悍的创业团队，尽管资金不足，收入不高，但由于团队领袖建立了一个成员都认可的共同目标，因此每个成员的奋斗动力都是很强大的。由于朝着一个相同的方向努力，所以人人尽心，动力十足。

如果你没有提供目标的能力，或者说你的团队已经度过了创业阶段的初期，进入了比较成熟复杂的中期阶段，你能提供什么呢？这就更简单了，首要的选项就是物质报酬。比如，让团队成员在保质保量地完成工作目标之后，能够得到应得的回报。

上海有家软件公司的开发人员动力不足——老板很快就发现了这一点，经过调查他又看到，就算这些开发人员很好地完成了项目，由于项目的奖金和薪水达不到他们的要求，激发不起他们工作的动力。所以就在背后抱怨：“反正干好干坏都是那么多钱，我还不如省点劲，或者自己学点东西好跳槽呢！”

这么搞下去，吃亏的当然是公司了。这位老板出了一身冷汗：幸亏我发现得早！他急忙找一家公司融到了一笔钱，先提高了开发人员的薪水报酬（足足提高了两倍）。于是，团队的工作动力立马就上升了。这就是一种很务实的做法，也是我们可以迅速学习与借鉴的。

（6）如何让团队成员拥有足够多的自主权？

自主权是一个重要的话题。因为人们在工作的过程中需要这种“感觉”——他们不论是在研发、行政还是销售上，在一定框架的指导下，都希望拥有一定的自我决定权，而不想被公司过多干涉。

如何满足团队成员的这种心理需求？

①是否加班，可适当自主决定。

②考勤的规则可针对不同的岗位进行灵活变通，比如有些部门可以实行弹性上班制，由员工自己决定每周的哪几天来公司坐班，哪几天在家工作，只要把规定的工作完成即可。

③适度的资金权，比如加班打车和工作期间的聚餐、娱乐等，都可放宽报销标准，满足员工的心理需要。

④心情的调节：舒畅的心情会带来高效的工作，这是肯定的。主管人员可适当地举行一些活动，由员工自由报名参加，并自主设计节目，就像一个私人聚会，让放松休闲的活动始终伴随着工作，只要不影响工作效率，都可以适度放权。

（7）如何建立客观的考核机制，形成团队的凝聚力？

团队必须有一个客观的评价标准，对员工的工作完成情况进行考核。这个机制的细则可以是多样化的，也可以是针对企业的类型和部门的工作性质进行特殊的规定，但必须得到团队全体成员的认可。这是非常重要的。一个被最大限度认可的考核机制，才能具备凝聚人心的作用，并且被广大的团队成员所信服。

否则，假如你的考核机制一点也不客观，甚至充斥着公司管理人员的个人私念与老板的偏见，又如何能凝聚团队的人心呢？这样的企业不一盘散沙才怪呢！

（8）如何激发团队成员的奉献精神与执行的意志？

全世界的企业都希望自己的员工拥有奉献精神，最好是把公司当成自己的家，视工作为生命。有了奉献精神，员工的执行力就具备了保证。同时，奉献精神的副产品还包括上进心和包容心等一系列优异的品质。可见，这的确是团队中的一个好东西。

有一位青年人牵着一只羊在路上走，路人看见了就说，这只羊之所以跟着你，是因为你用绳子拴着它，并不是羊喜欢你真心跟着你走。青年人听后笑笑，就解开绳子，自己继续往前走，羊却仍然寸步不离地跟着他。路人开始不解，青年人就说，我每日供给它饲料水草，还精心照料它，自然它就很喜欢我，也会跟着我走啊。这位青年人的结论就是：拴住羊的不是那根绳子，而是对羊的关照和爱怜。

我们能从中得出什么样的启示呢？

①丰厚的物质回报：公司必须给员工提供足够的物质回报，满足员工的衣食住行。否则，一个薪水低微、连基本生存所需都无法满足员工的公司，又怎么能让员工付出他的全部呢？这几乎是让团队成员付出奉献精神的最重要的条件。

②精神满足：员工在工作中除了换取物质回报外，还有很高的精神需求。比如实现自己的人生价值，受到上司和同事的尊重，以及满足自己对成就感的渴望等等。团队要设计这样的机制，给员工精神上的成功。一般而论，精神满足度越高的团队，员工的奉献精神就越强。

③优越的环境：同样薪水的条件下，谷歌公司的办公环境就要比其他公司更具有吸引力，人们也愿意为谷歌公司工作。这就是环境的吸引力。越是好的环境，员工就越容易奉献，在执行力上的表现也就越强。

当上面的这些问题都解决了，最后几条提到的标准都满足了，团队的凝聚力问题就可以得到改善。但这并不意味着一定能够让团队的凝聚力达到一种优质的水平，还需要对团队成员自身的素质进行提升。

首先，公司的每一个成员都要有足够的上进心，要勇于接受挑战，愿意为了公司付出。当然，这是建立在员工拥有一定的自信的基础上的。因为奉献不能是盲目的，执行力与凝聚力也不是空穴来风。我们并不需要每一名员工的水平都很高，但是每一名员工一定要善于学习。

其次，员工必须具备团队意识。也就是说，大家需要将团队的利益放在首位，心中要想着整体利益，不能只有自己那点小九九。对团队，要有一定的奉献精神，也需要有一定的包容心，在工作中可以与同事相互体谅。

最后，还有非常重要的一点，团队要守信用，员工也要遵守约定。一个成熟的契约社会，不管是公司、管理者还是员工，都需要在约定的时间内兑现承诺，把工作做好，这样团队的发展才是一个向上的趋势，凝聚力也才能得到业绩的保证。

3.设计执行力：有执行才有凝聚力

经常有一些公司的主管向我抱怨：“我不知道是不是管理出了问题，整个团队的士气低迷得很，我几乎每天都在强调团队的重要性，要有执行力，要有凝聚力。但你不可能每时每刻都盯着他们，当你转身离开的时候，会发现已经有人在开始偷偷打瞌睡。”

团队成员缺乏执行力和工作的主动性，在群体活动中插科打诨、浑水摸鱼的情况并不少见，甚至成为了很多管理人员头疼的问题。为什么总会有人找到机会偷懒？不得不说，这确实是管理中的疏忽。任何一个团队都存在消极懈怠的成员，这并不可怕，也不是大的问题，但如果整个队伍都弥漫着散漫、倦怠，工作缺乏成效，办事效率低下，人人推诿责任，那这种松散就是有着“瘟疫”特性的可怕现象了。

有一个国王为了显示自己的威信，决定在自己生日那天让全部子民同一时刻高呼：“陛下万岁。”他把时间定在了正午时刻。子民们也十分期望这一刻的到来，因为他们就能听到世界最大的声音。有一位智者发现了这样一个问题：如果自己也呼喊的话，听到别人声音的效果将大打折扣。于是他决定在呼喊的时候保持沉默，只是静静地听别人呼喊。

他把这个发现告诉了自己最亲密的人，想让他也能享受到此种乐趣。结果，不到半天时间，这个发现传遍了整个国家。正午时刻到了，大家翘首盼望着最大声音的到来，但是回应的却是比平时更安静的沉默。

在这一则故事中，我们可以看到臣民是一个利益的整体，只有共同努力才能创造出世界上最大的声音。但是许多人同时怀有了这样的思想：这么多的人呼喊，不缺我一个！我不呼喊，其他人的呼喊声音仍然很大。大家都怀有这样的想法，没有一个人去主动执行国王的命令，最终的结果就是导致了一片沉默。

管理者若发现自己的团队开始呈现出这种状态，就需要迅速做出调整，也许你的团队发展正面临一个难题：你可以选择对团队成员进行改造，或者考虑招纳新人重新打造一支团队。

对一支老团队进行“大换血”需要付出昂贵成本，从招聘新成员、培训、磨合、适应你的行事作风，到最后形成默契、步调一致，这是一个漫长的磨合过程，所以当团队出现消极怠工的问题时，我们应尽量先从团队的整体氛围着手，调整一段时间后看看成效。就像生病了要先诊断，然后吃药、打针，万不得已的时候才会选择动手术刀。

“一个团队被懈怠气氛充斥，原因通常是多方面的。我通常会先看一下全公司的状态，也许这种不正之风是‘遗传’问题；但如果某个团队这样，那问题就出在团队内部，我需要详细地了解一下每位团队成员，也许情况有些复杂，但我必须找到病灶所在。”一位经验丰富的主管王先生在谈到团队消极怠工状态的时候这样说道，“最后你会发现，问题确实是从某位员工开始的，但我没有及时地发现问题，导致不良的工作氛围蔓延。想避免散漫，就要时常为团队注入新能量，一个新来的活跃分子就像一剂兴奋剂，会为你带来意想不到的活力。”

这就是我们常提到的鲇鱼效应。当一个团队的士气不高涨，员工慵懒倦怠，工作散漫没有效率，执行力总是出现偏差时，管理者应该考虑招一些新人进来，利用新来的充满活力的“小鲇鱼”来打破一潭死水的局面。因为新人对新的工作环境大都充满新鲜感，希望能好好表现、大有作为，这些好学向上的“鲇鱼”会使老成员产生潜在的压力，对他们造成一种刺激，慢慢地，争做成绩的氛围又会浮出水面，团队士气不知不觉中升了起来。

不过，这种刺激通常在一段时间过后就会失效，对于那些散漫成性的团队，仅仅靠刺激是不够的，公司里应该从规章制度和绩效考核等方面做出规范和约束。管理者要设计出能刺激团队不断竞争的绩效考核流程，给员工一种“不进则退”的压力，以此对员工进行约束和督促。当然了，团队氛围不能因为过度的竞争压力而充满压抑感，团队的意义就是让每个员工各司其职、各尽其能，任何人不能偷懒怠倦，既有竞争又必须充满合作，每个人在团队中找到自己不可或缺的价值，团队的凝聚力才能够真正地提高。

一个氛围良好、凝聚力高的团队会让员工身心愉悦，员工会自觉地产生“我是团队的一分子，我应该做到最好”的主人翁心态，在做出成绩的时候也会产生一种自豪感，从而更加积极地投入到工作中。

4.态度：明确目标，坚决执行

有一名在公司连续奋战了几个月的财务主管感慨：

“当初觉得这简直是不可能完成的任务，我曾经因为这异想天开的工作目标大肆在微博上嘲笑领导一定是得了失心疯。但事实是，我的领导没有疯，我们这群毫无经验的菜鸟在巨大的裁员压力下，抱着背水一战的决心胜利达到了目标。虽然起步是艰难的，但经过六个月的努力，公司账目上每个月的欠费占收比逐渐降低，那些大额欠费的记录越来越少，我们的重担也像逐渐卸载的石头一样越来越轻。虽然这并不简单，预期甚至非常不乐观，但好在我们一直目标明确，并且始终没有放弃，今天一切总算是尘埃落定。最令人兴奋的是，目标提前达到，比领导的要求还要好很多。我很高兴自己接过这个烂摊子，而且没有让这烂摊子继续烂下去，这次工作目标的达成，让我对自己的工作能力又有了新的认识。”

工作中，我们对自己的期待通常是“我觉得我能做到什么样”，而这期待不会超出我们的能力范畴，孰不知这种期待仅仅是量力而行，是我们对自己承受能力的“最保守预估”。因为这样的目标比较稳妥，稍微努一努力就能够完成，但是这样的工作却只能做到“较少地承担风险”的水平，不利于自我价值的挖掘，更不会有效地大幅提升。

为什么菜鸟经常能一鸣惊人？那是因为菜鸟不瞻前顾后，较少地进行自我利益衡量——成功了我就赚了，输了大不了从头来过。菜鸟们就有这样的心态，敢于挑战自己，也更乐于挑战自己。目标定得高，最终实现的时候，你的水平也会提高；就算目标未能实现，比起之前的水平，也是整整提升了一大截，工作中学习的经验和教训也是一笔巨大的财富。

当然，即便再高的目标也不能漫无边际，任何目标的达成都源于充足的准备、调研、信心以及强大的行动力。当目标明确之后，就要坚定地执行，不能随随便便放弃和中断进程。完成目标的过程固然会遇到各种状况，很多困难更是意想不到，遇到困难时不要轻易质问自己“我到底行不行？”而是要第一时间问“我应该怎么办？”找到方法才是解决问题的唯一密钥，可以放慢速度，在挫折中摸索调整，只要做好吃苦的准备和最坏的打算，不失去信心，所有困难都能迎刃而解。

（1）方法一定要可行

执行员工需要得到明确的指示来完成决策指令，管理者应给予具体的方法，以保证工作流程标准化、规范化。

制定出一个切实可行、可靠的方法通常需要三个环节，首先是决策，其次是执行，最后是反馈。

决策不能凭着领导者个人的意愿决定，需要结合整个市场的情况以及项目的目标进行充分论证，需要群策群力，每个成员都参与进来，大家共同讨论研究。

执行的过程是最重要的，起着承前启后的作用。值得注意的是，执行还需要来自各方面的“支持”。既有领导对下属的指导，也不可或缺企业的专业培训。执行员工把这些条件充分利用起来，使决策得到最完善的表达，就是成功的。

最后，每个方法总有一些不尽如人意的地方，可能充满小瑕疵等不足之处，反馈可以使这些问题得到及时的解决，也有助于保持决策方向的正确性。

（2）流程一定要合理

大多数企业都有一套自己的工作流程，仅从表面上看，这些流程的形式都是可行的，甚至做得很漂亮，可一旦放到具体实践中，总出现一堆错误，执行效果明显不佳。我总结了诸多企业流程不合理的惯常原因，最突出的表现有两个：第一，不懂的人领导懂的人，明明是外行，却对内行指手画脚；第二，责任和权利不对等，没有明确的责任分工，出了问题找不到责任人。

一家电子产品企业主管销售的老总抱怨：“对于我的部门招了一批什么样的人，我根本没有话语权，我没办法挑到适合做销售的员工，甚至我想辞退一名不合格的员工都得人力资源部门说了算。该离开的担不了，想进来的进不来，还总有人问你要工作成绩。”

这就是流程的不合理，企业制度流程僵硬落后，缺乏灵活性，而且责任和权利不匹配，导致责任大而权利小，很容易给员工造成负面情绪，久而久之，工作中出了问题每个人都来管，但问责的时候又谁都管不了，一桩小事都会引发一个项目的失败，这是每个管理者都应该反思的。

5.原则：结果第一，速度第二

（1）为什么你的团队老是“虎头蛇尾”？

我们用“虎头蛇尾”这个成语来比喻刚开始的时候声势很大，到后来劲头很小，有始无终，俗语中也常说“雷声大雨点小”。有了一个良好的开端却没有认真地做好结尾，给人一种草草收场、有始无终的印象。我们在评价一部电影的时候通常就有这样的感受，一部电影前90分钟平淡无奇，但最后一分钟突然惊天大逆转，观众会一改前面枯燥无味的印象，反而对电影的评价很高；而电影前面都很精彩，结局却令人莫名其妙、寡味少趣，观众对电影的整体评价就会降低很多。这就是结果的重要性。

（2）以结果为导向，提升团队的执行力

有很多注重过程的团队，前期把精力都投入进去，做长时间的培训，做详尽的计划和准备，做几十页的风险评估，却很难集中一部分精力在讨论结果上。前期准备当然是重要的，而且是必要的，但做准备的目的是什么？是产生结果，而不是做一个完美的过程。

一项工作，在开始的时候需要的是决心和热忱，这些很多人都能做到，而完成一件工作所需要的恒心和毅力却是淘汰大多数人的重要因素。自始至终坚持一个态度的团队，执行力一定是很高的。团队领导要谨记以结果为导向，始终记得目标，善始善终。

（3）用绩效考核来约束员工

如何使结果和最初的设想一致？答案是绩效考核，这是防止员工虎头蛇尾的一个重要举措。

团队目标的达成，既包括团队整体目标，也包括因人而异为员工制定的分解目标，每个人的工作内容和工作能力有所不同，对于完成时间以及完成进度都要提前与员工沟通好。

①如果没有结果，工作目标就没有达成。对一个团队来说，结果才是第一位的。主要的是你的目标是否达到，而不是你的过程做得有多漂亮！没有结果的工作就是失败的，没有任何理由。验证结果也要有一套完整的制度，对于奖励与惩罚必须做到位。

②应付了事的结果等于没有结果。我们反复强调执行力，那验证执行力的标准是什么？是结果！每个职员都应该懂得：我需要对结果负责，而不是对执行负责；对承担的任务负责，只是对工作的程序的负责，完成任务并不等于得到了一个结果！

③结果导向要有具体的行动，而不是空喊口号。不管是目标管理还是绩效管理，其目的都是得到一个好的结果，这个结果就是目标的达成。一个部门通过制定目标和计划，来实现最终的好结果，这个目标和计划就是工具和途径，通过这些措施逐渐靠近结果。因此我们可以说，目标管理和绩效管理就像是人体的两条腿，它们互相支撑平衡，失去任何一个，结果导向都是不完整的。

④结果导向要讲究方法。将一种决策融入团队的最彻底的方法是什么？是植入团队文化。像在地里播撒种子一样，逐渐生根、发芽、开花、结果，长久存在并潜移默化地影响每一位员工。员工自始至终用结果导向衡量自己的工作，不仅效率会提高，责任感会增强，整体的团队执行力也会逐步提高。

6.奖励执行最彻底的人

在很多管理者看来，执行力差就像学生学习成绩落后一样，学习不好是智力缺陷，执行力差是员工的能力有问题。这种认识是正确的吗？其实不然。如果在一个企业，员工的执行力差是普遍问题，只能说明问题的根源在于管理不善。为什么外企的执行力普遍比国企强？就在于外企有一套专门的提高员工执行力的有效机制。

一套有效的激励机制应该明确两条：

①我干好了有什么奖励？

②我干不好有什么惩罚？

先说第一点。一家公司的管理者赵女士说，总有员工抱有这样的态度：我为什么要那么努力？干好了也不会有我什么好处。她认为这样的员工人品有问题，只看到个人利益，不为公司的利益考虑。为此，她辞退了一名很有能力的员工。

其实这种现象是正常的，如同驯养员训练海狮，按照驯养员的指令完成动作，海狮会得到食物奖励，员工出色地完成了工作，管理者对其给出了什么奖励呢？

古代作战之前，将军通常会进行一番振奋士气的演说，而最能令士气大振的，当属这样一道命令：此城攻破，宴席大摆三天！杀人十者，赏钱五千；取其首领首级者，赏钱五万。命令一下，再难破的城也会拿下，再胆小的士兵也会冲到最前面。为什么？因为目标明确，大家清楚地知道自己完成什么样的任务会得到什么样的好处，为了达成目标就会倾尽全力。

很多“吝啬”的管理者会认为这样的员工过于势利，认为做好工作是员工的本分，已经取得报酬、薪水，为什么还想要额外的奖励？这个问题可以换位思考一下，假如我是员工，我会想：反正做得再好也没有奖励，不如糊弄过去算了。

大多企业都有对员工的激励措施，尤其是对于销售人员更是必不可少。但有一个问题是：管理者在制定激励政策的时候通常会犯一个错误，他们喜欢把政策定得很复杂，虽然那会让文件夹看起来更饱满，条理看起来更细化，但员工却因此而产生了很大的烦恼——我根本无法准确地算出自己到底会拿多少奖金。如此一来，激励政策反倒像是一个令人难看的摆设，激励作用也就大打折扣了。

另一个令激励政策无法见到成效的原因，就是员工知道自己干不好没什么惩罚。

古代打仗除了杀敌越多得到的奖励越多之外，有一条最重要的命令：当逃兵者立斩。征战沙场毕竟九死一生，总有一部分士兵会选择苟且偷生，但打仗最忌讳的就是逃兵动摇军心，所以这条惩罚是重中之重，士兵知道了当逃兵的严重后果，就会仔细衡量自己的行为。

员工体会到“干不好没什么惩罚”主要来自三个方面：一是没有严格的评估系统；二是考核指标缺乏合理性；三是惩罚很轻或者没有处罚。

并不是每个部门的工作都能通过明确的指标进行考核，比如财务部，很难设定一个具体的指标对其工作进行评价，有些主动性不强的员工就会因此产生懈怠。此时就需要一个业务熟练的主管来做出评价，他会根据经验进行客观评估。

简而言之，决策制定只是第一步，在方向定了以后，关键是要抓决策的落实。首先，管理者要监督团队成员在落实工作时的到位情况，不管员工是否反对该项决议，都要保留自己的态度；在团队做出决策后的执行中，一定要把工作做好，而且必须做到位。工作不到位，等于没做。其次，在工作中不要越位。越位工作，会造成下属一项工作面对两个指示，无可适从，造成工作被动。最后，管理者要及时补位，当下属在工作中出现缺位时，管理者要从大局出发，及时安排人员补位，至少不能当一名看客——这是很多管理者会犯下的错误。

对于那些合作意识太差、团队精神不及格、执行不到位的人，发现后要迅速清除出去。这就需要我们在考核时做到绝对客观和公正，制定合理的考核指标。

现在，国内有很多企业都存在考核指标不合理的问题。我走访过很多企业，令人惊讶的是，相当一部分企业竟然有很多五花八门的定性指标。譬如团队精神，这是一个很难给出评估的问题，而且人为因素太多，很容易出现一个没有什么能力但是人缘很好的员工在团队精神方面得了高分的现象。

再比如说忠诚度，是不是那些工龄长、听话的员工忠诚度高呢？现实是，那些具有很强业务能力的高手反而正是不太听话的员工，如果综合评价这些指标的话，这样的员工成了垫底的不合格员工，那些熟悉人情世故、对办公室交际得心应手的人反而成绩高高的，排在最前头。

7.提拔执行最高效的人

激励机制要想得到效果，就必须做到以下三点：一是激励措施有力度；二是激励政策简单易懂；三是承诺的奖励一定要如时兑现。在对执行最得力的员工进行提拔与奖励时，我们必须遵守上面这三项原则，同时要尽快地将行动力卓越的员工纳入团队的核心阶层。

另外，激励的力度，首先要有市场竞争力，其次要能够吸引员工，最后公司要有承担的能力，不能说出来的激励措施到最后兑现不了。

（1）激励政策必须简洁易懂

激励政策必须做到简洁易懂，让员工一目了然自己做了什么样的工作能拿到什么样的奖励。比如我是一名牛奶促销员，完成既定任务后，“每超额销售一箱牛奶奖励5元”，就比“完成既定任务后超出部分按总销量的2%发放奖金”这种描述要有吸引力，而且能让员工一目了然。

奖励一定要兑现，说白了就是团队说话要算数，不能因为政策上的原因和其他一些因素突然中断奖励或者随意更改奖励额度。

（2）考核必须有效

考核既是对员工工作的验证，也是对公司制定的考核政策的检视。有效的考核应该具备三点要素：一是考核应该发挥积极的导向作用，引导员工向目标发展；二是要避免人为因素的干扰，不能随意改动考核标准；三是处罚要严格执行，不能只说不做，姑息纵容，否则会令其他员工产生“犯错误也没关系，反正也不一定处罚”的想法，久而久之，公司的考核制度就成了一张废纸。

8.培养肯动脑执行的人

怎样才能让员工更好地执行？在我们进行的一份调查中，有47.98%的参与者认为良好的沟通是提高执行力的基础。

执行之前进行良好的沟通，决策者能充分地表达决策意见，执行者能更好地领会命令，双方针对可能遇到的问题进行探讨，对目标达成共同的意见，这样，在执行的过程中才会步调一致，不至于出现大的偏差。

在这份问卷调查中，其他影响执行力的因素也在投票项中占了不少的比例，其中，有32%的人认为，执行的方法和手段也是很重要的。项目执行人个人的能力对执行力的影响很大，而一个有头脑的执行者，会令执行过程轻松不少。

参与调查的谭先生说，他曾经遭遇过执行结果和决策命令大相径庭的情况，“那根本不是我想要的结果，完全是另一个计划”。而造成这种情况的主要原因在于当初制定计划的时候执行层的员工完全没有参加，事先未经过上下沟通，只是传达命令，虽然执行层也有异样的声音，但他们只是稍微地呼喊了几声，并未直接表达自己的想法。“被动执行的结果就是我得到了一个意想不到的奇怪结果。我当然很不满意。”

有一家咨询公司的策划经理说：如果你的执行方向错了，你不是在计划怎么成功，而是在计划怎么失败。

沟通的目的就是帮助员工清楚地了解执行方向，使执行过程清楚明了。决策者把决策意见明确地传递给下属，使下属把意见准确地传达给每一个执行层员工，取得他们的信任和支持，这是执行成功的前提，也是保证。

9.设计“狼性执行力”的四项原则

（1）建立责任意识

没有责任心，就没有执行力。狼群因为具有强烈的责任意识，因此个个积极进取，执行力超强。也就是说，对世界上的任何团队、个人，责任心和进取心都是做好一切工作的首要条件。责任心的强弱，决定了执行力度的大小；进取心的强弱，则决定了执行效果的好坏。

我经常对公司的中层干部说：“不要看员工的能力，虽然这很重要，要着眼于考核他们的责任心。责任心过关了，执行力就有了基本的保证；责任心不过关，能力再强也没用。”

所以，要提高团队的执行力，我们优先做的第一件事，就是先把员工的责任心建立起来，再让他们拥有足够的进取心。在对团队进行培训时，要坚决地克服不思进取、得过且过的心态。谁产生这种想法，立刻走人；谁对自己的工作责任不上心，马上用制度惩罚。

通过一段时间的培训和灌输，我们再改善团队的责任心环境。时间久了，员工们就能把自己的工作标准调整到最高，精神状态也调整到最佳，自我要求更是可以调整到最严的层面。这时你去观察他们，就会发现多数的雇员都是认认真真、尽心尽力、不折不扣地在履行自己的职责。有了责任心的团队，就很难出现消极应付、敷衍塞责、推卸责任的现象了。

（2）树立实干精神

什么是实干？就是在执行时，倡导团队成员脚踏实地，步步为营，或者按部就班。浮夸与虚荣的风气是必须去除的，宁可每天100%地做好2件小事，也不要去1%地做好20件大事。后者就是浮夸，而前者才是实干。

实干还意味着我们要提倡对细节的重视，因为“天下大事必作于细，古今事业必成于实”。细节做好了，实干就有了效果，最终的执行力也就具备了保证。

实干还要求我们对团队的工作做好分工协作，虽然每个人的职位不同，收入有高低，分工也不一样，但只要每个人都埋头苦干、兢兢业业地进行紧密合作，团队就可以把每一项任务执行到位，把每一项工作做得尽善尽美。

实干还需要我们避免好高骛远、作风漂浮的毛病。有的公司存在这种现象：员工毛毛躁躁，上司眼高手低，理想都很高，但做起来却不给力。如果总是说得多做得少，幻想得多实现得少，结果终究是一事无成的，还会让团队失去客户及对手的尊重。

想要提高团队的执行力，管理者切记这一点：必须发扬严谨务实和勤勉刻苦的精神，坚决地把实干精神贯彻下去。从今天起，从现在起，和下属真正地静下心来，做好每件小事，走好每一小步，把你面临的工作一件一件地抓好，做出成效，积少成多，化小胜为大胜。不是每位老板都能俯下身子关注实干，但你一定要在团队的执行力设计中写进这样的制度，最起码要用制度去提供保证。

（3）提高时间效率

既然追求执行力，我们当然希望越快越好，今天发布一个任务，恨不得明早就看到成果。这就是对时间效率的追求，只争朝夕，提高办事效率，是我们为团队设计执行力的初衷。我发现有些人总是抱着“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎”的心态，他们的部门不可谓不“精兵强将”，但就是拖拖拉拉，工作没有成效，这就是时间效率出了问题。简单地说，就是集体患上了拖延症。

所以，我们要提高执行力，就必须对员工强化时间观念和效率意识，向他们弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。不但要作为理念进行灌输，还要作为制度进行监督和保证，让员工坚决地克服工作懒散和办事拖拉的恶习，提升整个团队的工作效率，体现出最好的执行力来。

①早动手：每一项工作都要立足一个“早”字，早早动手，能在这一秒开始的，就不要等到下一分钟。

②快动手：要落实一个“快”字，在行动时要快，利用每一分钟的单位时间。不紧不慢有时需要，但更多的时候最好做到“又快又好”。

③抓时机：时机到了不要错过，马上抓住，迅速利用。要知道良机稍纵即逝，而且往往是“过了这个村就没了这个店”，所以别妄想上天还会给你第二次机会，先抓住这一次再说，不要犹豫。

④管时间：进行有效的时间管理，做任何事情都要纳入步骤。这要求我们对工作的进度要有把握，对每一个小时的任务量要有提前的准备和规划，在执行起来时才能心中有数，不会临阵心慌；才能养成雷厉风行和干净利落的好习惯，在规定的时间内把工作有序做好。

（4）鼓励创新思维

如果一个管理者没有创新的意愿，也不鼓励下属去创新，那他的团队在执行上早晚会遇到难以逾越的瓶颈。设计团队执行制度的最后一项原则，就是要着眼于“新”，鼓励下属开拓创新，改进工作方法，时刻保持新鲜的活力，找到新的途径。

这要求我们的管理者要有改革的勇气，为团队注入创新的基因，保证创新的动力。只有创新，团队才能发展。只有创新，团队才能更有效地执行。面对日益激烈的竞争和日趋复杂的环境变化，创新和应变能力已经成为推进团队发展进化的核心要素。就像苹果公司与谷歌公司，没有强大的创新思维，它们很难发展到今天的高度，也很难将美妙的设计执行到位。

对团队的设计不能因循守旧，要有改革的勇气，敢于壮士断腕。哪儿不行了，就要坚决地斩断，换上新的血管，铺排新的制度，引入新的力量，保持团队的新鲜与活力。

在团队管理中，要力戒无所用心和生搬硬套，充分发挥员工的主观能动性，鼓励员工创造性地开展工作、执行上司的指令。对下属的工作，不要轻易干涉，也万不可粗暴否定。

管理者自身如果突破了旧有思维定式和传统经验的束缚，他的团队就能够不断地寻求新的思路和方法，增加执行的力度，提高执行的效果。和前面的三项原则一起，在团队的血液中融入更强、更快的狼性基因，帮助我们设计出一支卓越的团队来。