CHAPTER FIVE 无为，坐在火山口

●团队不需要碌碌无为的领导人

●放权的障碍因素

●“授权”与“受权”

团队不需要碌碌无为的领导人

一个成功和完美的团队，它首先要有一位素质和能力非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯；又是一位适时隐身与消失的幕后指挥家，知道如何调动部下的能力，使人们才尽其用，潜力尽发。也就是说，他要学会放权，懂得无为而治。

但是同时，另一些重要的问题就出现了。很多人告诉我：“赵老师，我的权放了，但我发现工作效率并没有提升，而且这时我才发现，许多工作只有我自己才能完成。”这是一种非常危险的现象，一名领导者站在了左右为难的火山口。

为什么这样说呢？

高明的无为的管理者，他们的无为，从不会让部下感觉到自己的存在，又能让员工积极主动和自发地工作，维持与提升团队的高效率。这是管理的最高境界，许多世界级的企业家都是个中高手，是幕后那只强有力之手，自己轻松，公司的活力也非常高涨，他们的无为是真正有为。不过，这实在太难以做到了。大部分的管理者虽然也致力于掌握这种领导艺术，却因此坐上了火山口：无为变成了无能，平常心变成了平庸的心。

当然，管理一家公司，如果真的能达到“太上，不知有之”的境界，这不仅是公司的老板所孜孜以求的，更是他的部下和员工所深深渴望的。只不过，我们要避免的一点是，千万不要让自己在追求无为而治的道路上，变得碌碌无为。

●华尔街的“明星”体制：可以借鉴的团队领袖的榜样。

在世界金融帝国的核心，美国的华尔街，各大公司盛行着一种“明星”体制。在这里，公司主管的能力被极端重视和依赖，在明星体制的金融行业中，赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他的人员，他们有为而治，一个个成为了华尔街的风云人物和强势的公司主管。

一个强有力的例证，就是德崇证券公司的迈克尔·米尔肯。在德崇证券公司，他以创建垃圾债券市场而影响了华尔街的历史，他的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人，是名副其实的公司第一号人物。在1987年，迈克尔·米尔肯从公司的利润中获得的奖金高达5.5亿多美元。以至于德崇证券被公众视为“只有一种产品的公司”，这唯一的产品就是迈克尔·米尔肯及其创建的垃圾债券。

明星体制对于团队领袖有着极高的要求，他要能力出众，气质非凡，拥有非同寻常的远见和魄力。可以说，他几乎就是一家公司的大脑，一家上千人的大公司，所有的人都在靠他的思维活着。当一个团队的体制是这种类型时，如果该团队领袖碌碌无为，就会立刻在瞬间毁掉公司。这就是很多公司一旦创始人离任，就会马上低迷堕落的原因了。

碌碌无为的领导者显然是做不到的，你不管是一个部门组长，还是经理、总监，或者是董事会成员、一家公司的老板，都必须具备可以力挽狂澜的能力。这恰恰是无为而治的基础。无为的前提是：我可以有为，具备掌控一切的素质，而不是什么都不会干，只能被迫地采取无为之道。

●无为的重要性：领导者不能做超级英雄。

在过去的几十年中，纵观全世界的大小各种公司，我们注意到一种趋势，一个团队的变革，已经很难依靠某一个伟大的领袖来独自引导。个人的力量被减弱，他自己的智慧充其量只是一种参考，而无法成为掌控全局的决断。

这样的变迁，实际上在向我们表明，英雄式的人物固然有其不可磨灭的魅力，但这种模式实际上是错误的。它会引发很多有害的结果，而且明星体制本身已经变得脆弱不堪。我们需要回到现实，结合自己的情况，来描绘一个更真实和更具灵活性的领导力图景。

至少你应该明白，我们在公司中不能做一个超级英雄式的CEO，这是一个领导者永远也实现不了的神话。任何团队对你提出这种要求，都站不住脚，而且是一种团队自杀行为。许多公司的股东都跟我讲，他的公司需要一个狠角色，一个冷酷而且为了成功能够坚定不移地制定任何政策、控制任何流程的人。

我说：“你们需要的不是一个职业经理人，而是一名超级英雄，可以带来一切，从而你们就不用负任何责任。”

这是最大的推卸责任，就算哈撒维公司的老板巴菲特也做不到，他曾经塑造了一个奇迹，但现在他其实已经无声无息地将公司的战略决策变为集体领导，他只是决策者中的一分子，要充分考量属下的见解。

英雄式的超级领导人，不过是人们在渴望“救世主”的过程中臆想出来的一个神话，与现实中公司和部门领袖的领导力没有多大关系。其实在某种程度上，人们也知道超级英雄不过是一个不可能实现的理想。仔细想想，在你的公司内，你知道有多少人是这种可以大有为的英雄呢？无数现实案例告诉我们，许多人都在扮演滥竽充数的演员，但成功者稀少。

相反，那些拥有极强的实战能力却又知道何时放权、激发属下活力的领袖，在现代公司的竞争中占据了绝对的优势。在这方面，训练是一种对于管理的投资，这种领袖不是天生的，后天可以培训，而你也可以因为参加了相应的培训变得胜任。

●领导者的自身要求：通过培训成为合格主管。

领袖的风采是怎样炼成的？你可以自己命名这堂课程。你应该从如何建立自己的领袖风采方面来观察应怎样去建立和管理一个高效的团队。

你必须让自己具备三方面的素质：

第一，你要有足够的勇气。

第二，你要有足够的信心。

第三，你要有最起码的主动。

管理一支团队，做一名领导者，勇气、自信、主动，这三种素质缺一不可。拥有了这三点，你才能谈得上去运用无为的武器。你不可以变得碌碌无为，一名游泳教练不轻易下水，但不意味着他只会看别人游泳，相反，他的游泳能力其实是极为出众的。

团队领袖总是需要面对未知的世界，带领和帮助团队抓住黄金良机。机会总是稍纵即逝的，而竞争又是如此之激烈，他要在行动和有为中让自己逐渐得到完善，超越其他的团队管理人，去引领潮流，成为一名卓越的领袖，而不是什么都不做，或者只做准备不行动。实际上，如果你只是让团队的成员自己去寻找方向，等你认为他们已经准备好的时候，机会也早就失去了。

优秀的团队领袖，他要具备坚强的意志品质，无论多么艰苦，多么痛苦，他都要承担责任，坚持到底决不退出，而不是戴着无为的帽子，跑到一边逃避自己应付的责任。

如果在现实生活中，你是这样的一名主管，那么你一定会受到严厉的惩罚。不过，那将是市场对于你毫无作为的惩罚。

放权的障碍因素

无为是需要放权的，管理者通常会思考下列十种问题，并左右为难，迈不过去这道坎。他们觉得权力一旦放开，自己就成了摆设，或者权力一旦脱离自己的手，团队的未来就完全没了把握。这不是他想要的效果，并与他内心中的权力欲望相冲突。另外，这还与一些强势领导者无穷大的自负有关。

1.我哪里找时间去授权我的下属？我的能力比他们都强，有那个时间不如自己完成了！

2.我相信自己的工作质量，所以亲自做的效果比较好。

3.下属还不够成熟，他们不能将我交代的工作按时完成。

4.我喜欢亲自处理每件事情，这是我的风格。

5.以前曾授权下属，但他们不能让我满意！

6.我害怕竞争，教会徒弟会饿死师傅，不能让他们超越我。

7.一个务实的主管应当亲力亲为，这是我信奉的观点。

8.一个好的上司，他对每件事情都必须随时了解和掌握，以免失去控制。

9.上司应当具备对每一件事情的专业知识和深入的认识，否则就是不合格。

10.当然，授权很容易，但若将权力交出去，怎么监控呢？我无法保证这个过程不出问题。

这就是他们的心理障碍，一些领导者往往喜欢把一切事都揽在自己身上，他们事必躬亲，既管这里又管那里，将一件事交给手下去做，对他来说是绝不放心的。于是他整天忙忙碌碌，被公司的大小事务搞得焦头烂额。

一个聪明的管理者不会走进这样的陷阱，他们懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，亦即聪明的授权，合适的分工。这样不仅能使他的团队很快就成熟起来，同时也能减轻他自己的管理负担。

在团队的管理方面，你抓得少一些，收获反而就增多了。

北京一家公司的总经理刘庆之，我见到他的时候，他正在洛杉矶参加一次中美企业家管理峰会。他在会上谈到了自己的观点：“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体来讲，这非常致命。”

公司成立后，刘庆之先后两次放权，虽然走过不少弯路，但他始终明白，只有放权与授权的合理布局，调动手下的潜能，他的公司才能走上正轨，并顺利地发展壮大。所以，当放权失败时，他要做的不是让集权复辟，而是总结经验，再次尝试。经过不断磨合，他的公司走上了规范之路，他自己也得以在管理工作中轻装上阵。

我在这次峰会中，看到另一位放权理念更加彻底的团队带头人。一家DESIGNHOUSE公司的创立者陈树，他通过放权来完成了自己从软件开发员到老板的转型。在放权之前，他和自己的合伙人要完成几十个模块的制作，但如今，他们几个主要股东手中握着的模块数量仅余下4个了，其余的任务量统统交给了自己的下属。

他们破除了障碍，所以由此扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视宏观的团队战略。我故意问他们：“你们不担心手下在羽翼丰满后叛逃吗？”这是多数公司管理者都在担心的问题。陈树的回答是：“最核心的始终握在自己的手里，我怕什么？再说了，在竞争中害怕是没有用的，只要让自己变得更强，让公司更有吸引力，给下属提供更加宽广的平台，就不必担心他们会离开。”

现在，放权与集权显然已经成为一个众所周知的管理难题。公司的业务越来越多，创业者越来越忙，越来越累，他们开始对亲力亲为显得力不从心了，于是自然而然地就会想到放权，但是他们又担心放权后产生的一系列不良后果。所以，障碍就在这时产生了，他们困惑、挣扎，不断地反复，在我看来，这是那些成长迅速的创业型团队的典型症状。

你要明白，10个人的时候，你要走在最前面；100个人的时候，你要走在中间；1000个人的时候，你则要学会走在最后面。这才是聪明智慧的管理者，你必须破除心理魔障，突破这道关卡。即便有再大的风险，你也要学会放权，因为放权不但减轻了自己的工作量，而且还相当于一种投资。比如大致的概率是每培养5个项目经理，可能其中有一个人会流失，但你至少还拥有了四个忠诚能干之士。如果你打算放权，你就要能够接受有人将来学会了东西，会飞出去单干。到时你应该祝贺和鼓励他们，而不是嫉妒与愤恨。

有一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板，他由于交通肇事而入狱三年，这位老板只信任他的一位吹小号的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。这位朋友上任的第一天，见到的酒店管理人员基本都是海归、博士、硕士，他们对这位吹小号的老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店呢？”这位吹小号的老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”

你看，这位吹小号老板除了做好放权的工作，可能就没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，这家酒店的老板最应该做的工作就是第一时间放权给公司的这些高学历人士，找自己的朋友前来看店，根本就是多此一举。事实上，很多中下层的下属都在抱怨团队的高层不放权给自己，结果什么事情都做不了。可能的原因有两个：一是他们不敢放权；二是他们不知道应该如何放权。

●不敢放权

大多数团队主管都不敢放权，这是人的问题。关键点是授权人的信任和受权人的能力。比如有些人一提到放权，就是在向主管要钱、要资金、要资源、要权力，这就导致主管会担心下属私自调用资源，也就不敢轻易把权力交出去，只有确信下属确实有能力掌控好这些资源之后，才会充分放权。

我有一位朋友，在上海开一家服装设计公司。他有一次向我诉苦：“我对下属很信任，什么事都让他们自己去拿主意，结果却是，他们什么都做不了，还是看我的眼色行事，没事就找我请教问题。我的权是放了，但我比以前没放权的时候还累。”

经过了解，我才发现，问题就在于他的管理流程。不管大大小小的事情，虽然他把权力下放，可他总是不信任下属，每次把工作交代下去，都要隔三差五打电话询问。虽然他是抱着不必干预的心态做这件事的，心里想的是：“我就是这么一问，没想着去干涉。”但在做事的员工那里，他们会怎么想呢？

员工会强烈地认为：老板不信任自己！于是，下属为了证明自己的忠诚，只能无奈地在事情的关键环节，每次都向他请示，然后按照请示得到的思路去做事。

所以，我们也就不难理解，为什么很多人总觉得上司对自己的放权不够，那是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。这也是为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，他们获得的做事的权力比较大，就是一个信任的问题。

●不会放权

当授权机制没有很好地建立时，团队主管有时就是想放也不会放，权力放下去也无法收到好的效果，比如权责不统一。领导在制定任务时通常会说：“今年的销售额应该提高多少，成本降低多少……”结果就只明确了目标或责任，而没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的潜台词就是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”再比如制度不匹配的问题，有的老板会讲：“我们的授权是很明确的，分公司多少，总监多少……”可是在流程上，最终的审批权还是在高层的手中，于是这样的放权就形同虚设了。出了问题，也没有办法去追究，因为签字人是高层，不是下面具体做事的人。

以上这些，就是不会放权的表现，明明放下去了，却无法达到效果，因为制度不明确，过程无控制，考核不严格。

1.放权要科学合理

当你决定放权时，要基于事实的考量，认真制定具体的流程与制度，量才为用，科学合理地将权力授予应该担负责任的人。在给予权力的同时，要提出对应的工作要求；在制定工作目标的同时，也要给予相应的足够资源。如何才能做到科学放权呢？你需要解决几个问题，一是权力和责任的匹配关系，二是放权如何控制，三是制定一个大家都接受的放权控制的原则。

科学合理的要求就是，我们对下属的放权要整体考量，做到有据可依。这其中，制定标准的依据是什么呢？一是员工的绩效，二是员工的态度，三是员工的潜质。从而解决如何制定放权制度、怎么放权与放给谁的问题，以及事后如何监控，建立一个合理的科学体系。

2.放权时权责要对等

在解决现实问题的过程中，我发现权责的不对等是导致大多数放权问题的根源。如果权大于责，会导致领导者的武断决策，使团队风气日趋腐败；反之，如果责大于权，那么权力者往往又会保守守旧，遇到无法解决的问题就会把责任上移，自己不负责任，久而久之有责无权，难以做事。

每一个团队中的职位，必然都有它相应的职责，这个责任存在的基础就是有所判断和决策，这是对员工和下属的要求。我们知道，决策和判断基于一定标准，有其一定的自由度，那么就需要赋予相应的权力，就需要管理者授权。放权的对等原则，就是在告诉你，一名员工既然有了责任就需要有相应的权利，而这个权力的行使和执行必须是完整的，不能完全任由员工想怎样就怎样，放任不管。有些事情员工需要自己做决策就不能再反复地征求你的意见，而有些需要上报、听从领导指示的事情，就需要得到许可后才能做决策。如果做不到这样的权责对等，最终一定会导致整个授权体系的瓦解与混乱。

3.放权要收放自如

放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对于下属的行动保留知情权和控制权。能放，还能收，建立权力的可控性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。

你对下属的工作状况时刻掌握清楚，对于被授权者在授权范围之内可能发生的状况保持清晰的判断，并确信在异常状况你能有效控制，妥善处理。这个妥善处理，就意味着你对于权力的控制，随时可以收放自如，达到稳定和灵活的动态统一，保持团队的运转效率。

“授权”与“受权”

当团队领导者在行使权力时，集权和授权是我们无法回避的两种相反的模式，也是相对的两个概念。在管理中，我们不能不授权，也不能不集权，问题是要使团队能够高效地运转或者快速地达到一定的目标，一个成功的主管，他就必须合理地控制集权与授权的程度，很好地理解这两种概念，做到灵活与科学的运用。

●集权的优点

好的公司都有集权的现象，不可能都是共管，也没有必要每个层面的事项都让所有的人参与，如果真的这么做，这家公司就乱了。适当的集权，有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导，达成内部的命令和标准的统一，更加有利于统筹全局。这一点是无须置疑的，当团队做到统一指挥时，下达命令可以快速贯彻执行，这有利于团队形成强大的凝聚力去应付工作中多变的形势。但是在一定程度上，它又限制了中下层的员工发挥自己的积极性和创造力，不利于下属员工的自我发展，使得团队的适应能力差，缺乏对于环境应变的弹性和灵活性。最重要的则是使下属员工产生懒惰依赖的思想，让他们不思进取，降低了对于团队的责任感。

尤其对于创业型的团队来讲，集权就显得更为重要。凡是一个团队刚开始发展，都需要有一个全能型的人才来引导它的航向，展示自己的魄力和超常的控制力。在这个阶段，集权必不可少。每名下属都只是一个木偶——从某种程度上可以这么说，听从船长的指挥，像军人那样，沿着他手指的方向，冲锋陷阵，前仆后继。

为什么这时的集权如此重要，并有这么大的优点呢？因为任何一个团队在刚创建的阶段，其成员的短期利益往往是处于亏损状态，付出的多，收获的少，需要有长远的眼光和极强的耐心。但对于普通人来说，这恰恰是难以做到的。所以一旦管理者对员工进行充分授权，得到的结果往往是：这些人为了自己的眼前利益，会做出有损团队长远前景的决定和行为。

●授权的重要性

授权是对下属的信任与支持的体现，也是提高团队的工作效率和效能的重要途径，合理授权，可以让员工和团队共同成长。实质上，授权就是运用手中的控制力，去要求别人承担责任，为我所用。

你应该如何做好授权呢？就像上一节我们讲到的，最重要的就是权力和责任的统一。你在向员工授权时，既要定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也要定义好它的责任范围，让他能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现团队管理上的混乱。

授权的三个要素：

第一要素：任务。有明确的目标和信息要求，也就是你必须要求员工去完成某项工作。

第二要素：权力。需要赋予员工完成某一项工作的相应权力，这时候，他有权力去圈定一件事情，并为之充分做主。

第三要素：责任。员工在做这项工作时所要承担的对应责任。

美的公司的例子可以在很大程度上作为我们本节主题的代表：中国的家电行业内，何享健被看作是最为潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。他说：“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

他能够把下属放得很远，又能收得很紧。他的下属在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部的总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心，正是何享健最让人们艳羡的地方。通过这种制度，使得美的的员工对企业未来3至5年的危机感非常强烈，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。一切都源于何享健的授权与受权的成功。他说：“我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”

授权需要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与团队的决策过程，允许他们的个人或小组以自己更灵活的方式开展工作，从而显示你对他们的信任，让他们积极地为团队服务，而不是充满抵触。管理者要做好引导者的角色，用最快捷良好的方式引导团队成员调整心态，了解并准确地定位自己的责任分工，充分发挥不同角色的作用。

因为每个人都有实现自我价值的愿望，愿意接受一些富于挑战性的任务，从而使自己不断地拓展知识技能，发掘自己的创造潜力。只要能够成功地进行授权，你的手下就一定可以做到这一点，实现你的管理目标。

●过度“授权”，需要警惕帕金森定律

当你过度授权的时候，往往就会出现另一个现象：本来很简单的团队组织，开始出现大批的冗员，变得庞大不堪，办事效率逐渐低下。

帕金森定律为我们举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当助手，把自己的工作分成两份给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，彼此间产生了矛盾要想方设法解决，升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……

一个很典型的例子，是三国时代的蜀国，刘禅和诸葛亮的权力关系。刘禅给了诸葛亮无限的权力，但他只是一味地去授权，忘记了自己作为皇帝，一国之主，有自己应付的责任，有监督诸葛亮的权力。诸葛亮七出祁山，没有给蜀汉公司创造利润不说，投入的成本也没有收回，他并没有因此得到问责，这是有权无责的授权。尽管诸葛亮本人的人品无可挑剔，但他的不断出征，让蜀汉的国力每况愈下，直到汉中无大将，廖化做先锋。所以从管理的角度来看，蜀主对诸葛亮充分放权，自己没有集权，反而成了蜀汉这家公司灭亡的主要原因之一。

为什么这么说呢？因为蜀主给了一名重要的部下最大的权力，客观上却造成了自己的权力被架空，让其他的下属看不到希望。而且在权力行使的过程中，有权无责，权力放出去了，却没有落实责任，让诸葛亮承担问题。于是，皇帝的过度授权，反而成了这个国家的败落根源，使得除了诸葛亮以外的人，没有工作信心，缺乏工作干劲，造成了人才的凋落。

一个聪明的团队领导者，他需要警惕这种授权的方式，要学会取长补短，控制权力并提升团队的效率。