1.最重要的是“可控”

在洛杉矶，有一位企业主问我：“团队的可控性是什么？”

我反问道：“你每天早晨起来，清楚公司今天的主要工作吗？”

他摇头：“不知道。”

我又问：“那么你的助理、秘书或你下面的副总经理呢？你清楚这些人的工作吗？”

他还是摇头：“不知道。”

我就说：“显然，你的团队是失控的。你既无法保证自己工作的可控，又不能通过中间环节控制团队。从某种意义上来讲，你是一个好老板，但同时你又是一个糟糕的管理者。看起来你实现了团队的授权，但本质上你已经丢掉了你的团队。”

（1）领导者的权威必须树立

如果一个老板没有在团队中建立自己的权威，这个团队的可控性就失去了第一个要素。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个富有权威的领导者是每一个团队所必需的。因为羊群效应的存在，团队成员往往只跟随头羊行事；这在狼群中也存在，头狼的威信必不可少。因此，有了坚强的高高在上的领导者，团队才有良好的管理，才能成长为一支富有凝聚力的狼群。

这是团队的存在基础。当然，这对于领导者本身的素质要求也是非常高的，他（你）承担的责任与压力也非常的重。但不管怎么说，一个可控的团队首先需要一个具备绝对权威的领导者。你要让自己在团队中具有强大的存在感，就像马云之于阿里巴巴、任正非之于华为一样，让每一名成员为你骄傲，并为能跟随你工作感到无比的自豪，这可以为你节省巨大的管理成本。

（2）要有一个共同的明确的团队目标

这一点说起来很容易，但做起来很难。目标我们都知道是什么，老板们也清楚需要建立共同目标。但放到现代的企业和团队中，则是一件比较艰辛的工程。第一，需要管理者自己要有明确的方向，并且能明确地描绘给每一个成员，让成员通俗易懂地听清这个目标的内涵，然后普遍地接受它。第二，团队的每一个成员都要有换位思考的意识，在目标的问题上具备一定的大局观，不能将个人的私利凌驾于共同目标之上。

这就需要管理者在具体的团队设计中纳入一定的制度，来破除人性的私欲，冲破惯性思维的阻碍，建立团队成员的大局观。这往往是一个长期的过程，无法一蹴而就。

（3）沟通机制必须合理，同时做到沟通顺畅

沟通既是由上至下的，又是由下至上的。换句话说，沟通是一种双向的交流，它的机制设立要求，必须既有上对下的命令，又有下对上的反馈。首先，先需要管理者具备聪明的管理艺术，不能独断专行。后者是无法创建充分的沟通机制的。其次，还需要建立每一个成员对团队的归属感，来充分地调动成员的主观能动性。最后，还需要一个科学合理的沟通方法，针对成员的特点和团队工作的需要，来形成合理的沟通机制，去充分地发挥成员的个性，使他们的才能融入集体之中。

做到这几点，我们就可以充分地发挥集体的智慧，最大限度地让团队达到政令畅通。完美与顺畅的沟通，这是我们控制团队、引导团队以及提高团队的创造力与执行力必不可少的一个因素，是每一名管理者都应该学会的本领。

（4）工作流程清晰详细，分工合理得当

最后一步，团队的工作流程是否合理，计划是否全面，分工是否科学？这是考验一支团队的可控性的重要环节。为团队确立了分工，就可以明确职责，使每一个成员都积极参与到工作中来，充分发挥集体的力量。这就使每个成员的力量都能为团队做出贡献，不至于有管理死角，有人才浪费。至于全面的计划就更为重要了，领导者承担着这个重任，你的计划是否周全，决定了团队能否在你的带领下打出优质的战役，把工作做到完美。

如果事先计划不全面，那么执行起来就会打折扣，效率就会低下，从而导致团队工作的混乱。这时，领导者就失去了对团队的控制。所以，计划、分工都十分重要，它可以有效地提高团队的工作效率。但是，同时做到这几点非常困难，需要充分发挥每一位成员的智慧。老板要懂得给予下属提建议的权利，以集体的智慧来创造最科学的工作方法，让团队的发展始终掌握在管理者的手中。

在上面这四种可控因素中，老板应该关注哪些具体的问题？

①你是否真正地关注于那些团队和团队成员可以达到的效率改进点，是否解决了工作环节中的障碍，提升了员工的工作效率，并让自己成功地隐身于幕后？

②你是否信任了那些团队成员不熟悉的上司，让他们成为你与员工之间的沟通障碍，变得信息隔绝、上下不通？

③你是否愿意给遇到困难而又羞于寻求帮助的团队成员一个机会，让他们充分地感受到你的关注？

④你是否把时间花费在了没有价值的问题上，或者是否让自己的每一分钟都变得富有效率？

如果你可以解决这些具体的管理问题，并与灵活的授权结合起来，那么你就能够增加更多的力量来引导团队的方向，满足你管理需求，并控制工作的进度。

团队的能力与可控性，哪一个更重要？

对一个团队来说，能力和可控性哪个更重要呢？这是一个非常严肃的问题。有的老板很关心团队能力，他们疯狂地聚敛有能力的员工，并给予充分的授权，让自己的狼群具备了强大的战斗力。但有的老板则非常看重团队的可控性，因此更信任听话的、忠诚的,但能力稍显平庸的员工。

无论如何，多数老板都走了某一个极端。他们要么太看重能力，要么则太关心忠诚度。这使得团队的工作总是遇到问题，不是太容易失控，就是工作能力堪忧。

对此，我的建议是——管理者可以为一群能力卓越的员工设计工作进度反馈机制，这是站在员工角度的一种描述。假如站在管理者的角度，它可以称为“工作进度跟踪”。让工作进度变得可控，而不是单纯去控制人。从而在最大的范围内降低工作的风险。

日报：重要的工作每天一报。

周报：日常工作每周开一次例会，向上司逐级汇报。

在线汇报：根据工作的重要、紧急程度，可以通过Excel表格、电子邮件、电话的形式进行汇报，实现管理跟踪。

它是让工作进度变得可控的一种手段，而不是盯着具体做事的员工。你无须让员工感觉你在监视他，但你也不能因此变得束手束脚。向上司汇报工作是员工的本分，不管员工的能力有多强，都有汇报义务。

老板需要杜绝的是：有些员工出于自我保护的本能，有时会进行虚报或谎报。他们在报表上作假，或在日报和周报的会议中夸下海口，避免上司总是盯着他的一举一动。在这方面，根据我的经验，多数团队都存在类似的现象。几乎没有一个团队是积极主动地配合上司监管的，能力强大或能力平庸的团队均是如此。

即使他们每天都在向你“坦诚”地汇报，你也会发现自己的监督力度过于软弱。有时汇报会变成一种形式，工作日志和周报都像一种摆设。这时你就得采取一定的节省的、有效率的做法，比如让每个平级的部门之间建立工作上的业绩联系，形成互相考核的压力，一环扣一环。长期坚持下去，团队成员之间就会产生良性的互相监督，可控性就自动形成了。

失控团队：能力强的员工会丧失原则。

当团队失去控制时，能力弱的员工会得过且过，成为“混日子大军”中的一员。他们乐见其成，因为失控意味着监管消失，员工就可以不费吹灰之力享受现有的待遇，这是平庸雇员的最大追求。但对能力强的员工来说，由于可选择性很多，因此一定徘徊在职业道德的边缘，甚至可能利用公司的平台为自己牟利，丧失既有的原则，破坏公司的纪律，成为一只游荡在团队之外的“孤狼”。

最重要的解决方法是——你必须在管理团队的过程中培养团队的凝聚力，并同时强化目标感。团队的凝聚力是由两种元素构成的，一种是主动性，一种则是责任感。在这两种元素的培养中，你要让团队形成一种开放、信任和分享的氛围，使失控的因素自动消失，重新找回团队的活力。

但是，这一方法并不适合大型团队。它只适用于20个人以内的小型团队。因为较大的团队更依赖于制度化的管理，它的日常管理与可控性，不能依靠管理者的个人能力，也不能凭借一点点的个人英雄主义就能完全实现。所以，我们需要结合自己的团队特点，量身打造它的“可控机制”。

2.制定合理目标：不做没有把握的事

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标，一个奋斗的目标。”对形成期阶段的团队来说，一个合理的目标尤为重要。由于形成期阶段的团队处于一种人员不齐和管理混乱的状态，缺乏共同的目标，员工彼此之间的关系也尚未完全建立起来，假如目标不合理，就会导致严重的后果。此时团队处于最容易失控的时期，既没有建立起规范，也没有达成足够的信赖，尚处于初步的磨合之中，整个团队都不适宜冒险。

这是最容易冒险和犯错的时期。通常，有90%的团队都死在了这一阶段，头狼（老板）没有设计一个合理的目标导向，从而“义无反顾”地率领群狼（员工）一起走向死亡。多数初创团队都是由于做了太多没有把握的事而倒在了无法战胜的危机之中。

对此，最大的责任人，就是团队上层建筑的设计者。他们在上层目标的构筑中犯下了致命的错误，没有合理地分布目标，也没有为团队的成长设定不同的阶段。你可以去那些大企业问一问他们的领导者——任何成功的管理者，都会告诉你合理目标的重要性。大凡经历过白手起家阶段的老板，都十分清楚并且坚守一项原则：

梦想可以远大，但目标一定要合理。

①在团队创建之初，重要的是迅速掌握团队。快速地让成员进入状况，达到默契。这比实现刺激的目标更关键。

②以降低不稳定的风险为首要任务。确保基础工作的进行。在这一阶段，以员工培训为主，实现较低的目标，逐步积累业绩。

③目标需由管理者设立，并采取控制型的模式。不能放任员工自主选择努力方向和业绩标准。针对不同的阶段，结合自身的能力，设定合理的目标，清晰直接地告知员工你的想法与目的，不能由员工自己去想象然后自主完成，那样最容易导致失控的情况。

3.打破思维定式，化被动为主动

我们传统的管理思维是“向上负责”。下属必须向老板负责，处于被压制、被管理、被强迫的状态，只能服从，不能抗议。老板则是高高在上、不容冒犯的，否则下属只能走人。但是今天，这种团队的建筑方式已经很不合时宜。

管理者要想在团队设计中真正注入狼性，就得先从头狼的思维改造做起。要去支持下属的成长以及成功，让群狼在团队的生存中获益，让头狼成为一个团队的“共同责任负担体”，而不仅是团队发展的“获益者”。

（1）让团队目标与个人目标合二为一

要做到这一点，首先需要老板对下属的个人发展付出“真心”，不能只在嘴上说说，要拿出行动，让下属的目标与团队的目标融合在一起。有些上司每天都找下属聊天：“跟我讲讲你的想法？”下属激动不已，将自己的打算和盘托出，结果上司一扭头就走了。这样的方式有百害无一利，因为上司的目的是功利的，完全是为了套出下属的真实想法，而不是为了关心他们。

我们关心下属的职业发展，是为了把团队的愿景及目标转化为对团队成员的挑战，让双方找到一个契合点，共同为了一个有意义的目标努力。为了做到这一点，既可以单独谈心，沟通协调，也可以定期进行集体培训，让大家互相修正，最终达到目标的统一。

（2）关注、肯定下属的工作策略

如何关注？首先，这需要你对于下属的工作内容有兴趣，去了解他们每天是怎么工作的，遇到了哪些困难，充分地研究他们的工作方法，并提供你的建议。其次，我们鼓励员工发挥个性，对其每一次微小的闪光、成功都给予赞扬，帮助他们强化自身的工作能力，让下属真正地感受到上司对他的成功的支持和肯定。

反面表现是压制和打击下属——有的上司不停地挖苦和讽刺下属，从不表扬和肯定。这就造成了员工的离心离德和团队的最终失控。一个压制人才的上司，必定是被下属集体讨厌的。因为这样的上司不愿提供给下属发展的机会，也不愿去帮助下属提升工作的方法。事实上，每一个失败的团队背后，都有一个自私的上司。

（3）和员工建立合作而不是命令的关系

传统的命令关系是上司发布任务，员工乖乖地去执行。在这种关系中，员工并不被信任，他们也体验不到上司的依赖，因此缺乏工作的动力。形象地说，这种管理模式就像放风筝，员工被放到天上，有一根线拴着他们，下面站着老板。双方之间没有合作，而是操纵与被操纵的关系。

你要知道，现代团队中的成员最需要的就是信任。而信任的前提是互相合作，在合作这一点上彼此是平等的，不能有一方高高在下，而另一方只能低眉顺眼。也就是说，我们在设计团队的管理模式时，可以在向上负责的基础上，再建立一个向下负责的通道——实现双方的互相信任。

下属只有被充分信任，才能够发挥作用，带动同事。同样，上司只有被信任，才能在团队中建立威望，真正起到头狼的榜样作用。这就要求管理者在推动团队协作时做到平易近人，友善对待下属，对于员工的不足与缺点，不是挑剔，而是避开，或者去提高员工的自信，让员工之间建立协作互补的关系。

因此，老板平时最主要的工作，就是及时地了解员工的需求，了解他们的优势和不足。更重要的是，老板可以采用具有建设性的方法处理棘手的问题，让员工感受到老板的能力的同时，还可以从老板身上学到足够的经验。

在这个方面的反面表现，是员工感到与老板很难相处。他们如果觉得你不信任下属，就不会主动跟你提意见，倒苦水，而是会躲起来，与你形成一层隔膜。另外，作为团队的主管，你也要倡导团队与其他的工作团队进行竞争。为下属争取利益，而不是出卖团队求取自己在公司内的晋升。这一点是相当重要的，否则你会失去下属的信任，成为团队内的“叛徒”。

（4）发挥员工的长处而不是短处

简单地说，我们要不断地寻找下属的长处，避开其能力上的劣势。这也属于向下负责。尽量让员工在工作中扬长避短，顺利地解决工作中的难题，使其能够逐渐地成长起来。

员工总是希望有这样的老板来照顾和提拔自己。如果你能做到，就会搭建一个互相信任的环境，建立合作的关系，在管理中化被动为主动。所以，你需要经常问一下自己：“在为下属考虑的方面，我还有哪些做得不够？”

4.设计创新管理：创新者永远走在前面

中国的企业在团队管理上距离欧美的优秀企业有着很大的差距。这种差距并不是体现在资金和人才上（事实上中国的公司通常拥有雄厚的资金，也有大量的人才），而是在创新理念上。国内的企业经常面临一个比较尴尬的局面：传统的管理理念还没有吃透，就不得不迎接新型管理模式的挑战。

说白了，就是对西方企业昨天的经验还没学会，今天更强的对手又杀到了面前。这是一个复杂的环境，也是一个充满凶险的竞争舞台。要想生存下去，就必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则，让自己的“狼群”学习创新，并且要学会创新管理。对管理者的要求也是如此，如果你不懂创新，那么你的团队本质上也将是守旧的。

随着时代的发展，越来越多的中国公司无法对外部环境保持强大的控制能力，适应不了新形势的发展，就是因为他们在管理模式上创新不足。

（1）对团队文化进行创新

我对一位到美国创业的华人说：“如果你想建设一支可靠的团队，优先任务就是构建文化氛围。什么样的文化？创新文化！在团队成立的一开始，就种下创新的种子。让创新成为下属的追求，成为公司的追求之一。假如你等一切尘埃落定再去琢磨创新的问题，一切就都晚了，那时你和团队的成员就都成了既得利益者，也就共同构成了创新的阻力。”

对此他深表认同。确实，他觉得一家公司要实现管理上的创新，最好的办法就是依靠文化的渗透，潜移默化地在团队中植入创新的意识，建立健康向上、同心同德、生生不息的创新文化。后来，他的公司在旧金山成立了。一年后，他就在纽约及华盛顿等地开设了多家分公司。到现在为止，公司运营得很健康，而且他还在公司内部成立了数个创新的榜样团队，来带动整家公司的创新氛围。

现代的团队竞争已经上升到了知识、经济竞争的层面，这要求我们必须改变传统的以物为本的企业文化，去追求以人为本的团队文化。要建立真正的“人本文化”，就要求管理者重视下属的才能，尊重他们的情感，并且提供给自由与充足的发挥空间。也就是说，我们要发挥手下的主动性和积极性，利用个人的智慧来推动团队的进化。

这在管理学领域有一个专业名词，叫作：人力资源的开发和利用。

①去培养下属：提高下属的知识和技能素质。

②去激励下属：使用恰当的物质手段和精神手段相结合的方式，激发下属的积极性和创造力，推动团队的创新。

③去使用下属：给下属提供发展的机会和创新的舞台，让个人的才华能够得到充分施展，为团队做出贡献。

（2）建立创新价值观，形成创新认同感

让公司建立一种创新的价值观，是形成创新思维、实现创新管理的根本之道。为此，我们要想办法在企业的培训中建立强烈而持久的价值观，让员工形成强烈的创新认同感。为了实现这个目标，老板必须构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围，给优秀的员工提供机会，以此感染他们，形成足够的认同。

这些年来，在我所接触的客户与朋友中，有实力的人、聪明的人当然是非常多的。他们每个人都对未来心怀着无比美妙的梦想，每个人都梦想着自己可以成为行业领导者、领跑者、领军者与创新者。结果呢？淘汰率恐怕不低于90%。为什么这么多强者输在了第一轮竞争之中？因为他们因循守旧，看不到未来，也没有勇气改变自己。

只有那些真正迈出创新步伐的人，才能实现这个伟大的目标，让自己的企业和团队站在第一梯队的优胜者之中。否则，创新也只能是在嘴上说说、在纸上写写而已。关键是付出行动，拿出切实可行的创新方略，让团队的内涵发生改变，才能实现真正的创新。

（3）对管理秩序进行创新

既然是团队，是组织，就存在着管理的秩序。秩序是什么？就是层阶等级，是高下之分，也是“由谁领导谁”的问题的定义。

这管理秩序上如何创新呢？

你必须要明白，每个人的精力都是有限的，每一个职位或级别的职能也是不同的，这就注定了不可能由一个人做完所有的事，必须通过授权才能实现有序的与稳定的管理。就像人们常说的：“一个人最多管10个人。”按这个说法，你就得每10个人设置一个管理职位。这是授权的重要性。

授权需要创新。如果像以前一样，团队中的每个人不管大小事都向自己的上司或直接领导请示、汇报，管理者也就变成了琐事缠身的救火队长。不管他下面管着几个人（可能是10个，也可能是5个），他都成了无法分身思考重要问题的“累死鬼”。这说明了什么？说明我们需要分级授权。即：团队的各层级主管也不能将各自的小团队的事务完全抓在手中，必须再向下授权，让员工发挥一定的主观能动性，拥有一定的自由决策权。

只有分级授权，再由基层员工进行部分自由裁量，才不至于让团队主管变成摆设。团队中的每一个人也就具备了最基本的积极性和责任心。因此，为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个团队管理链的良性运转，同时也提升基层员工的向心力和归属感，你需要在团队内部实行逐级汇报、逐级负责的层级管理秩序，对传统的一把手负责制进行全面的创新。

这并非对“头狼”权威的削弱，相反，恰恰是对头狼威望的提升与巩固。头狼高高在上，增加了神秘感。同时，头狼还能拿出更多的时间思考更重要的决策问题，去抓住宏观的创新，不至于被微观的琐碎事务缠住了手脚。对此，我的建议是：每当你意图亲手主抓某项详细的工作时，就站在下属的角度想一想：“什么事都让老板干了，我们这些当下属的还有什么价值呢？”

（4）进行科学与明确的分工

分工也需要创新。我们设计团队的上层建筑的首要工作就是做到科学分工。只有每一个团队成员都明确了自己的岗位职责，在具体的工作中，才不会产生推诿、扯皮等不良的现象，也才能顺利地把上司安排的工作按时、高质量地完成。

假如领导者在分工中出现了错误，把某项工作安排给了不合适的人，就等同于有人“滥竽充数”。这给公司带来的不仅是业务的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，造成团队内部秩序的混乱，最终导致团队的工作效率出现整体的下降。

①在公司内部制定详细、明确的职位职责说明书：以书面形式说明每一个职位的工作内容与应该承担的责任，让团队各层级的人员详细了解自己的具体工作任务和范围，清楚这个职位、工作对于员工自身的能力要求，以指导团队的工作。

②上岗培训与定期、不定期的沟通相结合，提升团队内的分工效率：在员工上岗时，首先教会员工解读与自己有关的职位职责说明书，还要进行必要的上岗培训，同时定期或不定期地进行沟通，来提高员工的工作分工意识，体会到工作对员工的要求。员工可以更加努力，并在努力的过程中认识到自身的价值，互相达到良性合作与密切配合的效果。

5.学会狼的“狡猾”：让最会思考的人带领团队前进

给自己配备得力的骨干，目的就是让这些骨干协助你管好团队，减轻你的工作压力。但对骨干的要求是什么呢？你如何选才？应该让什么样的人站在团队靠前的位置，成为团队的领头狼？

在西方国家有一句谚语：“一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子。”团队的水平高低，取决于它的领袖。领袖是团队中至关重要的人物，他是羊还是狮子，决定了团队的质量。如果我们安排了一只羊去带领一群业务高手，一年后这些业务高手不是离职了，就是也都变成了平庸而无为的羊；换成一只狮子呢？能力一般的下属经过一段时间的磨炼，也能变得强悍起来。这就是团队领头人的作用。

因此我对哈撒韦公司人力资源部门的一位主管说：“你不要总想搜罗那些能干的基层员工，先去寻找可以在分公司或重要部门担当大任的领导人才。找到了这样的人，他们就能为你们公司培养出更多的基层人才。这才是人力资源部门最主要的工作内容。”

那么狮子式的人物最明显的特点是什么？我认为就是聪明。他们擅长思考，不拘泥于形式，且在一举一动中都体现出了自己的领袖才华；他们的思维也是领袖层面的，从不甘于平庸，也不会受到陈规陋习的束缚。一名骨干人才的领袖思想的高度，就决定了这个团队最终的成就，影响了事业的未来前景。

那么，这种领袖级别的思考能力具体表现在哪些方面呢？

（1）敢于冒险，积极进取

积极进取和敢于冒险的品质是我对合格主管的第一项要求。冒险通常是基于理性分析与判断的冒险，是有了充分理由和准备基础上的进取，而不是胡冒险、瞎进取。主管没有进取心，不敢冒险，团队就畏首畏尾，做任何事都容易失掉主导权，落于人后。

（2）视角独特，预判未来

具体表现在，这个人一定要具有很强的市场预见能力，视角独特地判断未来的趋势，来帮助团队挖掘难得的市场机会，敏锐地捕捉到商机，并使之最终转化为市场的需求。这项能力可带给一家公司丰厚的盈利，也是企业的生存根本。通俗地讲，一个可堪大任的管理者不但必须有能力带着团队赚现在的钱，还应该有本领率领大家去赚未来的钱！

（3）整合资源，分析信息

这是一种比较高端的能力，也是管理者的必备素质。团队的主管每天做得最多的工作是什么？就是分析信息，整合资源，再做出判断。具备这种能力的人，我是一定会提拔他带领一个部门甚至去领导一家分公司的。我也建议企业家在团队内部寻找、考察和培养这样的人才，把他们放到团队领导者的位置上。

另外，整合资源还有一个意思：对团队外部上下游的资源整合与关系建立，以及对团队内部的协作体系，他都具有比较强的把控能力，并且在这项工作的进程中时刻展现出一种强势的领导力，顺畅地聚拢资源，实现团队的工作目标。

想一想，你现在具备这种能力吗？

看一看，你的下属中有这样的人才吗？

（4）善于学习，总结教训

多数人都是喜欢学习的，但未必能做到善于学习。学习不仅需要态度，还需要方法。比如，过去的经验你知道如何总结吗？昨天的教训你懂得如何吸取吗？别人做错的事情、摔下的跟头，你怎样避免？这才是最实用的学习。不一定非得翻书本、上培训课才能学到东西，能从管理的实例和团队经营的业绩中发现问题的，才是聪明而能干的管理者。

（5）敢于创新，灵活思考

值得提拔重用的主管人员，必须具有强大的创新精神。现在业绩优秀的公司都在通过持续的创新来改进管理、经营甚至战略模式，而且是在持之以恒地研发创新，让创新成为自身团队的核心竞争力。你还在等什么呢？

大多数有作为的企业家和团队领导者也都表现出了强烈的变革创新的意识。他们不再是以前那种严肃守旧的企业家形象，而是越来越亲和，越来越与时俱进。所以，你不要以为一名下属只要对你很忠诚就是可以升职的。忠诚只是一个基础，有没有创新意识与灵活思考的本领，才是最重要的一个条件。

有了创新的意愿和能力，在思维上才有进步，在思考问题和解决问题时方可高人一筹，折服团队的成员，让下属服从于他。这也是凝聚力的基础，因为没有哪个下属会真心佩服思维僵化的领导，自然在执行上也大打折扣。领导者不被员工信赖，如此下去，团队还怎么走向胜利呢？

具备了以上的五点，才能说这个人是很“聪明”的合格的团队主管，把一群有才华的员工交给他，领导者才能真正地放心。