1.“我们明天需要从零开始！”

在波士顿举办的一次团队实战公开课上，我对学员霍里芬先生说：“不管做什么事，哪怕做得再成功，在成功的一刹那，也要立刻把它忘在脑后。下一刻起，或者一觉醒来，你就要从零开始了。你不要想自己做成了什么，也不要寻思这桩成功有多么的伟大或者值得纪念。这些对你没有实质的帮助，你最应该考虑的是明天如何像今天这样付出更坚实的努力，而不是躺在功劳簿上睡一会儿。”

霍里芬是当地一家公司的老板。他的公司只有11名员工（包括他自己在内），经营已有6年，至今仍维持当初的规模。为什么一家公司6年了还没有发展起来，还在原地踏步？他讲述了自己在这6年中经历的起起伏伏：

“我有雄心壮志，也有无数的美妙计划。在公司成立后的第一年，我的业务迅猛增长，几乎是波士顿最好的玻璃供货商；我们每周都在庆祝，因为一周比一周卖得好。但是突然有一天，我发现玻璃卖不动了。于是我们停工一两周，损失了一大笔钱，回到了原点。我总结教训，调整思路，带着手下的伙计重新开始。生意当然又变得好一些了，但好景不长，我们又得回头再来。”

就这样，霍里芬的团队不停地爬到半山腰，又从那个位置摔下来，再爬起来向上攀登。直至今天，他可能还没想清楚问题出在哪儿。事实上，在我看来，只要他改掉自己过于乐观的毛病，每天多拿出一个小时对未来半年内的生产计划进行审核、调查和调整，就可以避免自己的小工厂陷入这种无谓损耗的来回循环的困境。

好的企业家的每一天都是从零开始的，而不是从100分继续向上爬。从零开始，就是要学会居安思危。在这方面，德国的公司值得我们学习。许多德国企业都有未雨绸缪的好传统，即便公司的财务报告显示当前的形势一片大好，他们的管理层也会担心好时光难以持久。对未来的集体悲观造成了德国企业的高管比世界其他地方的团队领袖更为谨慎，他们像小学生一样阅读合同，以新鲜而笃情的态度研究整个形势，除非是确定无疑的东西，他们才会伸手去拿。

这种理性到极致的经营态度尽管不值得全面借鉴，但也总好过在极度的乐观之中轰然坍塌。所以，对于未来，我们可以适当缺乏一些信心，然后对明天做足准备。我对团队领袖的要求总是这样的，正如我向霍里芬建议的——你要时刻想到：假如明天突然收到客户的退货电话怎么办呢？把明天的预期收入设定为零，然后据此去做准备。那么，你的每一天都是从容不迫的！

“从零开始”是避免早早垮掉的根本策略：对一家公司而言，缺乏危机意识，对未来过度乐观，迟早会破产关门。个人呢？我们早已经见到太多的成功之后乐极生悲的例子。

正因为未来无法预测，所以不要企图自己天天好运：未来是不可预测的，而一个人、一家公司也不可能会天天走好运，这是不争的事实。正因为如此，我们才不要幻想自己会受到上帝的格外庇佑——全世界有几千万家企业，为什么上帝就在茫茫众生中看到了你自己？好运的出现总伴随着艰苦的努力和充足的准备。就是因为这样，我们才要有危机感，去付出努力，做好准备，以便从容地应对那些突如其来的各式各样的变化。

做好了危机准备，再去谈变化：今天许多人都在跟我谈变化，我反问的总是只有一句话：“你准备好了吗？”如果没有准备，那就不要谈什么变化。在变化到来时，市场形势陡然翻转，机遇稍纵即逝，没有做好危机的准备，你怎么可能应付这种突然发生的情况呢？到时仅是心理上受到的冲击，就会让你手足无措了，谈何抓住机会或者让你的事业和团队成员渡过危局？

2.“我总想到一切可能性！”

ZOR-EXE公司是坐落在曼哈顿的一家科技企业，由罗斯·埃里克在1998年时和几位志同道合的朋友共同创立。至今17年过去了，公司已经拥有2亿美元资产和500多名职员，生意做到了欧洲和南美大陆，近期还计划向中国市场进军。

显而易见，这是一个成功的团队。埃里克成功在哪儿？在他自己看来，没什么高深的秘密，他只坚持了一项原则，就使企业成功地渡过了最艰难的阶段，如今已变得强壮而稳定，是曼哈顿少有的保持理性的企业之一。作为公司的创始人，哪怕一桩很小的生意，埃里克也会提前制定几十种方案，把每种可能性都考虑在内，拟定充分的具有针对性和可行性的策略，以备不时之需。只有计划到了任何可能的变化之后，他才会采取行动，让公司以一种极为强烈的危机意识走好每一步。

他说：“一想到明天的谈判可能失败，导致失败的原因却还没有预料到，我就难以入睡。我只好从床上爬起来，再看一遍与这次合作有关的所有信息。我恨不得亲自穿越到明天那一个时刻看一看到底会发生什么。在我看来，人力总是有限的，对未来难以预测，因为一切都可能发生。而且，最坏的情况往往是你完全想不到的。这就是现实！”

听起来有些夸张，是吗？

但正因为如此，埃里克的团队才取得了成功。狼是危机感极强的动物，在我看来，埃里克比狼还要敏感，还要警惕。他将自己内心中的狼性和对外界危险因素的防卫意识传达给了团队中的每一个人，如今已变得坚不可摧。

现代社会中的每一个角落都处处隐藏着危机。创业的门槛越来越低了，但与此同时，创业的难度也越来越大了。无数的机会在门口、窗前、外面的树林中等着你——你当然能看到它们，但在走过去的路上，会有明枪暗箭从不知道的地方射过来。迅猛发展的信息交流的速度，让危机的类型与发生频率也变得多了起来，有时一些平时不在意的因素在关键时刻就很轻易地把你的企业击垮，让你不知不觉间就倒在了冲锋的道路上。

在中国，向来都不缺乏优秀的品牌制造者，许多创业者都是品牌创造与营销的高手，却不是合格的危机管理者。他们可以非常迅速地爬上房顶，创造奇迹，但却经不起一丁点风雨的打击，往往昙花一现。这叫“其兴也勃焉，其亡也忽焉。他们的团队，兴亡都在一瞬间，倒下的速度比崛起的速度还要快百倍。

太多的企业，看似非常强大，在一夜间成名，占据市场，叱咤风云。可仅过了三五年，就因为几个小麻烦而一溃千里。为什么会这样？原因就是团队的领袖没有危机意识，想不到明天会发生什么，也缺乏一种“想到一切可能性”的思维。那些小麻烦并不致命，就像感冒一样，及时采取措施或者有预案的话，是完全可以控制住的，但团伙领袖就是想不到，所以问题就如同“多米诺骨牌”——量变产生质变，无情地摧垮了一大批前景美好的团队。

很多人都有这种感觉：知道危机即将发生，却不知道危机从何而来、是哪种类型。如何应对呢？这是团队领袖们共同的困惑。为了避免为此付出沉重的代价，非常有必要像埃里克一样，“想到一切的可能性”，并为此做好预案。

①在最乐观的时候，你要设想到最坏的情形即将发生。

②在最糟糕的时候，你要设想到转机可能马上来临。

③在温水煮青蛙的环境下，你更要设想到突如其来的变化，以便适应。

3.越是前景看好，越应夹紧尾巴

微软公司创始人比尔·盖茨曾经说过一句话：“微软离破产永远只有18个月。”事实是，微软公司从成立起，就始终处在一种全球扩张的状态中，以至于到了美国联邦政府都要出手限制其扩张规模的程度。破产？离微软很远，但这位不世出的卓越企业家仍然时时刻刻警惕危机的到来，并让下属明白谨小慎微的必要性。

越是前景看好时，就越应该夹紧尾巴，不要得意忘形。这正是危机感的体现。在顺利时，想到未来可能的不顺；在春风得意时，想到明天可能会有背时霉运。正像英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫的那四字名言：“惧者生存。”作为世界信息产业的巨子，他带领英特尔公司取得了辉煌的业绩，但仍然谨慎小心，对未来充满各种悲观，据此早做准备，排除各种因素，才让英特尔至今仍是世界电子行业的巨头。如果一家世界级公司的总裁没有这种心理准备，恐怕他的企业早就分崩离析了。

德国奔驰公司的董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅恐龙的画像，上面也写着一段话：“在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。”埃沙德通过这样的行为告诫自己，同时也警示下属——不论我们现在有多么强大，未来的命运都可能像恐龙那样灭绝。

（1）在一帆风顺时的警告——“我们今年可能活不成了！”

诚然，一个卓越的团队的强大是不容置疑的，他们往往打遍天下无敌手，不仅是前景看好，简直是有着辉煌的未来。比如华为公司。但华为总裁任正非却不这么看。2004年的一次研讨会上，他说了一句话：“我们今年可能活不成了！”众人听着顿时大吃一惊，这是何出此言？要知道华为在世界市场所占的份额仅在2004年就已经处在居二望一的地位：

在NGN（Next Generation Network，下一代网络）市场占据了13%的份额，居全球第二。

在ADSL（Asymmetric Digital Subscriber Line，非对称数字用户环路）市场占据了32.9%的份额，居全球第一。

在交换机新增市场份额也占到了32%，高居全球第一。

应该举杯庆祝的时候，任正非却说出了这样一句让人垂头丧气的话。他说错了吗？或者说，他想告诫华为人什么？其实就是两个字：危机。今天是一个风云突变的时代，新兴企业层出不穷，倒下的老公司也比比皆是。没有谁是绝对安全的，也没有谁有着无懈可击的实力。不管是国家、企业还是个人，缺乏危机感的下场都是不可想象的。

许多企业及优秀的团队倒下之时，恰恰也是一帆风顺、前景被广为看好的时候。他们为什么突然倒下了呢？就是因为缺乏自知之明，没有危机意识，以为取得了好的成绩，就可以撅起尾巴、四处出击了。岂不知，这时才是最考验管理者和团队智慧的时候！

（2）最好的时候也最危险

所以，通用电气公司的前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇早在几十年前就告诉人们：“我们的公司当然是一个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化，就将不可避免地走向死亡。如果你想知道什么时候才能达到最佳模式，回答是永远不会。”

这句话的意思就是说，永远不可能有一个团队的最佳模式。作为企业来讲，如果你以为自己是完美的，不能正视市场竞争的残酷性，那么你就不可能在长期的竞争中获胜。团队的管理者应该如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，带着手下的群狼支棱起耳朵，小心翼翼地走好每一步，战胜每一个困难。

“最好的时候，恰恰最危险！”这是我的一位华人企业家朋友经常挂在嘴边的话。三年前，他的分公司在旧金山设立。开业当天，他效仿一位企业家前辈，在自己的办公室挂了一条横幅，上面写着八个字：今日开业，何时倒闭？

这是一条警语，让每一名进入他办公室的下属都清楚地看到，并且领会他的意图。因此，三年来，他的公司建立了很强大的危机管理制度，也大见成效。今天，他的公司已经在当地牢牢立足，占据了高达30%的市场，可以说是生意兴隆。

别人打电话祝贺他，他反而不以为然地说：“我看没几天好光景了，等我的公司破产了，你们一定记得接济我。”他通过这种行为，告诉人们一个严峻的事实：危机是无处不在的，不管你有多风光，它都是高悬在头顶的一把利剑，随时会落下来。不会提早设置危机应对策略的个人和公司，都是不成熟的，也是难以生存下去的。

4.主动设计困境：让每个人以“遇到问题”为乐

在一次总裁班的培训课上，我对十几家中小企业的老总说：“大凡有远见的领导者，他们最重要的任务不是给企业设计美好的未来，而是去设计困境，教会手下的团队把危机感作为生存的第一意识。”

我看到，老总们都太乐观了。他们在总裁班课程的间歇，谈的话题不是准备投资什么项目，就是讨论哪个行业还有赚钱之道，聊的均是“自己即将得到什么” “自己想要得到什么”。几乎没有一个人在谈问题。问题是什么？就是目前面临的困境。这表明多数的管理者意识不到危机的存在，也缺乏对团队进行危机训练的敏感性。

假如你还想让自己的团队看到明天的太阳，就不得不为团队设计困境，让团队练习解决问题，并把这一思路形成机制。现在的竞争太激烈了，环境的变化也太快了。稍不留神，我们的企业就会自己掉进坑里，到那时处处都是麻烦，问题缠身，危机深重，届时怎么办呢？指望你的得力干将们个个超人附体、突生神力吗？

这是不可能的！平时没有经过困境训练、没有危机意识的话，在危机到来时一定缺乏应对策略。只有平时准备、多加练习，到了雪原之上遇到天敌时，手下的“群狼”才能从容地应付，顺利地渡过难关。

美国是一个很好的例子。无论是经济、科技还是军事实力，美国在这个世界上无疑都是最为强大的。但是这几十年来，美国人并没有沉迷在强大的辉煌之中睡大觉，也没有觉得高枕无忧了，而是总在不断强调自己在某某领域、方面又落后了，不时地给自己制造一些“敌人”，比如“中国威胁论”等。他们的智库也不断地强调美国又遇到了什么威胁，不断地发表一些警告性的文章。

这种有益的危机感时时让美国处于警惕和战备状态，进行科技革新和经济政策的调整，以使自己处于强大，防止竞争对手追赶上来。美国人也有深重的末日情结，他们相信世界末日，经常拍摄与此相关的影视剧，探讨应对的方略。看起来很幼稚？但这恰恰是美国人危机意识的体现。他们不停地给自己出难题，然后训练自己解决难题的能力。

除了美国以外，欧洲的很多国家同样具有深刻的危机感。金融危机后，我去欧洲参观他们的企业，那里到处有人惊呼：“全球秩序大崩溃就要开始了！”很多研究机构在发表警报性的论文，进行悲观的预测；很多公司在做着危机准备，它们收缩阵线，压缩福利，储备应急资金，成立联合协会来互相取暖，为下一波金融危机做足了准备。

一位挪威的企业家对我说：“欧洲的末日到了。”过了几个月，预想中的金融崩溃并没有发生，但他们从中实实在在地学到了东西，储备了很多制度性的能量。我相信当再次发生危机时，这些准备充分、经过了危机练习的企业，会比那些一贯乐观的公司更容易生存下来。而且，事实一定是这样的！

怎样让我们的团队把危机意识融入血液，平时就做好战备？你只是向他们宣讲危机有多么可怕是不行的——因为人人都知道危机意识对团队的重要性，却不清楚如何去做。有的人心里明白，却不把它当回事；有的人则是意识到应该未雨绸缪，但就是不去行动。

对管理者而言，既然团队的未来是不可预测的，我们也不可能天天走好运，那么就得在心理及实际行动上做足准备，以应付无法预料的突如其来的变化。具体的方法就是为团队设计“困境练习”：要有一个危机训练的机制，在企业的培训中加入“解决问题”的课程，训练和提升员工应对危机的能力。

①“如果公司明天要倒闭了，你怎么办？”可以对手下提出这个问题，询问他们的看法，以一种心理暗示的形式观察他们的反应。这不但是一种困境训练，也是对员工忠诚度的考察。

②“项目失败了，你必须做点什么，来帮助公司挽回损失。”这叫善后能力的训练。公司经常遇到失败的项目，你允许员工拍拍屁股一走了之吗，还是命令他们解决这一难题？

③“如果市场被对手挤占了，我们如何生存？”这是经常出现的竞争危机。一名员工想承担大任，此类的问题是无法逃避的。想得多了，才能做好准备；有了应对策略，才不怕它变成现实！

“困境练习”之于团队的重要意义在于做好应对危机的准备。平时如果没有准备，就不要谈应变了，仅是在危机发生时产生的心理冲击，就足以让你手足无措，使团队的人心惶惶不安。到那时，缺乏训练的团队难有作为。平时多加练习，让解决问题成为常态，让“危机反应机制”成为本能，当真正的危机产生时，即便我们不能把问题消弭掉，至少也能够把损害降低，为团队找到一条生路。

5.主动设计挑战：让他们永不满足现状

在20世纪50年代末期，美国底特律的汽车制造商们开始走上“亡于自大”的不归之路。在当时，他们迷醉于美国汽车取得的辉煌之中，无比地鄙视刚进入美国市场的外国品牌，认为这对自己根本形不成什么冲击，所以不必对现状做出改变，只需坐在霸主的宝座上享受成功就可以了。

有位汽车制造商还说：“那些喜欢买外国车的只不过是一些爱表现的大学生而已，他们毕业于名牌大学，就想让自己与众不同。等着瞧吧！过两年他们就想通了。”

因此，这些美国的汽车制造商们每天都在闭门造车，他们轻视外国车的设计、制造品质以及对于美国消费者的吸引力，天真地认为现在已经很成功了，不需要进行什么改进。但他们的对手却不是这么想的——竞争对手通过创新不断地壮大、勇敢地开拓，抓住大好时机一举超越老牌汽车制造商，开创了美国汽车行业的新格局。

这场竞争的结果是什么？是底特律丧失了汽车业的盟主宝座。不仅如此，就连底特律这座城市都从此走向了没落，现在已经成为了名副其实的“死亡之城”：破败的汽车工厂到处都是，失业率严重，犯罪率激升，居民大量外迁，人口越来越少……这是典型的没有危机感和进取心导致的下场。满足于现状，不去挑战新的环境，不去追求更大的成功，我们的团队也可能会有类似的遭遇。

那些在世界500强中长期站住脚的企业，往往已有几十年甚至上百年的历史，对于危机意识则存在着另一种认识。他们从不相信运气，只相信努力，且是永不满足的努力。就像百事可乐公司的总经理雷格·韦瑟鲁普提出的“末日管理”理论——危机随时会到来，因此我们必须时刻进取。

韦瑟鲁普提出这一观点时，正值百事可乐蒸蒸日上。他拿出了大量的令人信服的证据，让手下意识到了事情的严重性。那就是危机真的会来临，末日突然发生也是可能的。所以，他构建了一支斗志高昂的团队，每个人都是积极向上的，就像嗜血的狼一样。

他还提出：“百事可乐公司的年销售额增长率必须保持在15%以上，否则就会遇到问题。”因为对手很强大，别人都在虎视眈眈。你不努力进取，就可能一夜之间被人超越！这些年来，百事在销售业绩上成功地超越了它最大的对手可口可乐，就是这种危机感和进取心的回报。

另一位伟大的企业家比尔·盖茨也是一个危机感强烈的人。那句名闻世界的口号——“不论你的产品有多么出色，你距离失败永远只有18个月”正是他的危机意识的体现。比如当微软公司的利润超过20%，雇员欢欣鼓舞，他却强调利润可能会下降；当利润达到了22%的惊人幅度，他还是说会下降。对他而言：满足即意味着死亡。因此，不管微软的成绩有多喜人，他都会警告说：这远远不够。正是这种危机意识推动了微软继续向前发展。

因此，我们必须给团队设计挑战，避免手下的员工陷入一种渐变的环境中，而是时刻面临困境和水平高超的对手，激发他们的斗志。危机感就存在于头顶，而挑战就在面前。这逼着他们不得不战斗，时刻在战斗，那么就能练就一身本领。

即使你的团队已经很成功、很强大，但是如果你不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力，不能对于新的变化快速做出反应的话，你也会遇到天大的麻烦。这一天是早晚到来的，只要你贪图享受，安逸于成功的现状。在一种温水煮青蛙的状态之中，当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，就已经来不及了。这时你一定会发现，行动的最佳时机早已经错过了，你的灭亡已在所难免。等待你和你的团队的，只有悲壮的告别和无法估计的损失，而你采取任何的行动都将是徒劳的。

6.主动设计危机感：看不见危险时才最可怕

任正非是一个非常喜欢告诫下属的老板。有一次他说：“危机一点也不遥远，死亡却是永恒的，而且这一天一定会到来，对此你一定要深信不疑。从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到存在的问题，就能延缓死亡这个时刻的到来。”

作为中国最成功的科技公司的创始人，任正非为什么仍旧对危险念念不忘？他看到了什么？随着近十年来全球化竞争和企业微利时代的到来，暴利时代一去不复返，企业就好像坐在一个随时会翻掉的火盆上。下面是熊熊燃烧的篝火，一旦倾覆就必死无疑。这也让企业的生存越来越艰难。

每一个企业的经营者和团队的管理者都要深刻地意识到，企业的危机时代已经到来了，不仅是冰山在融化，之后还有高温和大火。所以，必须在团队中灌输危机感，让每一名职员都有强烈的危机意识。

危机感是一个人积极进取的源泉，是员工成长发展的重要动力。人没有危机感，就会变得安于现状，裹足不前，看不清问题，也不想解决问题，得过且过，混在安乐窝，等待他的也就只有被淘汰的命运了。危机感同时也是团队得以长期发展和立足的基石，只有树立了危机意识，让团队建立危机预警机制，做到平时如战时、战时又如平时，方可以轻松地应对随时可能出现的危险，躲开前进道路上的陷阱，实现团队的强大。

最近十年来，我做了一个针对全球30万家各类型公司的经营期限统计。为了使这个统计尽可能客观真实、严谨完整，我跑遍了70多个国家，走访了上万家工商注册机构和商业数据调查中心。和我一起参加调查的顾问就多达20多人，不少国家的大数据机构也提供了积极的支持。

最后，我们得出的结果表明，世界500强企业的平均寿命只有不到40年，而跨国企业的平均寿命才12年。这是一个令人感到意外的数字，因为在人们的印象中，跨国大企业特别是世界500强公司应该都是足以跨越百年的名企，代表着这个星球上最强大的团队，怎么可能只存在这么短的时间呢？

别急，后面的数据更加触目惊心：海外华人公司的平均寿命只有10.3年；中国国内的500强企业的平均寿命仅为10年；中国国内的民营公司的平均寿命则是短短的不到3年；现在，中国的老字号企业已经有75%结束了它们的生命；1955年时评出的世界500强企业至今只有不到一半还存在于世，其他都已灰飞烟灭；而1977年评出来的标准普尔500强企业则只有70家还继续经营。

绝大多数公司的经营年限还不到人类平均寿命的一半，甚至很多公司刚起步就已经死掉了。这充分说明了竞争的激烈和经营风险的巨大。全球化时代开启后，企业的经营更加凶险重重，我们的团队面临的是一个危机四伏、杀气腾腾的环境，稍不留神，就会倒在某一个环节。

所以我常对参加总裁班的企业高管们说：“你们不要总想得到做大做强的灵丹妙药，现在衡量你们的公司成功的标尺是生存，如果你的公司能成功地生存35年，就说明你达到了全球企业的平均寿命，随后每延续一年，对你的公司来说都是一种进步。”

杨元庆是联想集团的CEO，在谈到危机感时，他认为，一个团队的业务发展越顺利，就越要有危机意识，否则很可能在最春风得意时倒下。这并不是耸人听闻。所谓福祸相依，福中有祸，祸中有福。一个顺利的项目可能埋下未来的隐患，而你还没有察觉到。它就如同肿瘤一样，在刚长出来时，身体没有任何异样。一旦有感觉时，再想根治就来不及了。危机之于团队就像肿瘤之于人体，想彻底防治，就得有危机感，人人都要绷紧一根弦，集体行动起来，让团队全神贯注地前进。

怎么为我们的团队设计危机感？

第一，不要相信过去已经取得的成绩，因为未来的成绩是零。

第二，不要相信已经占有的市场地位，因为未来的市场属于谁还未可知。

第三，不要相信已经积累下来的资产，因为把它们全部失去也只在一夜之间。

第四，你唯一可以相信的只有一个事实——未来之路还会崎岖不平，你和全体员工都必须“如履薄冰”地面对未来，打起十二分精神来应对未来的挑战。

危险是看不见的，但它往往就在我们的身边，甚至就藏在你下一步要落脚的地方。就像作为我主要客户的戴尔公司的北美区市场部副总监丹森先生所言：“时时心怀恐惧，才可实现长期的成功。永远不要心安理得地享受你的成功，而要警告自己，即便只过了一夜，你全部所得亦可化为乌有。”

这就是危机感。我们不要骄傲地回首过往成功的战略，而是要明察未来是什么将导致我们的没落——设计各种可能导致公司衰败的原因，比开设庆功宴对自己的团队要有帮助得多。只有经常这样，时刻如此，我们才能集中精力于未来的挑战，保持虚心与学习的饥饿，并在平时就做好危机的防备。

7.团队应有“危机管理”策略

危机一旦到来，后果的严重性经常是人们难以预料的。我见过一家企业，从最兴盛时期到它倒下，只用了短短的两周时间。14天前它的管理层还在夏威夷海滩开着庆功宴，今天就已经宣告破产并且裁掉了全部雇员。这就是团队要承受的风险。

危机一旦产生，作为成员的个体可能更加无法承受。因为员工会失业，没有了收入，家庭的经济情况就会拮据。很多老总正是因为没有未雨绸缪的危机管理意识，以至于公司频频遇到问题。老总自己也往往和员工一样，面临着经济破产、家庭分裂和健康透支的困境。

危机管理为什么重要？如果我们把危机看作一匹脱缰的野马，那么“危机管理”就是最好的驾驭之术。在马冲到悬崖之前，及时地勒紧缰绳，让它掉转方向，转危为安。这需要管理者具备什么样的素质呢？需要团队拥有什么样的品质呢？

在病鸡事件发生后，肯德基公司仍然稳如泰山，没有受到丝毫影响。原因是什么？它具备优秀的危机管理意识，以及为此配套了卓越的危机应对体系。

对现代企业而言，没有危机管理就等于危机已经来临。危机管理是一个相对系统、全面的理论体系，各行各业都有自己针对性极强的管理模式，不同类型的团队也应建立相对应的管控机制。在本书中，我们无意于讨论理论层面的东西，只是想通过简单的总结引起大家对团队的危机管理的重视，对危机和风险做到“防患于未然”。

（1）必不可少的稳守策略

在这里，我想传达一个基本观点。对团队的生存来说，先采取坚固的防守才是防范危机的根本途径。稳守策略的目的在于，我们必须将危机消除于萌芽状态，在它还没有产生大的危害前就让它化为无形。这比妥善地解决问题更加重要。后者固然可喜，却会影响团队的前进步伐，给对手以可乘之机。

（2）在问题产生前果断出击

我的朋友曾经在北京做生意。他投入了500万元人民币去做手机APP开发的项目，结果不到9个月就失败了。血本无归，公司破产后，就连自己辛苦组建的小团队也都转投他人。他一点东西都没留下，就输掉了自己的第一次创业之旅。

后来他经历了几年的风风雨雨，干过销售，当过大企业的中层干部，又跑到美国做企业咨询工作。回过头反思那段旅程，他看明白了：“老板最需要的不是解决问题，而是看到问题。”为什么这么说？因为战胜危机的最好办法，就是在问题产生之前就马上出击，果断决策，迅速让危机消失。

那些在危局之中力挽狂澜的人当然是能力超强的领袖人物，但一个团队不可能总指望带头人每次都以这种筋疲力尽的超水平发挥保住大家的事业。如果有的团队主管想做这样的人，或者说有意放纵危机的产生，给自己表示的机会，在我看来他就是不合格的。

危机意识的本质，就是“提前看到，及时解决”。记住并贯彻这八个字，团队就离危险远了一些。

这是两条基本策略，也是在危机管理中互为补充的两项原则。通俗地说就是：我们的团队需要稳步前进，不要轻易冒进；但在感知到问题时，则需要立刻行动。听起来很矛盾，操作起来也不容易，其实正如同一枚硬币的两面——管控与断腕的手段都是必不可少的。