“巨匠们的午后”4麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森

鲍尔（以下简称“鲍”）：亨德森，我也差不多该退休了。麦肯锡先生去世之后，我创立现在的麦肯锡公司是在1939年，到现在已经过去35年了。真不知道以后的世界会变成什么样。不过不管怎样变化，一定需要我们这样的专业人员来引导吧。

亨德森（以下简称“亨”）：鲍尔先生，请你听听我的分析。我们那里有个叫克拉克森的年轻人，他发现随着生产经验增加，生产成本会逐渐下降。你看，就是这个。它叫作“经验曲线”。很漂亮吧。

鲍：你的意思是……

亨：以前的认知是，在同样的国家进行同样的商业活动，无论由谁来做成本都是相同的。但现在我们知道这是不尽相同的。那么为什么呢？这个曲线向我们揭示了答案。不，不如说这条曲线向我们揭示了“未来”！

经验曲线描绘未来

鲍：“经验”曲线？

亨：没错，经验曲线。用双对数图像的话就是直线。一直向未来的方向延伸，我们就可以看到未来一段时间内生产经验的增加会带来多少生产成本的下降。这样我们就能精准地降低价格，从而淘汰对手。

鲍：对数图像啊。听说你为了做这个分析，还特意从哈佛商学院和斯坦福商学院高薪聘请学生，声明“不拘经验，只看头脑”？

亨：说得没错！一个名叫洛克里吉的矩阵天才在此期间发现了市场增长率—相对市场份额矩阵（1969）。它最近也被称为BCG矩阵或者产品·投资组合矩阵。

鲍：就是“现金牛”、“明星”、“问号”和“瘦狗”四大类业务对吧。的确，我们的客户分散在各个领域，分类管理是个大问题，而这样的分类给我们提供了很大帮助。让我们明白是否应该在某项业务上进行投资。不过，如果只有市场增长率预测和相对市场份额两个坐标轴，恐怕还是有些理想化吧。

联合企业催生BCG矩阵

亨：为灵活经营而在全美推广事业部制和分权化的人，并非鲍尔先生你。那时麦肯锡已经提出钱德勒的“组织跟随战略”理念了。并且，由于管理更加方便，许多企业都开始了多元化发展。从这个角度来说，也可以叫作“战略跟随结构”。但过犹不及，那些拥有上百家子公司的联合企业最终出现了管理不畅。所以我们给了企业一种“武器”，使企业能与子公司的负责人和事业部部长“对抗”。

鲍：听说拜你们所赐，波士顿咨询公司最近业绩不佳。

亨：最近的（1973）石油危机是个转折点。在这之前企业一直任意而为，这次刚好是一个企业整顿的好机会。接下来就可以为经营者们打造理论并分析问题了。

鲍：哈哈，如意算盘打得真响。我们麦肯锡也不会输给你们。我们要强化经营战略服务，并招募有想法的人。客户的位置始终是最高的。对了，听说最近有非常优秀的员工从你们波士顿咨询公司辞职创业了，好像是叫贝恩对吧。

亨：嗯，他的确很优秀……他离开时表示不满足于只做短期业务，希望发展新的经营咨询形式。人才管理的确是很难。

亨德森主持：波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃

“让所有结构明确起来”

布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson，1915—1992）大学专业为工程学，离毕业还有3个月时从哈佛商学院自主退学。1963年他创立了波士顿咨询公司，那时他48岁。

当时他已经是个资深从业人员，历经通用电气公司冷库部门、3家制造公司（普拉斯公司、生产防爆引擎的利兰公司3年、西屋公司18年）并且经营过1家咨询公司（阿瑟·D.利特尔公司3年）。特别是在特殊引擎业界中互为对手的利兰公司和西屋公司工作的经历，给了他很好的洞察机会。

“西屋公司身为大企业为何不能胜利？”

“利兰公司是小企业，为何能像大企业一样保持低成本的生产和销售？”

“为何企业会紧抱亏损的业务和产品不放手？”

…………

“彻底分析企业和市场，找出其背后的推动规律”，正是这种求知的欲望驱动着亨德森创立了波士顿咨询公司^［1］。为了这个目的，他需要同样拥有求知欲望的合作伙伴。他以“不拘经验，只看头脑”的口号开始了招聘。虽然给出的薪水超过麦肯锡公司，但既无品牌也无历史的这家公司连哈佛商学院的学生也敢拒绝：“我们只要顶尖的人物”。这反而激起了一位年轻人的兴趣，他就是20年之后担任公司CEO的约翰·克拉克森（John S.Clarkeson，1943— ）。那时候公司员工只有不到10个人。

“经验曲线”给出的未来预测与竞争

当时的美国全球通用仪器公司正因电视机零件业务在价格战中竞争不过对手而烦恼，并与波士顿咨询公司（当时只有6名员工）进行了会谈。亨德森于是派克拉克森到通用仪器公司去，以自己感兴趣的“学习效果”为中心进行调研。

很快，克拉克森将他的发现整理成名为《从学习型曲线中获益》（1964）的论文，并发表在《哈佛商业评论》上。

“当制造总量达到2倍时，制造一架飞机所需要投入的劳动力数量下降两成”。

克拉克森等人将这个理论扩展到全部制造、销售成本的领域，并称其为累积经验量。每当累积经验量翻倍时，成本都会有一定比例的下降。于是，以双对数图描绘的漂亮直线“经验曲线”（Experience Curver）诞生了。

有人主张将它与市场份额进一步联结，提出“竞争必定导致成本提高且无法避免”“但可以通过经验曲线预测本公司未来的竞争成本”“提早一步扩大生产、销售量抢占市场份额，就能提早降低成本”“这样一来可比对手成本更低，在价格竞争中占有优势”。

这些观点也正好描述了当时开始威胁到美国企业的日本企业的行动纲领。总之，以低价格战来追求市场份额扩大（不拘泥于短期利益）正是波士顿咨询公司在其他公司的一片质疑声中坚持的理念。他们认为这才是应有的姿态。

日本企业经验与财务理论整合的“可持续性成长方程”

日本终于在经营战略史中登场了。其开端是詹姆斯·阿贝格兰（James Abegglen，1926—2007）。他以海军士兵的身份开始学习日语，在芝加哥大学取得人类学和临床心理学博士学位后，以研究员的身份到访日本，其研究成果出版为《日本的经营》一书（1958）。

他致力于到日本工作，由此希望在日本设立一间工作室，但在阿瑟·D.利特尔公司和麦肯锡公司都没能实现这个愿望。发现他这个人才的是亨德森。

他使阿贝格兰成为波士顿咨询公司的第3号人物，并且在公司成立仅仅3年后的1966年设立了东京办事处^［2］（及慕尼黑办事处）。此举在信奉美国至上主义的公司当中开了一个全球化的窗口。

通过这个窗口，波士顿咨询公司更深一层地了解了日本的企业。

同一时间被亨德森招募到麾下的还有阿兰·扎孔（Alan Zakon，1935— ）—— 金融理论系的副教授。通过美国最大的木制品公司惠好公司（Weyerhaeuser）的项目以及同事的协助，“可持续性增长方程”诞生了。

方程本身（对金融理论初学者来说）很难理解，但它所表现出的信息简洁明了：“如果对业务有信心就贷款吧！”这对一直以来只满足于目前资本充足率^［3］的公司来说，不啻晴天霹雳。

飞速发展的日本企业不再只坐看市场份额被其他公司以倾销手段夺走。他们以低价格换取经验从而降低成本，增加贷款抑制分红，这就成为了合乎理想的“可持续性高增长”的企业。

经营者们最大的武器“市场增长率—相对市场份额矩阵”

1969年，波士顿咨询公司经营历史上最大的商品，“市场增长率—相对市场份额矩阵”诞生了。也有人称呼它为“产品·投资组合矩阵（PPM）”或者“BCG矩阵”。它是一个极为简单的2×2矩阵，这个小小的矩阵成为了被多种业务经营所累的经营者们最大的武器。

创造出这个武器的是刚进公司1年的新咨询顾问，理查德·洛克里吉（Richard Lockridge）。

他的任务是将客户联合碳化物公司的数十项业务与竞争对手的业务做一览对比。因为这是他的上司比尔·贝恩（Bill Bain，1937— ）与客户的约定，所以只能硬着头皮做。

洛克里吉整日埋首于堆积如山的文件中，苦恼于怎样整理它们并向客户报告，忽然有一天，客户公司的CEO因日程变更而耽误了他几个小时。就在这几个小时中，灵感降临了。

他当场完成了“市场增长率—相对市场份额矩阵”，并在会面时将它展现给CEO。

这个矩阵是拥有两层意义的划时代产品。①用了很好理解的图表；②是第一个将企业定位进行数值化分析的“企业战略（Corporate Strategy）工具”。

各个业务可对号入座填入“市场（预期）增长率”和“相对市场份额^［4］”组成的四个象限中任意一个。各象限分别被命名为现金牛（Cash Cow）、明星（Star）、问号（Problem Child）和瘦狗（Dog），明确表示了从经营水平角度出发的基本业务方针和基本投资方针。

举例来说，如果市场增长率低（成熟市场）而相对份额较高（主导地位），则可以分类到现金牛象限，这个象限的基本业务方针是维持低成长、高份额的现状，基本投资方针是保留最低限度投资，作为现金来源。所以称作现金牛（Cash Cow）。

将“现金牛”业务作为投资资金来源，并喂食给“明星”业务的同时，应培养新的“明星”业务，重点选拔“问号”类业务，重点投入资金。“瘦狗”类业务由于处在低成长、低份额的处境，应迅速出售或撤退。

因为能够明确企业全体的“资金（投资资金）流动”，美国企业的经营者们对该矩阵趋之若鹜。他们认为这是与下属的事业部部长抗衡的有力武器。

石油危机！精致的战略计划成了摆设

当这个定量分析的工具即将完善的时候，美国乃至全世界都被卷入了一股不景气的浪潮。其中最大的一个浪潮就是1973年的石油危机（Oli Crisis）。

1973年10月6日，埃及与叙利亚军队联合对以色列军队进行打击。以沙特阿拉伯、伊拉克和科威特为代表的阿联酋国家也提供资金上的支援。这就是第四次中东战争。

从10月16日开始，中东主要产油国联合起来对支持以色列的国家（美国等）实施石油价格抬升及停止供应的措施，仅仅4个月，石油的价格就从每桶3美元涨到了每桶11.7美元，是原价的近4倍。不仅是化学和汽车，农林水产、工业、家庭生活都建立在廉价石油基础上的发达国家受到了相当程度的打击。

各大企业所采取的精致战略没能跟上变化的速度，因此并没有起到任何作用。而因多元化经营扩大而来的业务亟须整顿。企业随即在业务量集中的领域实施了积极的市场份额扩大战略。

1970年代，波士顿咨询公司根据“市场增长率—相对市场份额矩阵”实施的业务投资重组项目渐渐兴起，而整个社会也给了它飞跃式扩大的机会。^［5］

到了1979年，近一半的大型企业（世界500强）都在经营战略设计上利用了波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵（或其同类产品）。^［6］

波士顿咨询公司将“时间”“竞争”“资源分配”引入经营战略

在1960年，一般的公司还无法将法约尔和巴纳德开辟、德鲁克发扬光大的经营战略理论当作“可使用的工具”。

钱德勒的战略论（事业部制以外的部分）言语晦涩，安德鲁斯的战略制订手段除SWOT分析法之外都天马行空。（遗憾的是）巨匠安索夫的经营战略论复杂难解^［7］，因此麦肯锡公司将精力倾注在结构战略上。

波士顿咨询公司则把握了时机，及时地提供了“可以使用的工具”从而获得了成功。这些工具都有3点特征，具有超前意识。

①“时间”可预测将来（经验曲线和可持续性成长方程）

②“竞争”可分析竞争力和竞争状态（经验曲线、PPM）

③“资源分配”可在业务之间分配资源（PPM）

这些工具给以CEO为首的公司高层管理提供了很大的帮助。它们同时解决了事业战略层面和企业战略层面上的问题，不但提供了技能（市场营销、生产、财务）上的答案，同时也提供了综合性的解决方案。

亨德森催生的“大泰勒主义”

有了这些工具之后，本来只能给出一个大方向的经营战略论突然间变成了“可以用数值分析”的东西。《经营战略的巨匠们》一书的作者沃尔特·基希勒三世将其命名为“大泰勒主义”。

泰勒的理念是提倡科学经营的同时，也注重工场生产率的提高。亨德森等人的态度是：用科学的方法分析经营的整体过程，这一点是基希勒三世所提倡的。

波士顿咨询公司在这个时代所推出的一系列经营战略相关的工具，并不是单独一个人的努力，而是整个波士顿咨询团队的智慧与个性碰撞出的火花。所以它们成了许多实业家长期使用的工具。

与其说亨德森等人是经营者，不如说他们是理性又追求完美的探索者，而他们的探索之旅毫无疑问取得了成功。

专栏：“市场增长率—相对市场份额矩阵”是外部环境与竞争的结合

竞争性市场战略的要点“相对份额”

相信各种“基础战略”中，最被世人熟知的就是“竞争性市场营销战略”了。如果你不熟悉这个名字，那么请回想一下“领导者战略”“挑战者战略”“跟随者战略”“利基战略”这几个介绍科特勒时提到的词吧（参见68页）。

这个理论根据企业所占有的市场份额及其意向，将参与者分为四种类型。市场份额最大的称为领导者，想要超过领导者的称为挑战者，想要跟随领导者的称为跟随者，谨守较小市场份额的称为利基者。不同类型的参与者应采取不同的手段，这是这个以市场份额为基础的战略理论的观点。

重要的不是绝对市场份额。自己的市场份额只有30%但是对手的市场份额有60%的时候，你可能连跟随者都做不成。如果对手的市场份额是10%，而你有30%的话，就能成为拥有压倒性优势的领导者。竞争上的市场地位，指的是相对的市场份额。

“相对份额”与“市场地位”哪一个可以决定战略？

科特勒推广的另一个市场战略叫作产品生命周期战略（参见70页）。

产品生命周期战略的观点是，根据产品处于生命周期的某个阶段，决定目标客户所需求的价值（STP）以及与其相应的市场营销组合（MM）。这里并没有自己所占的市场地位的影响。那么到底哪个是对的呢？

恐怕哪一个都是对的，所以将产品的生命周期和自身的市场地位两种战略组合起来使用就可以了。横轴是相对份额，代表自身在市场中所占的地位，纵轴是（预期的）市场增长率。增长率在导入期低，成长期升高，成熟期有所下降。这个图像围绕产品生命周期所作，因此并非一条笔直的线。

比如“问号”类的产品，即使进入产品生命周期中的成长期，也不可能成为领导者类型。如果它要努力追赶领导者（即向明星类事业的方向培养），就需要实施挑战者型战略。这样一来就不能像普通的导入期产品一样，而是需要投入大量的资金（成长期的挑战者型战略）。

“市场增长率—相对市场份额矩阵”也是一种将“外部环境”与“竞争”组合起来的分析工具。

正因为单纯才有其价值

后世有人认为，这个简洁明快的矩阵“判断基准过于单纯”。他们觉得，只靠市场增长率和相对份额就判断一个业务的定位有欠考虑。当然，只靠这个工具判断也未尝不可。这只是高级管理人员和事业部部长们议论的一个出发点。

同时也有人说，如果考虑到这个矩阵诞生的背景和目的，简单正是它的好处所在。那是一个严格执行反垄断法，大企业想要成长必须拓展更多本无关联的多元化业务的年代，许多大企业都拥有数十甚至数百种业务，无法逐一仔细观察，因此需要一个单纯的判断辅助工具。

杰克·韦尔奇在就任通用电气公司的CEO之后，在公司中进行了业务投资重组。他曾经说过要将力量集中于成长性好的业务，若不能在市场中占据数一数二的位置，就从该项业务市场中撤退。

真是一个单纯到家的判断标准。而这也正是“市场增长率—相对市场份额矩阵”所要表达的意思。

“瘦狗”被错误解读？

波士顿咨询公司曾经反思过一件事情，那就是“瘦狗”的释义与命名。对于成熟期、衰退期的市场中占据相对份额较低的业务，考虑出售或撤退是很正常的。然而根据产品生命周期理论，低增长率的市场可能意味着导入期。

跟从矩阵，将问号业务选择性集中，培育相对分散的明星业务，并整顿瘦狗业务，如此一来，就没有什么后顾之忧了，因为可将其出售当作“下一个增长点的养料”。

如果带着对未来的期许将其改称为“幼犬”，或者至少不叫它“瘦狗”，是不是能得到处理手法上的不同呢？

这就是波士顿咨询公司在反省的事情。

格鲁克主导的麦肯锡的逆转

新晋异端格鲁克的危机与奋起

1967年，麦肯锡公司招募到了一个异端分子。他在大学毕业取得运筹学（OR）博士学位之后，进入贝尔研究所，担任反弹道导弹^［8］的开发项目的领导者。他的名字是弗雷德里克·格鲁克（Frederick Gluck，1935— ）。

OR是泰勒时代的产物，主要是进行军事上的研究，研究对象是复杂状况下的决策，是一种擅长模型化和统计计算的手法。后来这种手法也被广泛应用在商业领域。

格鲁克刚刚进入麦肯锡公司的时候情况有些尴尬，他在商业经营上的经验为零，没有人愿意让他加入自己的项目。经过了一年郁郁不得志的时光之后，危机和机遇同时降临了。在第一年的评价会上，他被上司给了一个零提升的评价（意味着解雇）。这个时候他做了一番爆炸性的发言。“这个项目完全没有给客户产生利润”。接着他报告了麦肯锡与客户的分歧及其具体情况。

第二天早上，上司找他谈话。“你是正确的，我们已经终止了这个项目”，“我会给你更多的机会”。

格鲁克的上司们连夜开了电话会议，讨论了他的发言，并迅速做出了决定。

后来他的工作变得一帆风顺。他到公司的第8年时，已经升任到常务董事（高级合伙人）的职位。同年，罗恩·丹尼尔（Ronald Daniel）担任公司负责人，与格鲁克一起推动“强化战略服务”的改革。

格鲁克用集训改变伙伴

1970年代是麦肯锡公司经历的最困难的10年。一方面波士顿咨询公司依然占有业界第一的位置，阻挡其前进；另外一方面，来自贝恩公司的压力也不容忽视。

面对着这样的威胁，丹尼尔将格鲁克任命为战略服务（结构改革与操作改革以外的企业—事业战略）的负责人。

格鲁克实行了以下举措。

①从全世界招募30名优秀的咨询顾问进行2天的战略集训

大家的意见无法统一令格鲁克失望，但他发现了一个来自日本的名叫大前研一的人才。

②组成了包括大前在内的6人超级小队

系统地整理了公司内外的见解。

③组织所有合作伙伴进行为期一周的研讨集训

参与者们进行了热烈的讨论，不时有优秀的见解。

④向公司外部发布“工作报告”^［9］

向社会推出战略概念。

格鲁克将麦肯锡改变成战略公司

从实行结果上看，最有效的是③合作伙伴的集训。格鲁克等人在两年时间里，陆续聚集了15—20名合作伙伴进行为期一周的集训，将麦肯锡前进的方向引向“企事业战略服务”。

1979年，麦肯锡公司的销售业绩有一半来自“战略”这个领域。格鲁克的目的达到了。

遗憾的是，当时创造出来的众多战略概念几乎没有几个能存活下来。比如模仿“市场增长率—相对市场份额矩阵“的3×3=9象限的“GE矩阵”，由于太过复杂，连格鲁克自己都感到棘手。

但麦肯锡借助大前的能力，依然推进“强化战略服务”。其结束的标志是丹尼尔结束12年的工作，格鲁克继任。

麦肯锡的领导者是由众人投票选举的，这一制度来自巴纳德等人的想法。麦肯锡公司从人们口中的“公司”转变为“战略公司”，这个制度是很好的佐证。

定位学派的佼佼者波特

用《竞争战略》征服了哈佛商学院的老教授们

接下来终于要介绍期待已久的迈克尔·波特（Michael Porter，1947— ）。在经营战略论的百年史之中，没有一个人像他这样活跃了如此之久，光芒又是如此耀眼。也许从他进入商业的知识殿堂—— 哈佛商学院的一刻开始，一切就早已注定了。在普林斯顿大学学习航空工程学之后，他就读哈佛商学院的MBA课程，开始学习商业知识。受到克里斯坦森和安德鲁斯两人的影响，他决定继续学习商业知识。但他并未选择修习更高一级的工商管理博士（DBA）课程，而是到查尔斯河对岸的哈佛大学经济学院进修博士课程，取得了商业经济学的哲学博士学位。他放弃了学习更多商业与战略的机会，转而投向能够锻炼严谨的分析力的学术性领域。而当时哈佛商学院的教员都是取得了DBA学位的人。

波特在博士论文中创造了著名的“五力分析”（Five Forces）。这篇论文在经济学院获得了优秀奖，然而在哈佛商学院却遭到了极差的评价，以至于波特在哈佛商学院任教数年后，将要进行副教授的晋级判断时，相关的人员全体投了反对票。幸好下一任校长表示再留任观察一年，这句话挽救了他。

留任的这一年缓冲时间给了波特很大的回旋余地。他开发了一门名为“产业与竞争分析”（ICA）的新课程。这门课刚一导入MBA课程就大受欢迎，太多人希望学习这门课程，以至于哈佛商学院不得不雇佣更多的教员。波特也就顺理成章地负责这些新教员的招聘与培训。

在此期间他还出版了一本《竞争战略》（Competitive Strategy，1980）。这本商业类的书籍受到了空前的欢迎，也给那些老教授们结结实实地上了一课。35岁的时候，波特以不可阻挡的势头成为了哈佛商学院的正职教授。

“五力分析”选择有利可图的市场

如果说波特在经营战略论的历史上留下了什么功绩的话，那就是“五力分析”“三大战略”“价值链”。让我们一个个地了解吧。

1975年在哈佛商学院的时候他提出了“五力（Five Forces）框架”，这是产业与竞争分析课程和《竞争战略》的主要内容。他运用所学的商业经济学手法，企图理清业界结构。《竞争战略》中说：

①制订竞争战略时，要把握好企业与环境的关系。

②环境中最重要的是，企业所在的领域定义与其结构。

③充分理解环境是与企业相关的力，共有“同行业竞争者”“供应商的议价能力”“购买者的议价能力”“潜在进入者威胁”和“替代品威胁”五种力。

其中最强的力，也是绝招（竞争中的最重要因素）的①从巴纳德时代就已经存在，没什么新意。含有新内容的是②③。波特列出一张这五种力的详细调查清单（全部约有50项），以此阐述了业界的结构。

波特很重视“定位”。经营战略的目的在于让企业的收益提高，为此应选择“有利可图的市场”，以及优于竞争对手的“利润定位”，否则所有的努力都会白白浪费。这两点就是定位的基础。

实际上，五力分析是（仅）用于判断商业目标是否是有利可图的市场的工具。它既不能像产品生命周期战略一样预测市场的未来或客户的变迁，也不能像“经验曲线”那样推测竞争成本。

然而对多数的战略相关者来说，五力分析是个福音。安德鲁斯推广了SWOT分析法，但对于外部环境中的“机会”与“威胁”表述得很模糊。而波特则提出了多达50项（组合起来会得到更多项）的清单。

于是，大家都对五力分析趋之若鹜，将其当作分析外部环境的万能工具。

“三大战略”获取“利润定位”

波特在《竞争战略》中提到的另一件工具是“三大战略”。即使选择了有利可图的市场，如果没能确定利润的定位，收益就不会提高。波特提出，利润的定位只有三种（细分有四种）。

首先要确定的是市场的范围。只将力量集中在对自己有利的一部分市场（利基），这叫作“集中（Focus）战略”。

其次是竞争过程中的定位手段，他认为最好的只有两种，即“成本领先（Cost Leadership）战略”和“差别化（Differentiation）战略”。

成本领先战略是指以低成本的手段参与竞争。低成本的差额可以转变成低价格，也可以提高佣金（配送利润）从而占领更多渠道（批发和零售）。福特T型车就使用了这个战略。差别化战略是指以给客户提供高附加值的手段参与竞争。苹果公司作为后进入市场的参与者，以高品质（并非高音质）的携带型音乐播放器iPod席卷了市场。

波特一直在追求，明确公司本身参与竞争的目的和自己的定位。

放弃整体的市场，只防守利基市场（成本领先战略和差别化战略），或者在整体市场中实施低价格高附加值的战略吧。

还有波士顿咨询公司的经验曲线理论（获取市场份额、降低成本）与市场营销的市场细分化论整合而来的战略，这三种战略是被大家广泛接受的，因为它们简单明了。

因为创造了“五力分析”和“三大战略”，波特被人称为“定位学派的佼佼者”。

波特指出经营战略是“定位的选择”

波特的《竞争战略》中，几乎没有具体的对企业和事业战略的记述。他本人说过：那本书基本上是关于产业的书，因为那正是自己研究的东西。正像他所说的那样，这本书的内容并不是战略，而是产业和产业结构的分析。

他将战略还原为经济学上的定位（“有利市场”与“利润定位”）的选择问题。

波特精于他在哈佛商学院的恩师（克里斯坦森和安德鲁斯）教授的课程，但同时又提出了“根据不同状况，战略与其制订手段皆有无限可能”这样与前者有所差异的结论。

● 定型（以五力分析）分析状况

● 结果可以模式化（三大战略）

由此可以看出，波特正是大泰勒主义的化身。

为了用更加严密的经济学手法将经营理论一般化、模式化，也为了将哈佛商学院变成定位学派和大泰勒主义的象牙塔，他渐渐地将哈佛商学院的组成人员从旧有的DBA（MBA的博士阶段课程）出身者，替换为取得经济系博士学位的人。

“价值链”—— 进行有利的企业活动

在1985年的《竞争优势》（Competitive Advantage）中，波特又抛出了一个热门理论：“价值链”（Value Chain）。

价值链理论将企业的活动分为5个主要活动和4个辅助活动，共9个。这与早前法约尔在《工业管理与一般管理》（1917）中的提法，以及近代的麦肯锡公司在1980年发表的“商业系统”不谋而合。

最早的时候他并没有使用定位论，而是将目光瞄准了企业内部。他的目标正如副题，“如何保持高业绩”。

他注意到，企业若要成功，只有“优秀（可盈利）的定位”是不够的。为实现这个定位，还需要“优秀（可盈利）的企业能力”。

这个出色的概念将企业各部门的活动与价值的链锁连接起来，在后来的日子里，它的内容与它的名字一起广为流传。

能力跟随定位

但波特一直觉得能力的定位应是限定性和从属性的。他认为：

● 能力强化是实现定位的手段

● 在企业活动过程（价值链）中，能力基本不涉及领导力论和结构、企业文化论

由此可见，他始终是以一个定位学派的佼佼者（斗士、霸者、博学）的形象出现的。

而对他的理论的反对意见竟然来自麦肯锡公司。其开端是一个名为“7S”（1978）的经营理论工具，推进反对进程的则是一群莽撞的日本企业。

专栏：战争与经营战略：从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武

拿破仑战争催生的“战争论”

战略一词原本是军事用语。它被引用到企业经营的领域是在1950—1960年代。

姑且不论将企业经营比作战争是否合适，只是从战争中学到的相似经验就足以吸引经营者们前仆后继了。

在拿破仑战争（1803—1815）中，卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl Von Clausewitz，1780—1831）撰写了《战争论》（1832），首次对战争目的进行了议论。他认为，战争应是解决国家间纷争的政治手段，否则只能导致“绝对的战争”及与对手之间不死不休的全歼战。

企业经营的观念是“战略必有其目的”。比如击退对手，或者获取一定的市场份额……

站在企业战略的角度，克劳塞维茨“现在”最为人所称道的是“不预先设定目标地点”的灵活战略理论。

克劳塞维茨指出，当初拿破仑之所以能连战连胜，是因为他总是在能取得（决定性）胜利的地点战斗，这种手段常令拘泥于固定目标地点的敌人迷惑不解。

1793年，英法两国军队围绕重要据点土伦港展开了对峙。双方僵持不下，死伤人数持续上升。而拿破仑的进言“攻占小堡垒埃吉利耶特”令法国军队最终取得了胜利（虽然进言一度被无视）。法军成功地占领了堡垒，并用炮火打击海港，压制了英国海军从而夺取了海港。

这次战争的目标地点显然是土伦港，而埃吉利耶特则是位置重要且敌人兵力薄弱的地方。拿破仑的胜利正是因为他认识到了这一点。24岁的时候，拿破仑开始了他称帝的旅途。

第一次世界大战中诞生的“兰切斯特法则”

第一次世界大战（1914—1918）让人们将更多的精力投向对“战略”的理解。飞机^［10］最早成为战斗力也是在第一次世界大战中。汽车、飞机工程师弗雷德里克·兰切斯特（Frederick Lanchester，1868—1946）分析了战斗与伤亡的情况，写出了著名的“兰切斯特法则”。

兰切斯特第一法则（单兵战斗法则）

当一对一作战时，数量多的一方胜出。

兰切斯特第二法则（集中战斗法则）

多名我方人员以重武器向特定的敌人进攻时，由于每人要面对的都是多名敌人，战斗力就是人数的平方。也就是说，如果我方有七人，敌人有三人，那么战斗力的比例是5.4︰1。这样即使将敌人全灭，我方也几乎不会有损失。

所以，弱者（指市场份额低）的战斗方式就是，将力量集中在一点（利基集中战略）进行单对单的接近战，改变武器（差别化），打击近身的敌人。

如果自己的市场份额在第二位，那么最先要战斗（或者说以吞并的形式吸收）的对象不是第一位的，而是第三及以下的参与者。当夺取了足够的市场份额之后再去挑战第一位，这就是弱者的战略。

而强者正相反。将对手逼入无处可逃的境地，以远距离武器（商品价值及广告投放）战斗是较为恰当的。即使是在白刃战（营业等）中，只要能对对手集中局部战斗力的手段及时做出反应并投入资金，就能确保胜利。

在以核武器为依托的现代战争制衡以及非对称性的游击战与恐怖战争中，孙武（前535—？）所著的《孙子》（前515）^［11］依然是最受欢迎的古典战争论著作。

《孙子》一书以始计篇（战前的谋略）开始，以用间篇结束，全书共13篇。孙武认为，开战前的“庙算”，也就是敌我双方的状况分析与比较无比地重要。

所说的分析就是下面列举的“五事七计”。

五事

①道（为政者与人民是否团结一致）

②天（气候等自然条件）

③地（地形）

④将（战争指挥者的本领）

⑤法（军队的制度军规）

七计

①敌我双方的君主是否拥有民心

②哪一方的将领较为优秀

③天时、地利偏向于哪一方

④哪一方更能严格地遵守军规

⑤哪一方的武器更加强力

⑥哪一方的士卒更加训练有素

⑦哪一方的赏罚更加公正严明

从七计中可以看出，孙武在开战前最为看重的不是战略上的定位（③）而是兵卒、武器多寡（⑤）等人员方面的因素。君主及将领的领导能力（①②）、士兵的训练、统率与激励（④⑥⑦）则是可以决定胜败的关键。这应该可以看作重视能力的理论吧。

当然，他也是个战略定位上的天才。利用地形，决定决战地点，先发制人诱敌深入，他几乎用了所有可以制胜的手段。本军在有利的战场做好了万全的准备，自然不会打败仗（虚实篇、军争篇、行军篇、地形篇）。

但是，孙武作为一个军事将领，依然认为战争对国家的影响严重，不应轻易开启战端。

他重视庙算，绝不打必输的战争。因此他百战百胜。他曾说“百战百胜，非善之善者也”。

他还说“不战而屈人之兵，善之善者也”（谋攻篇）。

企业也是一样。但是那样的经营战略就……

日美军队失败的本质

拿破仑、克劳塞维茨和兰切斯特重视定位，孙武重视人员能力与非战。

而第二次世界大战中，日本军队对这些睿智的理论可谓熟视无睹，向着彻底的失败大踏步地前进。

即使是“二战”胜利的美国军队，也在其后的60年里挣扎于胜利与失败之间。越南战争失败，海湾战争、伊拉克战争大胜，伊拉克治理却又大败。

那么从这些使用高科技，真正意义上性命相搏的战争中，究竟可以学到怎样的（经营战略论上的）经验呢？

答案会在最终一章揭晓。接下来要讲的是能力学派的群雄割据。

[1]最初是以波士顿平安储蓄信托咨询部门的名义设立的。

[2]麦肯锡设立东京支社是在1971年，阿瑟·D.利特尔公司是在1978年，贝恩是在1981年。

[3]或者以目前的企业金融理论来说，借贷比率与企业价值保持平衡。1958年莫迪利安尼与米拉的论文中曾经提出这种说法。

[4]与最强对手的份额比。若本公司是第一就与第二比，若本公司是第二就与第一比。

[5]顾问人数从1969年的62人增加到1979年的277人，约是原来的4.5倍。

[6]英士国际商学院的副教授哈斯佩斯拉夫的调查结果。刊登在1982年的《哈佛商业评论》上。

[7]安索夫总结的经营战略制订流程中有57处令人费解的地方。

[8]美国陆军的斯巴达导弹。为从太空中拦截敌国弹道导弹而装有核弹头。

[9]前身是《波士顿战略观点》，1964年开始面向企业管理层提交。

[10]莱特兄弟发明飞机是在1903年。

[11]孙武成书后，其后人孙膑将书进一步完善，公元200年左右曹操又有所丰富。