后记 团队应该是什么样的？

许多人都问我，团队应该是什么样的？

团队给很多人的感觉应该是这样，它是你在寒冷时得到的温暖的棉衣，是在下雨时及时出现的一把伞，是夏天可以容你歇脚乘凉的大树……是你遇到各种困难时立刻帮你转危为安的强大组织。

人们向往这样的团队，把“团队”这个词和这个存在于身边的组织过于神化了，对团队寄予了太高的期望，而忽视了自己身在其中应该承担的责任和不容推卸的使命。

任何一种团队的构成都有一个共同的特点，那就是它是由一个个单个的人组成的。如果团队的每个人的素质都处于一个比较低的水平，无法有效地获得提高，那么一个危险的结果就会出现——即使你的部门或者公司再有实力，发挥了再强的作用，你都无法看到自己期望的团队效能。

没错，最重要的不是我们拥有了一个团队，而是团队的效率——你把每个人拼凑起来组成一支“军队”去行军作战的本领。有个这样的实验，假如平均每个人可以拉动80千克的物体，5个人可以拉动多重呢？计算起来可能十分简单，可能一个小学生也会在几秒钟内给出答案：“呀，是400千克的东西。”

在得出此结果时，我们通常运用的是协同作用的原理，天真地认为整体力量与个别部分的力量的总和是相等的——甚至会高出一部分，反正肯定不会降低。可是，结果真的如此吗？不是的，真相让人大跌眼镜：当这5个人组成一支团队时，他们能够拉动的物体重量可能只有350千克左右甚至是更低的水平。

这就是“团队惰性”，就是当个人独自工作时十分努力，但大家一起努力、与别人的努力结合在一起时，人们就没有那么投入了。尤其在缺乏严格考核制度的初创业团队中，员工的表现格外明显。当人们在团队里面的工作不能被明显地区别开来与考核时，他们就会采取投机手段——自己少努力一些，让别人多付出一些。

整体的绩效不及个人的绩效，部门和公司的整体目标模糊，团队的总体氛围总是处于非常松散的状态，我们称之为“团队的低效能”。

在遇到类似的问题时，团队主管往往开始质疑以往所采取的管理，哪怕做法是正确的，他也开始出现错觉，认为自己应该进行调整。但越调整，管理工作越被动，无法突围，始终在原地踏步，在乱糟糟的局面中勉力维持。

这表明，在现实的团队中，当团队面对一项任务或目标时，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数投入其中，他们中间总会有人偷懒、或由于别的因素没能尽力。

那么，对于你——团队的管理者而言，能否将团队中每个人的力量完全发挥出来，得到梦想中的高效，就成为比搜罗到最好的人才最为关键的一个环节。你在团队中运用的手段是非常关键的——我们在这本书中，通篇都在讲实用的管理手段，告诉你如何才能充分释放手下的能量，把员工的才华编织成一个攻无不克的“军阵”——这其中就包括了激励：如何激励，决定了你的团队效率。

本书从另一方面也向你说明，我们管理一个团队，如果它是大到数万人的企业集团，或许对你来说这不是什么难事，通过授权你可以寻找到最好的经理人，然后让他们帮助你管理好；但对于一个数十人的团队，需要你亲力亲为的时候，你却未必能够得心应手地经营好它，使自己成为他们信服的领袖，带领他们冲锋陷阵。

北京有一位部门主管向我讲述了他的一段经历，他以前在一家大型企业担任高层干部，手下管理着几百人。但是他很得心应手，相当能够胜任。在他的带领下，部门和企业的业绩稳步提升。

后来，他放弃了这个待遇和地位都很优越的职位，到自己朋友的一家公司打工，也可以说是成为合伙人，然后在该公司担任了一个营销总监的职务。不同的是，这次他仅仅管理着一个十几个人的团队。这对创业型公司是很正常的，在起步阶段，一家公司能够拥有几十人的团队已经算是规模很大的企业了。

他来到这家公司后，遇到了不少问题。每次到我的机构进行沟通时，见到我他都会诉苦，因为这个小团队管理起来实在太闹心了。他说：“虽然人数不多，只有十几个人，但比我以前管理的几百人还要复杂。问题太多了，多到我应接不暇。公司的员工素质参差不齐，这还是小事，他们之间钩心斗角十分严重，这是我感到疲惫不堪的地方，也是以前的管理经历中没有体会到的难点。”

由此导致的结果，就是工作效果很差，团队目标远远达不到他的预想。他认为自己的管理是失败的，并因此备感困惑。

作为管理者而言，有一个正确的组织和管理团队的思维，非常必要，而这也是本书想要告诉给你的。只要精通“组织能力”，就可以让平凡的个体组成一支具有超强战斗力的团队，这正是管理的魅力所在。任何类型的团队建设，都要实现一种相互协作的局面，而不是依赖于强者的单打独斗，才能真正地建立富有效率、而且是高效率的卓越团队。