沃茨的打击：不从历史中学习，而是从集体智慧和对照实验中学习

人们都善于事后的解释

到现在为止，我们以经营战略的流派及从中学到的东西为中心，串联起了经营战略100年的“历史”。但是，其真正的意义是什么呢？

社会学者邓肯·沃茨在《偶然的科学》（Everything Is Obvious）一书封面上写了这样一句英文：Everything Is Obvious Once You Know the Answer。这个标题用大号字体的单词Obvious分割成两行，并以星号（*）连接起来。

直译过来就是“一切是显而易见的，如果你知道答案”，稍微转译一下就变成了“人们总是认为一切都是必然/当然的”。

也许你在想，没有这回事，我是比较客观的。但他举了下面的例子来说明。

第二次世界大战期间，社会学者保罗·拉扎斯菲尔德（Paul Lazarsfeld，1901—1976）以60万名美国士兵为调查对象，进行了一项调查研究，并得出了六个结论。比如“乡村出身的士兵比城市出身的士兵更加勇敢”。

他是这样推测的：读了这个结论的人，会以为这个结论是显而易见的。因为“乡村出来的人生长环境严苛，所以强大是当然的（Obvious）”。

但是，在后面的叙述中，拉扎斯菲尔德坦白他前面说了谎，事实与六个结论

刚好相反。事实是“城市出身的士兵比乡村出身的士兵更加勇敢”。

而人们又会把这个结论当作理所当然（Obvious）吧。这次的理由是“都市的刻板生活与军队相近”……

不从历史中学习

对于“过去”，人们讨厌偶然，喜欢必然。既然人们明白未来是“概率的”，也就是说是由偶然左右的，那么为什么不愿意相信现在发生的事情也是偶然的呢？

一定是不能接受现在的自己是偶然的产物吧。所以对于结论（过去与现在的关系），无论如何都要给它一个必然的理由，用这个理由去解释它……

人是一种希望把现在与过去想成必然的生物。

另外，历史的大事件（包括企业的成功与失败、创新、奥巴马的总统选举战等）并不是单纯的一件事，是由关联许多人的许多小事重叠而成的。对于某一个事件，当它发生时的条件、环境、定位、能力等一切，都无法再次重现。

所以，就算再怎么详细调查这些条件，也不可能得到直接可用的知识或诀窍。

“不应从历史中学习‘答案’。”这就是沃茨的主张。

光环效应：人们会被结果蒙蔽双眼

人们会被结果蒙蔽双眼，从而评价与判断一切。当思科公司业绩好的时候，人们称赞它为“互联网时代的宠儿”；当它业绩不好的时候，人们叫它“反面教材”。

对史蒂夫·乔布斯的个人评价也随着苹果的业绩，从“革命者”到“早产儿”“偏执狂”，再到“有魅力”“天才”。可是他的性格并没有真的这样变来变去。

还有这样一个恶作剧的实验。将某一个分析作业委托给几个小组。给分析结果打分，并将分数告知小组成员。然后让他们对自己小组的团队合作以及交流等层面做出评价。

成绩好的小组对自己的评价普遍较高，而成绩较差的小组评价普遍低。

但是，这些成绩实际上是随机分配给各个小组的，与实际的分析能力等因素完全无关。

尽管如此，人们还是习惯于跟从结果（虚假的成绩），并由此对自己做出过高或过低的评价。

这就是光环效应。对于业绩好的企业，我们会把一切都看作是优秀的。组织、文化、CEO，一切的一切。人是一种会被结果蒙蔽从而忘记过程的生物。

自我服务的偏见：人会骗自己

不用说也知道，人是会骗自己的生物。成功的时候以为是自己的功劳，失败的时候就把责任推给别人和环境。为了守卫自尊感，也许这是无可奈何的事情。在这个困难的时代，将失败全部归结于“自己的错误”，这不利于保持自我精神。

特别是对日本人来说，当许多人形成一个团体时，这种现象愈发的强烈。这就是团体服务偏见。对自己所属的团体钟爱有加，因此会美化对团体的评价。自己公司的新产品成功的时候就认为这是因为公司优秀，失败的时候则认为这是对手公司、流通、客户、日元升值等环境的错误。

而这会引起别的后果：对自己（或自己公司）的过高估计。自己成功一次，就会念念不忘。

人们会认为，过去与现在的关系（自己公司的努力与成功）是必然的。然后就被结果（成功）蒙蔽了眼睛。这个成功一定是因为所有的环节都很优秀，于是过高估计自己（或自己公司），从而导致自我蒙蔽越来越严重。

其结果就是，这个“成功经验”会导致巨大的失败。施乐、福特和通用电气都是这种情况。

怎样才能避免重大失败

在东日本大地震一周年的2012年3月11日，日本棋手羽生善治说了这样一番话。

“这是一个极难预测的时代。在将棋来说，就是考虑未来的5手、10手都没有用。此时只有先考虑下面的一手，看到对手的着法之后再考虑下一手。”（《日本经济新闻》）

逆向追溯沃茨所叙说的“大失败的原因”，从而避免大失败。大失败的原因有以下几点：

① 认为过去与现在是必然

② 被结果蒙蔽

③ 美化自己或公司

因此，若要摆脱这些问题，需要做到以下三点：

① 不从过去（成功）学习

② 不只看结果（成功）

③ 自己不评价自己

同时，还有“对应现在而不是未来”的战略。这种战略就好像是在黑夜行车，要做的不是制造一盏强力的探照灯，而是依靠超群的视力、敏捷的驾驶技术和汽车的优良性能奔走。

黑夜行车战略

邓肯·沃茨在《偶然的科学》中，揭示了具体的“黑夜行车”方法。下面我来介绍几条。首先是“相信现场的智慧，相信集思广益”。

①开放式创新

不依靠单一企业的努力，而是广泛地招募参与者以求解决问题，这就是开放式创新。

最近，针对某个问题的解决方案，出现了悬赏解决的方式。其成功的案例是“机器人汽车的开发”“可以二次利用的宇宙飞船制造”“推荐电影算法的开发”“碎纸机垃圾的复原”，还有其他举不胜举的例子。

美国国防部先进研究项目局（DARPA）曾悬赏5万美元，寻找能将碎纸机粉碎的5份文件复原的人。这项悬赏引来了世界上的9000个团队参与，共同比试他们的想象力与创造力。

结果是“可以复原”。一个来自旧金山的匿名团队，花了33天的时间，600人的工时数，并投入了最新的算法，以人海战术和IT技术的组合，成功地复原了被切割成一万片的文件。

风靡游泳界的速比涛公司第四代鲨鱼皮游泳衣（SPEEDO LZR Racer）^［1］也是开放式创新的成果。

围绕游泳运动员的基本需求—— 速度，该公司以自己的研究所AQUALAB为中心进行开发，另有美国国家航空航天局、新西兰的奥塔哥大学、澳大利亚体育学院等多家机构的专家参与了开发。

现有的大企业也在很大程度上被开放式创新改变了前进方向。

2000年开始，宝洁公司提出“联系+发展”口号，将公司的开发主题在网上公开，从外部寻求技术、理念以推进开发。

现在，宝洁公司有50%的新产品和服务是由这种方式产生的。他们的目标是“2015年的年度销售额达到30亿美元”。

②亮点方法

亮点方法是在营养学的操作现场开发出来的。

世界上有许多贫困的地区。根据地区不同，贫困的状态和原因也各种各样，只用单一的方式无法对应。

但是，美国塔夫茨大学的玛丽安·蔡特林（Marian Zeitlin）发现：“无论怎样贫困的地区，都有营养状态比较好的孩子” （正偏差，Positive Deviant），从而得出“可以建立扎根于该地的特有营养改善策略”这个结论。

他们寻找这些能产生“正偏差”的父母，向父母们咨询方法，并将这些方法传授给其他父母。这种方法在各地都取得了很大成效，为改善孩子们的营养不均衡做出了贡献。

解决问题的对策，在现场的（或父母们努力的）试错实验中已经存在了。与其说这是新的方法，不如说是继施乐之后“标杆管理法”在社会学上的应用，是一种学习公司内部（或业界等）最佳实例的形式。

③实地的对照实验

接下来说的是“学习现在而不是过去”的最后手段：“现场试验”，也就是试销或者业务化实验等等。沃茨使用网络实施了大规模的现场实验，在这些实验中，“对照实验”（A组/B组做相同测试，参见240页）的价值被充分体现了出来。

● 挑选160万名雅虎用户，将他们分为两组，分别给他们看不同的广告

● 后来发现，即使是短期效果的广告，收到的效果也达到投入的4倍

● 但是，效果仅限于高龄人士，对40岁以下的用户几乎没有效果

并非一定要这样大的规模，也并非一定要在网上进行。在以大学等地点为中心的“社会实验”中，研究人员结合了现场的情况，（至少在美国）取得了很大的成果。

没错，那些机制早已经存在了。我们需要做的就是，将它融入自己的个人行动，或将它融入组织的行动中去。

不是向过去学习，而是聚集现在的智慧。不是预测、推测，而是实际实验，这就是社会学给出的答案。这与我们上一章所叙述的最新战略的目标是相同的。

施密特和佩奇领导的谷歌超级试错型经营

在总统大选中支持奥巴马阵营的“谷歌A/B测试”

2012年的美国总统大选可以说是一场惨烈异常的诽谤中伤战，这与此前的选举略有不同。

2008年，曾任谷歌产品经理的丹·西罗克（Dan Siroker）暂时停止了在谷歌的工作，加入了贝拉克·奥巴马（2009年初开始出任美国第44任总统）的总统选举宣传活动。在此之前2周，奥巴马在谷歌进行了一次演说，提出“我希望进行一场基于事实与数据的竞选，而这需要各位工程师的帮助”。正是这句话吸引了西罗克。

西罗克负责网络宣传，他首先确定目标，以数字形式测定措施实行效果，并持续改善。

西罗克这样的做法带来的成果是：“网站点击率增加了40%，邮件增加了300万封，志愿者增加了30万人，捐款增加了6000万美元。”支持这些成果的是他在谷歌实践过的“A/B测试”。

每年以7000次试错法改善谷歌

“A/B测试”方法是试行A与B两套方案，最终选择较为合适的一套。这本是用在广告推送中的方法，是为了确定“哪一种广告的回应率比较高”。

在互联网上，这样的行为成本更加低廉，更加方便快捷。

比如网页上，可以准备多种样式的图片和说明文字（并准备至少一种新样式）。之后，将这些不同样式的网页实际公开供人浏览。在访问网页的人中，分出一部分（在其不知情的情况下）将他们诱导至新样式，根据实际的点击数与转化率判断哪个样式更好。

2011年，谷歌进行了约7000次这样的A/B测试。

谷歌庞大的“试错型”经营

谷歌的根本在其检索服务，检索机能的改善显然是很重要的。与此同时，为保持其在“情报”领域的地位不动摇，以及实现其使命“整理全世界的情报，让全世界的人们能够检索使用”，谷歌不断地导入（及撤出）一系列新服务。

2003年，他们收购“Pyra Lab”以参与博客服务领域。将付费服务免费化后，“Blogger”成为了世界上使用最广泛的博客服务提供者。翌年他们又收购了“Picasa”，让图片的保存和阅览成为可能。成功导入“Gmail”（2004）、“谷歌地图”（2004）、“Google Earth”（2005）后，谷歌又以16.5亿美元的价格收购了“YouTube”，这些行动给谷歌的广告收入带来了巨大的贡献。

但是，事情并非总是一帆风顺。

2005年谷歌导入了拥有视频检索与共享功能的“谷歌视频”以及可以定制个人门户网站的“iGoogle”，但这两项服务最终的结果都是关闭。^［2］

在线笔记服务“Google Notebook”2009年停止开发，知识共享工具“Knol”不敌维基百科并于2012年4月停止，社交服务“Google Buzz”也因不敌Twitter于11年11月关闭，并入“Google+”。

成长的原动力是小规模的冒险者的创新

为什么谷歌不专心于其“本业”，而要广泛地参与IT服务的开发、收购提供与关闭呢？

2001—2010年期间担任谷歌CEO的埃里克·施密特（Eric Schmidt，1955— ）曾经在2003年说过这样一番话：“当今社会的工作与经济成长，都来自中小型的创业企业。大家一直关注的只有世界500强之类的企业，然而冒险者推动经济这条原理，在美国以外的企业仍然适用。”

“我们应该庆幸参与者的数量众多，因为是众多的参与者让机会变得多样化。而这样的循环已经开启了。”^［3］

克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》（1997）中提出，推翻业界的“颠覆性创新”是从无人注意的地方开始的。他还认为（像谷歌一样的）领头企业会错过新的创新，从而引起“带头人变更”。

避免这种情况的办法只有一个：不断进行一些看起来无用的小型试错行为。

对谷歌来说，幸运的是他们拥有（大量的）资金和积极试错的领导力。^［4］

以实验结果决定的“数据民主主义”

谷歌初次挑战A/B测试是在2000年的2月。因准备不足而没能达到预期目标，但他们得到了“检索结果的显示时间很重要”这条教训。

在亚马逊上买东西，确认购物车内容的时候，会出现“常与某某商品一起购买的商品”这样的推广内容。这是瞄准了交钱之前（进入付款阶段）会出现的冲动购买阶段。

当格雷格·林登（Greg Linden）提出这项提案的时候，被他的上司们否定了。他已经做出了模型，但没有被允许投入实际测试。对此不满的林登擅自进行了A/B测试。后来这个机能为亚马逊带来了巨大的利益，从此压倒了一切反对的声音。

支持了奥巴马选举的西罗克^［5］将这种依靠数据“消灭上下关系”的方法称为“数据民主主义”。在A/B测试的最终数据面前，没有身份地位的上下之分，所有人都是平等的。

所以只要给出选项，创造选项，试验选项就好。不必取得固执上司的允许，不必事先征求大家的意见，更不必费力说服消费者。

以数据民主主义为本的“试错型经营”已经开始了。

哈福德在《适应性创新》中指出的理想组织的陷阱

美国军队创造的依靠IT的“现代战”

现在已不是孙武和克劳塞维茨的时代，而是军事技术、情报系统、网络协作高度发达的时代，我们可以从“战争”中学到什么呢？

为此，我们要看的是号称最强的美国军队，看看他们的“在现代战争中的成功与失败”。

在海湾战争之前，经历了许多战争泥沼的美国军队在1980年代后期就开始进行IT化。他们导入了这样一种极为有效率的系统：收集各个部队、装置、兵器、卫星等处传来的实时情报，对此进行迅速的分析处理。

1991年的海湾战争让这套系统发挥了最大的作用。搭载GPS与遥控成像的导弹，在精确的引导之下成功地轰炸了目标。在稍后的日子里，我们甚至能用家用电视接收导弹传来的影像。

司令部掌握所有情报，而现场战斗部队只要根据司令部的指令行军，就能完成一场轻松的战斗。拥有先进夜视装备的多国部队即使在沙漠的夜里也能行动自如。

在一个多月的彻底空袭之后，地面战斗行动“沙漠军刀”仅用100小时就结束了，海湾战争的帷幕就这样落下。伊拉克军队死亡2万—3万人，多国部队死亡人数不到500人，取得了压倒性的胜利。

在这样巨大的成功之后，美国军队又迎来了巨大的失败。

拉姆斯菲尔德的“梦”：理想的组织

其后，美国国防部长拉姆斯菲尔德（2001—2006在任）力压军内保守派，大力推进情报化和少数精锐化。

将花费巨大的太空导弹系统和次时代火炮系统（与政敌一同）埋藏起来，取而代之的是以情报系统为核心^［6］，围绕空袭、无人兵器、特殊部队展开的机动战。

用空袭打击敌人，用情报战压倒敌人，用特殊部队切断敌人后方通信线路，一举击溃敌人部队，这本应是一种颇有效率的方式。

的确，这套系统在美国继阿富汗战争之后的伊拉克战争初期非常有效。2003年3月19日开始的进攻，将伊拉克大军分割、驱逐，到5月1日为止，正规军战斗结束，萨达姆政权被推翻。以美军为首的多国部队的战争死亡人数约170人，可以说又是一次压倒性的胜利。

然而其后的占领统治长达8年半，以美国为中心的多国部队战斗死伤人数上升到5000人，另有民间组织雇佣人员（佣兵）1000人以及伊拉克治安部队8000—10000人死亡。

看来国防部长拉姆斯菲尔德等人所提倡的“新型理想军事组织”并不适用于面对游击队与恐怖组织的街巷战，也不适用于维持治安。

“理想组织”败在街巷战与治安维持中

接下来，我们讨论正题。拉姆斯菲尔德等人建立的理想的精锐军事组织，究竟为何会失败呢？

首先，在个别的街巷战中，理想组织并没有发挥作用。虽然有一定程度的权限下放，并且高度IT化，但所有情报的统合、分析与决策都需要时间，司令部下达指令至少需要几分钟时间。这期间，可能发生敌我双方都在移动、我方根据指示移动却没能与友军会合、看不见邻近街路上的敌军等狼狈的情况。

本应能够探知敌人所在位置与兵力的侦察技术，也并非十分充分。街巷战与野战不同，到处都是障碍物和干扰因素，甚至不能很好地识别敌人的装甲车。

并且，面对恐怖组织的自杀式炸弹袭击和IED（简易炸弹），无人侦察机和军事卫星都失去了意义。

事实上，驻伊美军士兵的伤亡几乎都来自路边的汽车和设置在路上的IED。就连号称史上最强的坦克M1艾布拉姆斯也成为了自杀式爆炸袭击的猎物。

在非战斗性的治安维持活动中（物资运输护卫及巡逻），美军士兵也会因IED而死亡。

退一步说，如果每次对“反叛势力”（包括基地组织等恐怖组织）的战斗能够顺利进行，也算结果不错。

但是，美军每次要强行空袭或者地面攻击时，这些反叛势力就会扔掉武器混入平民之中，于是行动只好终止。而平民则不会把这些人的存在告诉美军。因为这样做会导致他们被杀害。

而且，一旦美军结束作战返回前线作战基

地（Forward Operating Base，FOB），他们就恢复原来的样子。较大的FOB可占地100平方公里以上，内部有办公室、游泳池、超市，还有各种各样的店铺，是一处坚固的堡垒。远在美国的拉姆斯菲尔德指示：“为防止恐怖袭击，平时尽量待在这里。”

“理想组织”不允许自下而上和试错

《生活逻辑》（畅销书籍，描写人们的行动与购买心理）的作者蒂姆·哈福德（Tim Harford，1973— ）在《适应性创新》（Adapt： Why Success Always Starts with Failure ，2011）中，分析了美军这些现代战的成功与失败。

哈福德提出，治安维持失败的原因，在于拉姆斯菲尔德等人创造的“理想组织”本身。

● 制度统一的团队：志向相同的团队辅以强力的领导者

● 统一的大局观：收集一切情报，由中央策划并决定战略

● 严格的指挥命令系统：明确责任，以由上而下的方式贯彻命令

这些的确是很理想的状况。但世事（包括伊拉克管理问题）并非如此简单，中央所考虑的作战方式与大局观，很可能无法在前线起作用。

举例来说，为保护美军士兵不受自杀式袭击的伤害，美国建立了坚固的FOB堡垒并从堡垒向外派兵，但这样一来：

● 反叛势力更容易了解美军的动向

● 将普通人与美军隔开，进一步增加了反叛势力的影响力

因此，无论怎样增派治安部队、进行清剿作战也于事无补。

实际上，这些措施恰恰导致了伊拉克治安的崩溃，以及死伤者的激增。反叛势力一方则不断使用新的（不人道的）攻击方式，使治安部队和伊拉克警察^［7］陷入了恐慌。

2006—2007年是最糟糕的时候，平均每月都有超过100名美军士兵和超过2500名平民被杀害。

然而拉姆斯菲尔德等高层人士并未改变基本的方针。因为在一个紧密团结并严守大局观的团队中，任何来自现场的消极情报和不同意见都会被排除。

这与《失败的本质》（野中郁次郎等人著）中日军的情况几乎相同。以一个依靠人情存在的组织，去执行虽然清晰但没有什么弹性可言的的战略，终于走到距离毁灭只有一步之遥。

作战前线实行自下而上和试错

而正是由于标题所述的原因，美军才免于毁灭的命运。

首先，在严格的指挥命令系统下，有数名前线指挥官自主制订了战略战术，并在试错后取得了成功。

其次，拉姆斯菲尔德卸任后，驻伊美军总司令（后任美国中央司令部司令），美国陆军上将戴维·彼得雷乌斯（David Petraeus，1952— ）规划了新的作战方式和组织结构。这是一个依靠前线试错和自下而上方式的组织。

其中一个重大的成功试错，是在2005年春麦克马斯特上校（Herbert Raymond Mcmaster，1962— ）与他的3500名部下一起被派往塔尔阿法尔（25万人口的伊拉克城市）时创造的。

塔尔阿法尔作为叛乱势力重要的补给、训练据点，已经达到了“无数次清剿也无济于事”的地步。平民不与美军合作，甚至帮助反复残害他们的叛乱势力藏匿。

这种现象的原因不难理解。并不是人们传说的讨厌美军，而是单纯的“帮助美军就会在其后被叛乱势力杀害”。

混入平民的叛乱势力一定会在事后袭击协助美军的人（甚至伊拉克警察），所以不能帮助很快就会返回堡垒（FOB）的美国军队。

以“轮换系统”保护平民

麦克马斯特上校在市内设立了29处小型的前哨基地。这些基地与FOB不同，没有游泳池也没有冰淇淋。

叛乱势力显然不能接受这些基地，于是进行了猛烈的攻击，麦克马斯特上校的部下中出现了许多牺牲者。但是，这次美军并没有逃回FOB，而是坚守小小

的前哨基地，并且每天严格巡逻。这就好像是日本人在工作中的轮班。

几个月以后，事态急剧改善。（反叛势力中的）温和派放下了武器，而想要逃跑的激进派则被平民扭送给美军。大家都不再藏匿那些连女人和孩子也不放过的激进派恐怖分子。^［8］

美军的胜利并非来自歼灭了恐怖分子，而是来自能够保护自己和平民免受伤害，并逐渐取得平民信任。麦克马斯特上校因违反命令受到斥责，并因爆炸受伤而接受了腿关节置换手术。即使如此，他也没有改变自己的方针。

不依命令，而是依靠作战手册改变行动

即使是其后成为司令官的彼得雷乌斯上将本人，也曾在前线实行过规避那些严格的指令系统的革新。

2003年，他率领一〇一空降师在伊拉克北部最大的城市摩苏尔驻扎，并成功地维持了那里的治安。这是他无视上层的命令、看准军法的空隙并力压一切反对意见，独自实施一系列策略之后的结果。

其后他被降职，在距离战场1万公里开外的屯驻地负责训练与教育。但他依然在那里进行了依赖新组织结构的自下而上的变革。

他使用的手段是修订“对反叛势力作战手册”。

除了麦克马斯特为首的军中异数之外，他还网罗了以对美军进行过激批判而出名的英国军官、中央情报局员工、记者，甚至人权活动家等一批人员，委托他们制作手册。

这份提炼前线（试错后）成功的案例制作而成

的手册Counterinsurgency（2006）受到了前线士兵和指挥官的热烈欢迎，仅最初的两个月下载次数就超过了200万次。

不同性质的试错法与自下而上的方式改变现代战争

彼得雷乌斯上将成为驻伊美军司令6个月后的2007年9月，美军士兵和伊拉克平民的死伤人数开始大幅下降。

平民死伤人数从每月2500人下降到每月500人左右，美军士兵死伤人数则由100人下降为10—20人。

彼得雷乌斯主持修订的作战手册上说：“反游击战的关键并不是杀死游击队员，而是赢得民心。”

弱化游击队与伊拉克平民的联系是通往胜利的道路，这并不单指轮换措施等军事方面，也包括提供资金和基础设施建设等提高生活品质方面的多种手段。

他还提出，在反游击战中没有军事上的胜利（消灭敌人），必须寻求政治上的解决。

在被派遣到伊拉克之前，麦克马斯特上校阅读了大量关于伊拉克历史的书籍，充分考虑了在当地应采取的行动，并对部下进行了包括虚拟检查站模拟训练在内的多种训练。

最根本的是“对伊拉克人的敬意”。他不断对士兵强调“对伊拉克人无礼，就等于帮助敌人”。而这一条准则开启了获得伊拉克民心，^［9］进入自律性治安维持的道路。

耐人寻味的是，这两位将领都拥有历史学博士的学位。但这里我们应该探究的并不是麦克马斯特的慧眼，或者彼得雷乌斯的深谋远虑，也不是两个人的逆反精神。

我们要探究的不只是“理想组织”失败的原因，还要知道怎样做才能保持成功。

没有“理想组织”

野中等人在《失败的本质》中，作为最后的教训列举了6条“自我革新组织的原则”，各条原则都叙述了日军失败的原因，并从某种意义上分析了应有的状态，主要与美军做了对比。

这里的“自我革新组织的原则”，并不是一般意义上讨论的“应该怎样做”，事实上《失败的本质》并没有花大力气讨论这一点。

但是这与蒂姆·哈福德的主张惊人地一致。日本与日本军队陷入的危机，在数十年后又重复出现在美国与美国军队身上。^［10］

这明确地展示出，紧密团结的“理想组织”才容易失败，无论是否高度情报化。

然而对于如何在这纷繁复杂的现实世界中取得胜利，《失败的本质》中并没能给出具体的答案和现代社会的成功范例。在蒂姆·哈福德的主张中则可以见到这个答案。不同性质的试错法以及自下而上的行动方式，这应该就是他的答案。

但是，哈福德本人甚至连这一点都否定了。他说“总是自下而上并不是最好的办法”。

也许对某个问题的选择与回答，应该看当时的情况而定。最初的自下而上的方式也并非毫无用武之地。但，这些答案绝对不能由纸上谈兵所得。现代战争中的战略，只能建立在前线的试错行动以及其反馈的基础之上。

21世纪的战斗中追求的正是这种试错型组织经营和战略构筑。

专栏：日本军队失败的本质与美国军队失败的本质

日军失败的本质

野中郁次郎等人所著的《失败的本质》（1984）详细研究了第二次世界大战中日军失败的本质，对现代社会的组织有很大的启发。所谓战争，是人类社会中最大的悲剧性“竞争”。我们从中能学到非常多的教训。

《失败的本质》中研究了日军诺门罕战役、中途岛战役、冲绳战役等6次军事作战中的失败，总结出9条“失败的本质”^［11］。

战略上的失败原因有两条。其中一条是所有领域的模棱两可，另一条是缺乏弹性的命令。

组织上失败的原因是：以“人情关系为基础的团队”执行“彻底的自上而下的命令”，并贯穿于整个战争。这必定会失去客观性和自我批判性，同时失去（从小的失败中）吸取教训的能力。

正因如此，日本军队才走向了最后的大失败。

在“优秀指挥官”的带领下，陷入了与美军同样的困境

人们将数十年来日军与美军的成功和失败总结如下：

①第二次世界大战期间：日军失败（9条本质原因，下文以“A”代替），美军胜利（与下一条相反）

②越南战争：美军失败（原因与A几乎相同）

③海湾战争：美军胜利（压倒性的情报能力与空战能力）

④伊拉克战争统治前期：美军失败（原因与A几乎相同）

⑤伊拉克战争统治后期：美军胜利（依靠彼得雷乌斯战略）

日军失败的十几年之后，美军以同样的原因在越南战争中失败，由此时起的30年之后，美军在伊拉克前期统治中失败。前者的领导人是被称为“Whiz Kids”（精明小子）的时任国防部长罗伯特·麦克纳马拉，后者是时任国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德，他们两人都企图创造“理想组织”以赢得战争。

IDEO布朗的设计思维：快速、轻松、实际体验

何谓“设计思维”

1991年，3家公司合并成的设计公司IDEO诞生了。该公司的核心是斯坦福大学教授大卫·凯利、他的弟弟汤姆·凯利以及蒂姆·布朗（Tim Brown，1962— ）。他们在1980年代创造出了一种产品开发方法“设计思维”（Design Thinking），其特点在于“循环流程”。

他们秉承“好的解决方法只会在以客户为中心的试错中诞生”，招募T型人才（拥有深湛的专业知识、广博的见识和良好的沟通能力）和∏型人才（在T型的基础上增加一个专业），逐渐制作了许多试验产品，实施以试错为核心的经营方法。这种流程并非直线式的流程，而是拥有灵活性的循环式流程。

IDEO制定了设计思维的五个基本循环步骤（EDIPT）：

①Empathy：理解、共鸣

②Define：问题定义

③Ideate：形成概念

④Prototype：试作

⑤Test：测试

这五条基本步骤会一直循环到找出好的解决策略为止。

首先，选择目标客户，进行深度访问和观察，了解客户的个人背景与行动。购买（使用）一件商品也会有各种各样的原因，如果不能对这些原因产生共鸣，就无法给出好的点子（解决策略）。

其次，定义问题，并给出问题的解决策略。头脑风暴、逆向头脑风暴和奥斯本的73个问题是其核心。

最后，试作品制作和使用测试。试作可以说是最强的“思维”工具，无论哪一个步骤都可以用到。

在设计思维中，使用试作品理解问题，随后给出创意并精炼。这并非演绎法或直觉，而是直接向用户询问。也就是说，用实物（试作品）向用户征询意见。

由“观察”而来的理解与共鸣是第一步

设计思维开始于对用户状况和感觉的深刻理解与共鸣。这里应重视的不是调查表，而是对话式的“询问”和对实际使用现场的“观察”。

让我们来看一个“观察”来的理解、共鸣的例子。

良品计划有限公司以“无印良品”而著名，在其新商品开发中，他们实施产品部的MD（跟单员）、设计室、品质保证部三位一体的方法。

主题决定后，设计室提供的情报之一是“照片”。所有同类竞争产品的照片、长期畅销品的照片以及数百家用户的室内照片。研究者仔细观察这些照片，找出哪里有问题，哪里有答案。

在某个收纳物项目中，他们打算制作兼有椅子和收纳功能的箱式家具。然而来自客户的声音是“想要收纳物品”，“但是已经没有放置的空间了”。

看过用户的房屋内部照片之后，他们发现似乎没有可以增添新家具的空间，但仔细观察之后却找到了一处可用的空间。那就是墙面。此后，畅销的系列家具“装在墙上的家具”就诞生了。这是一种上方有凹槽的横置式家具，其灵感来源于日式房间的横置木条。无论哪个用户的房屋内部照片，都可以发现横置木条是作为“收纳家具”使用的。挂西装、挂小物件、挂伞……这种不拘泥于特定用途（CD收纳等），而是以功能多样化为前提的设计与命名就是这样找到灵感的。

不是询问“想要怎样的收纳家具？”，而是观察“什么东西可以被用作收纳家具？”“什么东西不能用？”，然后才产生了这一系列家具的创意。观察然后发现，这是近年来颇受关注的“商业观察”方法。

降低“试作”的门槛

IDEO拥有压倒性的试作能力。这试作能力并不只是表现在设备与专家带来的“组织试作能力”。“试作”是一种单人也可完成的简单过程。

某次IDEO面对的问题是慢性鼻窦炎。客户是世界著名的手术器械生产商迪拉斯。他们的耳鼻喉科部门与IDEO一起推敲出了新手术器具的构想。

面对迪拉斯的专业医生们，IDEO陷入了一场恶战。在严肃的气氛中，人们围绕着新想法反复地使用身体语言和手势，讨论完全没有进展。

此时，IDEO的年轻工程师突然奔出屋子。

5分钟以后，这位工程师走了进来，手里还拿着一件“用白板笔做枪身”的玩具枪一样的东西。他把这件东西交给了那些权威，说道：“你们是不是想做这样的东西？”

“没错！就是这样的东西！”

于是慢性鼻窦炎手术器具的构想顺利地推进了下去，最终制造出了名为“迭戈”（DIEGO）的产品。这种产品拥有像枪一样的把手和针状的回旋刀刃，以环状的旋钮调整转数。这种形状特异的电动手术刀现在已经成为了业界的标准。

制作这个试作品（甚至连试作品都称不上）所花费的时间是5分钟。试作品的成本是……大约300日元（约人民币十几元）。

试作品第一个作用是，将大家头脑中的印象具体化。

在这个案例中学到的教训是“试作品粗加工就可以”，“不要抱以太高的期望”。IDEO的汤姆·凯利（Tom Kelly，1955— ）曾经这样说：“尽量制造粗加工的试作品，当这种风气遍布公司时，我们就能将令人目不暇接的创意具体化。”

当创意在头脑中和纸上时，它们始终是模糊不清的。但当它们变成了具体的形状，这个概念也随之具体化了。

以实际对照实验进行“测试”

近年来进步最多的大概是测试领域。

当然，以前就有过试销和市场试验这样的测试例子，通常是以公司为单位大规模地进行，因为不真正试销就不知道产品是否能卖得出去。卖不出去的产品就不会浪费资源进行大众宣传（电视广告等）。所以要进行了解成本、限定领域的市场测试。^［12］

规模更大的“社会实验”也流行了起来。社会机制的巨大改变所需的成本和面临的风险都很高，绝不是失败就可以形容的。正因如此才要进行实验。

1990年代，有3个“初级教育援助”实验在肯尼亚展开。

最初是向学校赠送教科书。由于是英语书籍，因此在拥有书籍的学校和没有书籍的学校，教育效果的差距不是很明显。这次的实验失败了。

接下来的实验是赠送授课用的挂图。结果本应是符合教员需求，学生学习效率也会提高，但这次实验同样失败了。

最后一次实验行为是赠送驱虫药。这次他们成功了。学生身体健康之后缺席率下降了25%，不仅学习效率提高，儿童的身高也有了提高。

因为预算有限，这次的实验只能在25个学校中随机选择了一些发放驱虫药，这反而形成了完美的对照实验。

d.school开拓的未来

现在，设计思维作为一门课程，在全世界的“d.school”都有。这种学校最初是由汤姆·凯利在斯坦福大学建立的。他的初衷是讨厌“只有头脑”的“B-school”（MBA）。

顾名思义，与B对立的d是这样一种学习和实践基本设计思维的场所：比起理论思考，这里更重视创意思维；比起纸上谈兵，这里更重视试作与检验。这些学校中已经有许多学生在学习期间就拿出各种各样的创意，并由此而走向社会。

由于这样的课程适用于创新教育和创业家教育，许多商学院现在汲取其中的精华创立了新的课程。

究竟是d渗透B，还是B吸收d？凯利兄弟以及布朗等人的“d（对B）”的挑战还在继续。

专栏：从不预判流行的时装品牌ZARA

时尚界增长的产业价值链的问题

时尚服饰产业是一个高风险高回报的领域。如果产品能跟得上潮流就能大赚特赚，如果跟不上潮流即使亏损一半也卖不出去。

即便流行产品，在大街上都是同一个样式的时候，流行就会结束。这些花花绿绿的布片最终的下场是在原宿的店铺里以九折的价格叫卖。

为何风险这么高呢？

这是因为，作为内部环境的业界产业价值链的变化速度，完全赶不上作为外界环境的流行趋势变化的速度。

衣服的外形虽然可以变化，但面料的质感、原材料及颜色无法骤然改变。需要提前一年做出大致决定，然后染料制造商保证染料的制作，纺织商搓丝浸染，面料商织造面料，服装制造商策划，缝制商裁剪缝制，最终产品才能摆在店里出售。

但是，为了使一年以前决定的颜色和面料还能直接流行，人们还要进行一场国际化的商谈。这就是我们常说的时装秀。在合适季节到来的几个月以前，大家一起向消费者发布“明年春天流行的是棉质浅色调！”。

实际上，上述商谈在发表前的几个月就开始了。此前两年，国际流行色委员会“预测”流行（国际流行色），此前一年在意大利召开丝和布匹的展销会，业界相关人士就“是否流行”达成统一意见，然后全力引导消费者。

虽然如此，流行是取之不尽的。所以流行业界是很可怕的。这么高的风险之下，产品的价格自然不会便宜。

改变这一切的是GAP和贝纳通。

GAP以规模的力量让时尚品便宜

1969年，犹太裔美国人唐纳德·费舍尔（Donald Fisher）和杜丽斯·费舍尔（Doris Fisher）开始开办连锁店，面向此前无人注意的青少年人群销售牛仔裤和录音带，取得了较大成功。1974年时他们拥有超过25间店铺，于是开始着手企划、销售自己的品牌GAP。

1986年，GAP开始自称为自有品牌专业零售商（SPA）。将制造机能外包，由零售店自行订货，这样即使稍微偏离流行也能卖完。

最重要的是，由于开展了多店铺模式，各店铺的订货量可自行增多，并直接与亚洲各国的工厂接触交易，使得成本大大下降。

GAP使用了一种新的体制：追求供应链管理，库存周转次数为每年7.5次（是竞争对手的一倍），以两个月为周期投入新商品。这样就确保了压倒性的竞争力。

GAP以极低的价格提供流行服装，取得了很大的成功。这是定位与能力的双重胜利。这是定位论与能力论的双重胜利。1987年时他们拥有600间店铺，销售额超过10亿美元。

同一时期，发祥于意大利的贝纳通以其独特的色彩感和匹染技术^［13］，并与意大利当地的中小制造商合作，以时尚的SPA为定位开始席卷整个欧洲。

ZARA以产品开发速度提高时尚性

1975年，西班牙的INDITEX（旗下拥有ZARA等品牌）陷入了困境。当时他们作为女士内衣的生产商正在飞速成长，但是在德国的批发销售中遭到了大量的退货。走投无路的INDITEX开始在西班牙全境开设零售店，希望能卖掉这批货物。

1977年，他们建立了独创品牌ZARA，并以SPA的身份进入了时装业界。他们本来是制造商，进入业界也是自然的事情，然而ZARA的诞生却改变了既有的SPA常识。他们停止了“预测后的大量订货”。

ZARA认为“预判流行的能力”是靠不住的。他们也从不宣传“今年流行什么”以“创造流行”。

取而代之的是，ZARA不断推出新品，探索并迎合顾客的需求。投入市场一周后如果销售不佳，就从店里撤出这种商品，并取消追加订单。他们总是“追赶流行”。

另外，无论卖得多么好，同一种商品也不会在店里摆放超过4周。这是为了营造出一种“现在不买很快就会没有”的氛围，吸引顾客不断光顾。

这样做的结果是，ZARA的爱好者平均每年光顾17次（约3周一次）。其他品牌的顾客每年只有4次，这个差距是非常大的。

不预测流行，而是忠实且迅速地追赶它。这样一来，销售额就会稳定，减价（贱卖）销售的比例下降，收益也就提升了。GAP就做不到这一点，因为他们的产品从企划到摆在店内销售平均耗时9个月。

但ZARA拥有了2周内^［13］实现这一过程的能力。这一点与贝纳通相似，ZARA灵活运用意大利当地的中小制造商，这是其他公司很难模仿的手段。

进入21世纪之后，INDITEX的销售额急剧增长，2009年超越了GAP，成为世界最大的SPA。INDITEX不断制造新商品，以实际情况来探测流行。这种试错的机制成就了世界第一的时装企业。

追逐流行最前沿的试错型经营

世界时尚产业界正面临一波大的变革。这指的是以ZARA为首的品牌掀起的“快速时尚”浪潮。这就像是将时尚看作是轻松易得的快餐。

中等价格区域的ZARA和低价格区域的H&M（瑞典品牌）竞争世界第一的同时，后面还有价格更加低廉的FOREVER 21（美国洛杉矶品牌）猛追不舍。

H&M在斯德哥尔摩总部拥有120人的设计师团队（几乎都是女性）。这些设计师每年进行6—10次的海外视察旅行，将视察所得的情报立即传回本部。

她们虽然品评流行，但并不留意时装秀，大多数人聚集于东京、原宿街角的照相、电影馆和美术馆，或在H&M店面观察实际情况。这样一来，她们就能收集到全世界2300家店铺销售情况的详细信息。

她们观测的是“现在流行的最前沿”。

所有的情报最终都会回到一个通称“White Room”的地方。120位设计师、60位模型师以及100位买家从中选出“较为超前的流行样式”，并以此进行企划。之后在全世界推广，根据效果好坏渐渐修正产品。

支持ZARA和H&M等快速时装品牌的并不是预测的能力，而是对“现今流行”的观测能力。其情报来源并没有特殊之处，门店情报、街角的照片，这些都会成为有力的武器。这就已经足够了。

总结：攀登经营战略这座大山

创造“经营”这座“山”的人们

泰勒将经营学作为生产现场的科学管理手段，在提高生产率的同时，也追求从业人员劳动价值的提高。这是“科学管理”这门现代经营理论的源头。

以霍桑实验闻名的梅奥说：“人们的生产率不只决定于劳动条件和流程的改善”，他提出“人际关系论”，认为工资和劳动条件之外的软性因素“劳动热情”很重要。

法国人法约尔将“经营”推广传播，认为企业活动的核心是统管（Administration），同时他明确地提出了各种活动的定义。这是20世纪初的事情。

稍后的1929年，发源于美国的世界危机让所有企业深刻地感受到了“经营”的重要性。经营者们终于悟到：过分依赖“富裕阶层”带来的市场扩大从而放任经营会导致恶果。巴纳德向经营者们传递的信息是：这座名为“经营”的大山是高大而险峻的。

德鲁克将这座大山称为“经营”，并留下了对这座山未来的一些预言。

怎样攀登这座险峻的高山呢？

定位学派说：“应寻找容易攀登的路”

安索夫（以“安索夫矩阵”显示成长矢量）、钱德勒（组织跟随战略）、安德鲁斯（推广“SWOT分析”）等人在提出“经营战略是艺术”的同时，也使用了一定的分析方法和构筑手段。

此后的1960年代，将经营战略专业化的咨询公司波士顿咨询公司诞生了。在战略专家亨德森的带领下，波士顿咨询公司陆续产生了“经验曲线”“市场增长率—相对市场份额矩阵”“可持续性成长方程”等一系列经营、事业分析、管理的工具。这些分析工具与方法都是基于数字与事实，后来被人们称为“大泰勒主义”。

哈佛商学院的佼佼者波特用“五力分析法”强化了“事业环境分析”的部分，将企业活动重新定义为“价值链”。将经济学的手法（相当勉强地）引入经营学是他的制胜法宝。这是1980年代的事情。

定位学派将经营学看作是在“可盈利市场”选取“可盈利位置”（定位），组织与人应该融合并强化其作用。的确，到此时为止都是定位学派占有优势。攀登经营这座大山时，选择容易攀登的山，走容易攀登的路，当然容易领先。

能力学派说：“选择容易攀登的方法”

但是，人们很快就注意到，这样的经营战略所创造的“优势性”会迅速消失。这都是拜本田、丰田、佳能等日本企业所赐。这些企业翻越了坚固的城墙，开始侵蚀美国企业（施乐和通用汽车公司等）的阵地。

此时崭露头角的是立足于“强化企业自身能力”，然后制订经营战略的能力学派。

能力（企业能力）中有诸多因素。麦肯锡的“7S”将它们具体地表现出来，彼得斯等人在《追求卓越》（1982）中将其作为考量要素，大家都认识到竞争力的源泉不只是定位。哈默尔等人的《为未来而竞争》（1994）为能力学派又增添了一分光彩，他成为了1990年代的先驱。

提倡“颠覆”的哈默著有《企业再造》，波士顿咨询公司的生产专家斯托克等人著有《时基竞争战略》，两者产生于同一时代，都提出了可以测定的能力论战略。

90年代也是野中的著作《创造知识的经营》面世的年代。这本书与圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一道推广了组织与人的学习，以及“组织

学习”的价值与机制。

在学问领域将以上这些总结到一起的是名为“资源基础理论”（RBV）的方法，该方法的核心人物是巴尼。

在哪种因素重要这个问题上，定位学派与能力学派一直争论不休。

结构学派提出“携手一起干”

在持续的争论中，两派理论互相提高，终于在爬到山腰时发现无论哪一派都不可或缺。组织结构理论就在这时出现了。最早提出这个主张的是加拿大麦吉尔大学的明茨伯格。

该理论提出：可以根据不同情况组合战略理论，或者说，必须根据不同情况组合战略理论。其理论结晶是《战略历程》（1998）。发源于欧洲的热门战略—— 金伟灿与莫博涅提出的《蓝海战略》（2005）也是这些理论中的一员。

而经营战略论之父安索夫早在22年前就已经整理出相同的理论体系。在石油危机动摇世界的1970年代，《战略管理》（1979）出版了。该书中指出：根据外部环境的变化等级（动荡程度）不同，定位论的存在方式和能力论的存在方式都会有相应变化。

然而明茨伯格的言辞更加激烈。他认为经营战略是艺术，是工艺品。战略不应是计划性的，只有创造性的战略才是有价值的战略。

以创新替代它们

到了1990年代后期，定位论与能力论究竟哪派在先、计划的订立方式等争论已经没有时间慢悠悠地研究了，因为创新的时代到来了。

20世纪初期，昔日的大经济学者熊彼特提出：“创新是经济发展的原动力”，“其中心既不是资本家也不是劳动者，而是创业家”。这种思考方式是经济学上的异端（因为无法公式化），将其引入经营学并推广的是德鲁克和麦肯锡的福斯特。这是1970—1980年代的事情。

随着IT与高新技术的进步，创新的重要性也急速提高。以克里斯坦森的著作《创新者的窘境》（1997）为开端的大创新时代到来了。

21世纪是一个以新兴国家为舞台的全球化的时代。维杰伊·戈文达拉扬提出的以新兴国家为起点的“逆向创新”，揭示了社会性创新的重要性。学习、领导力以及组织的各个部分中，创新都成了研究的主题。

这次经营战略的登山活动，最后的结果是大家一起登上了顶峰（创新）。

不试不知道：“试错型”经营是最后的答案

当然，亚马逊、谷歌、苹果、INDITEX（ZARA）等先进的企业（或美国军队）不会原地等待，他们（努力地）确立了自身创新的类型，并靠着创新突飞猛进。

通过这些案例，我们明白的是“不做试验，就不明白情况”。对于试验来说，是否拥有“尽快顺利试验”和“尽快学习修正并转换方向”的能力是决定胜败的关键。也就是说，要拥有高速试错的能力。

为给这100年的经营战略史做个总结，我来介绍这种“试错型”经营战略的两个例子：“精益创业”和“自适应战略”。

布兰克与莱斯从实践中总结出的“精益创业”

创业成功的秘诀在于“客户开发”

在史蒂夫·布兰克（Steve Gary Blank，1953— ）的经历中，最吸引人的莫过于他曾参与过8次创业，并曾于其中4次发行股票的事迹。

通常来说，软件公司的上市率是1%，若与Web关联则上市率更低，而布兰克在这个领域成功了4次，可以说是万中无一的人物了。

后来，他将这种奇迹的秘诀透露了出来。这个秘诀就是：由4个步骤17个阶段64个项目组成的“客户开发法”（Customer Development）模式。《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany，2005）中提到，4个步骤分别是：

①客户探索（分析咨询）

②客户验证（销售验证）

③客户培养（区域验证）

④企业建设（正式拓展）

在步骤②失败后，需要进行“回转运动”（Pivot，轨道修正），重新回到步骤①。

布兰克说：“只要有两个团队就可以进行创业了。这两个团队分别负责商品开发和客户开发。市场、营业、业务开发暂时不需要。”他呼吁创业者和CEO应先将力量集中在这两个部分。

多数的创业行为都失败在实现“商业创意”、迈向产品开发的步骤，所以没能接触客户。

为避免这种情况，应组建客户开发团队，切实地进行步骤①的客户探索和步骤②的客户验证，如果失败则再次回到步骤①。

他以西海岸的大学和创业家支援非营利组织为中心推广了这种概念：斯坦福大学、加州大学伯克利分校、加利福尼亚大学……

在听他讲课的人中，有一个名叫埃里克·莱斯（Eric Ries，1979— ）的学生受到他的赞赏：“到目前为止最好的学生。”

去除创业中的“浪费”

莱斯在耶鲁大学读书时就曾参与创业（失败），毕业后他就去了创业园地硅谷。再次积累了一家公司失败的经验之后，2004年，他参与以3D的SNS（特色是可爱的虚拟角色）为目标的创业项目IMVU^［14］。在这个项目中他遇到了布兰克。

布兰克作为风险投资人对IMVU出资，但是附带了一个条件：创业者中的一个人必须参加自己举办的“客户开发”讲座。被选中参加讲座的是身为首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）的莱斯。

莱斯将布兰克传授的东西实践到IMVU中。他使用谷歌广告关键词等方法，不断尝试新版本的产品是否抓住了正确的客户。

另外，莱斯还扩充了布兰克的理念，将丰田创造的“精益生产方式”引入创业管理中，其核心思想是“不制作无用的东西”。

莱斯从他多次的失败经验中学到了一条教训：“想做就做”（Just Do It）是导致公司崩溃的原因。

工程师们最爱做的事情是，碰到不明白的就去试一下，以至于不断盲目地写方案。他认为：“无论速度多么快，无法验证的成果就是无用的”，所以他提出如下两条观点：

● 一切不能给客户提供价值的就是无用的

● 一切无法验证、无法学习的就是无用的

MVP拯救创业

莱斯将验证上述观点的周期称为“构筑（Build）—测量（Measure）—学习（Learn）”，将为验证准备的试作品称为MVP。这里的MVP并不是指最有价值球员（Most Valuable Player），而是指最简化的可行产品（Minimum Viable Product）。

工程师们讨厌将“不完整的东西”展示给人看。他们觉得好不容易做出的东西，应该加入更多元素完善它。而这样是不行的。他们应该只需要加入验证的想法，做最小限度的变更，否则就无法进行对照实验，从而浪费时间和人手。

进一步说，MVP甚至不需要成为产品。只要能够验证假说，即使展示出来的只有画面，背后需要人工操作也没关系。

在IMVU项目中，莱斯极为迅速地反复使用“构筑—测量—学习”这个试错循环，最多的时候甚至达到每天50次。IMVU在莱斯的精益管理下不断变革，2006年时已经成功地筹措到1900万美元^［15］。

步步为营地修正

关于“客户发现”，布兰克提倡“回转运动”（轨道修正），莱斯则将其引入管理的各个角落。愿景依然很多，但实现这种愿景的战略可以灵活改变。或者说这种战略必须灵活改变。

然而，两只脚一起动作很可能摔倒，所以要一步一步地走。所以要不断地做回转运动。

SonicGarden于2009年创立，其主力产品是面向公司的SNS应用“SKIP”。该产品曾有2次“回转运动”的经验。

最初的情况是这样的：“商品”以单户租赁的固定金额形式（每个公司设置一套）出售，“客户和销售方式”是面向中小企业的在线销售。尽管他们采用了仿照美国类似产品的战略，但几乎没能卖出产品，在线销售很难进行。但是每次与中小企业的业务接触都令成本下降。

然后他们进行了第一次回转运动。“商品”不变，“客户和销售方式”变成了面向大企业的咨询应对式接触。这次他们成功了。商品销售情况很好。但因为商品金额固定，所以没能大幅盈利。于是他们又进行了第二次回转运动。“客户和销售方式”不变，“商品”的出售形式变成了多租户按数量付费的形式。至此，SKIP终于成为了可盈利的重要产品。

莱斯的书标题是《精益创业》（The Lean Startup，2011），它的副标题中有“连续创新”（Continuous Innovation）的字样，也许是意识到丰田的生产方式“KAIZEN”（持续改善）也有“连续改善”（Continuous Improvement）的意思吧。

所谓精益创业，是指：

● 在改变战略轴心的同时不断改进，直到战略成熟

● 作业应追求的是将提供价值和想法验证联系起来

● 使用改善、验证以及运用MVP的方法迅速推进

如此一来，创新成功的概率会急剧上升。无论创业者或者大企业的新业务都是如此。

请您听一听魔术师和他的大弟子的建议吧。

波士顿咨询公司的里维斯提倡适应性战略

事业环境的5个种类

接下来要讲的是为这部经营战略史画上句号的，是由波士顿咨询公司创立的“适应性战略”（《哈佛商业评论》，2011）。该战略的核心人物是马丁·里维斯（Martin Reaves，1961— ）。他曾在东京办事处工作，兴趣是尺八（日本竖笛）。

他的工作方式很有波士顿咨询公司的风格，是从区分开始的。他认为不能一味地使用试错型经营。安索夫也说过类似的话（参见46页）。

他首先将事业环境分为5种类型。

● 如果环境过于严酷，则采取“生存战略”，否则应采取——

● 环境可以预测但不可支配时采取“传统战略”

● 环境可以预测并可以支配时采取“远见战略”

● 环境预测困难但可以支配时采取“塑型战略”

● 环境预测困难并不可支配时采取“适应性（Adaptive）战略”

其中的“支配可能性”^［16］（企业行为对环境的影响力）是个新鲜的事物。相对于此前的竞争定位和相对份额等标准，它将企业是否能够改变环境作为对事业环境分类的标准之一。

首先应确定企业所处的环境属于上述5类中的哪一类，明确企业的未来走向，冷静分析，并根据结果制定战略，做好应变准备。

互联网企业一直采取的都是塑型战略。虽然难以预测未来的技术进化方向，但通过大家的商谈（规格统一），在某种程度上可以塑造未来。

根据对象区域不同，相同事业的环境也会有所差异。比如在新兴国家，“环境预测更加困难，支配可能性也更高”。

在“实验”中制定战略

所谓适应性战略，是指迅速应对难以预测的环境变化，并将这种能力作为“竞争力”的源泉。

根据里维斯等人的分析，专门零售业界，比如时装行业的环境就是既难以预测又不可控制的行业，所以只有采取适应性战略。ZARA和H&M就是这样的例子。

实行适应性战略需要的能力有几种，其中一种是“实验的能力”（The Ability to Experiment）。

宝洁公司就拥有商品开发阶段的实验能力。宝洁公司在网络和个人电脑上创建3D的虚拟空间，并在空间中实行商品设计等方面的评价。他们募集实际用户，以模拟“店面”实际选择的形式进行虚拟的“A/B测试”。2008年，他们仅用10个负责人就进行了约1万次这样的虚拟实验。

IKEA^［17］在俄罗斯充分发挥了新业务开发阶段的实验能力。他们不仅开设了家具店，而且还开设了购物中心。

IKEA负责人发现，每当他们开设分店的时候，周边商业用地的地价就会升高，为了取得这部分利益，他们决定在开设店铺的同时开发购物中心。这一决定取得了巨大的成功，并支持了IKEA的成长。

活用失败成就“实验能力”

美国财捷集团（Intuit）^［18］以面向个人的税务申报软件（Turbo Tax）和资产管理软件（Quicken）占有了大多数市场份额。创业以来，他们渡过了许多次危机。

财捷是少数几个从个人电脑起步时期存活到现在的公司之一。1983年，当时还是宝洁公司职员的斯科特·库克（Scott Cook，1952— ）为创业而寻找技术人员。后来他在斯坦福大学找到了汤姆·普鲁（Tom Proulx，1953— ）。两人迅速创立了公司，并带来了各种各样的革新。

正当他们想要拓展业务的时候，微软公司以Microsoft Money这款软件强势进入市场，引起了线上竞争，令他们的生存之路岌岌可危。

然而，财捷公司在大胆进行M&A（并购）的同时，也使用了彻底的“商业观察（行为观察）”的开发方式（参见257页），坚持守住了他们的核心商品。

单纯的“倾听客户要求”并不能让财捷公司生存。几十位工程师（并非市场负责人）组成三人一组的小组对各种各样的客户家庭进行访问。具体的操作方式是用摄影机拍摄并调查客户家庭整整两天的“生活”：财捷的产品在何时以怎样的方式被使用，使用时会发生怎样的情况等等。

这项活动开始之后，客户的满意度大幅上升。“创新就是改变人们行为原则的工作”。

也正是因为挑战创新，财捷公司遇到了许许多多的失败。2005年，因年轻顾客增加，财捷公司创设了名为rockyourrefund.com的网站。这个以“震撼你的优惠”为名的活动网站背景音乐多用摇滚和爵士乐，其功能是向使用者提供各种优惠券。

结果是惨败。由于几乎没有访问者，其成果可以“忽略不计”。但是，他们的市场团队对此进行了详尽的分析并给出报告。

这是为了弄清原因，避免导致同样的失败。这就是将隐性知识化为显性知识（参见149页）。

库克对这份报告给出了赞扬的话：“It is Only A Failure，If We Fail to Get Learning.”（失败不可怕，可怕的是不从失败中学习。）

里维斯在适应性战略的“实验能力”项目中，最后提到的就是“应对失败”。既然是试错，就必然伴随着失败。如果不能接受失败并从失败中学习，就称不上是试错型经营，只能说是错误经营。

适应性战略的名字中虽有适应（Adaptive）的字眼，但并非一味地顺从与适应。这个词汇代表的是企业的“进化”。此处进化的反义词不是退化，而是停滞。（通常来说）进化并非一蹴而就，而是由变异与淘汰引起的非连续性的动态适应。

始祖们奠定基础之后的100年，经营战略理论终于进化到了今天的样子。

“不试就不知道。”

战略的方法已经在这里等待了。

[1]2010年开始，有拨水效果的聚氨酯制LZR Racer以及橡胶材料的泳衣被全面禁止。

[2]谷歌视频于2012年夏关闭，iGoogle于2013年11月关闭。

[3]据《Google CEO讲述业界复苏的故事》，发表于2003年7月19日。

[4]拉里·佩奇于2001年秋天以后关停了约30种商品和服务，以图经营资源的集中。

[5]其后，西罗克与谷歌的同事创立了Optimizely公司，提供包括A/B测试在内的网站优化服务。2012年的总统大选中，Optimizely因被民主党和共和党同时聘用而名声大振。

[6]C4ISR系统（指挥、控制、通信、监视、侦察的IT化、计算机化）。

[7]2007年，美国主导训练的伊拉克警察中，有六分之一的人被杀、受伤、逃脱或行踪不明。

[8]2008年2月发生了一起自杀式炸弹袭击，袭击者是2名智力障碍的妇女。炸弹是由手提电话远程控制的。

[9]2007年8月末，什叶派领导人萨德尔对曾经的反美急先锋“迈赫迪军”下达了“停止攻击外国军队”的命令。

[10]根据麦克马斯特的著作《玩忽职守》叙述，越南战争（1960—1975）时期的美国总统约翰逊与国防部长麦克纳马拉曾陷入同样的状况。

[11]“战略上的失败原因”：①模棱两可的战略目的；②短期决战的战略思想；③过于主观的战策（制空权）；④狭窄呆板的战略选择；⑤失衡的战斗技术体系。“组织上的失败原因”：⑥偏重人员协作的组织构造；⑦属人性质的组织整合；⑧轻视学习的组织；⑨重视过程与动机的评价。

[12]在日本，面向都市的地域限定广告常常用于静冈、广岛、札幌等地。

[13]保持针织品的形式进行染色的技术。可以延后决定用什么颜色。

[14]如果是改良产品，最短只要1周。全新商品需要4—5周时间。已有商品再次订货的情况，可以在24—48小时之内向全世界零售店铺货。

[15]一个3D人物和场景的聊天软件。

[16]2012年，IMVU的累计用户人数突破一亿人，拥有虚拟角色用的虚拟道具1000万种以上，仅销售这一项就盈利5000万美元。

[17]英语是malleability，意思是延展性、可塑性，此处作为“对象的可塑性”使用。

[18]宜家，总部在瑞典，全世界共拥有287家店铺。2011年收入252亿欧元。纯利润30亿欧元。年接待顾客人数6亿5500万人。

[19]日本的弥生公司是Intuit 2003年从日本撤退时，管理团队通过管理层收购（Management BuyOuts，MBO）方式产生的公司。