CHAPTER TWO 找到制度的基础

●“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度

●个人责任与共同负责

●效率——谨防时间“偷窃”

●你是管理者还是领导人？

“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度

在一个团队中，你会怎样进行“进度”量化的管理？要知道总有一些“好吃懒做”之徒在你这里混吃度日，他们在任何繁忙的时间都会钻“懒”的空子，逃避安排的工作，试图以最小的付出，投机获得最大的回报。他们对于团队理想没有忠诚度，是彻底的工作投机主义者，而你可能对此正一无所知。

这些人常会侥幸地想：

“我的工作做得稍微差一点点，又能怎样呢？”

“老板不会发现的，小李就没被发现过。”

“把工资拿到就可以了，工作进度与我可没什么关系！”

“我不关心项目的死活，我只要自己每月有钱赚，哪怕公司垮掉也无所谓，我可以立即换个工作。”

对此，澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克曾无比感慨地说，一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。这有点像坏苹果理论或者木桶定律，最坏的苹果决定好苹果的命运，最短的木板决定这只木桶的容水量。在团队工作中，事实的确如此，我们很难找出一个不存在进度管理难题的团队，哪怕它是微软的技术团队或是巴菲特的证券投资精英团队。

●将吃白食者逐出团队的武器：合理科学的奖惩制度

传统的观点一直认为，一个团队的整体水平，应该是其中每个成员的平均水平。所以在工作中，如果团队里有一个能力特别强的人，就会帮助你的团队表现好一点，但如果情况相反，那么这个团队的表现就会略有降低，因为平均水平被拉低了。听起来，这很有道理。可稍加分析，我们就会发现这不靠谱，团队工作不是简单的算术题，只知道用运算公式加以计算，就能得出权威结果。事实是：如果你的团队中有一个技术特别不熟练的员工，或者是一个懒惰的员工，那么团队的表现就会降低一点甚至大大地降低。

沃克的研究向我们表明了上述观点的错误。他首先怀疑，在人们都比较熟悉的情况下，吃白食的人和其他人都在一个团队中工作，从本质上讲，那些吃白食的人，从不做什么得力的工作但获得了与众人相同的待遇。当这个团队表现得没有那么好的时候，吃白食的人受到损失了吗？许多白食员工其实没有因此受损，他们更多的是借助权力的优势或其他厚黑之术，跑到另一个表现好的团队混日子，并且再次获得了较好的待遇。

为了证明这一点，沃克设计了一个实验。他找来159名学生来参加这个实验，看看他们是怎么认真和积极地对待这个测试的。在实验中，他先把这些学生分成了33队，每个团队都被分配进行一个案例的研究。

沃克告诉他们，每一名队员都将根据他们所在团队的表现给出一个测试的客观成绩。这是本实验的原则。结果他发现了什么？对团队贡献最少的人，却是团队成绩最大的决定因素，而不是人们传统印象中无足轻重可以忽视的人。即使一些有能力的人努力地表现好一些，他们也无法弥补那些表现很坏的成员对于团队的消极影响。

也就是说，这个懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功。懒惰的心理有时不但受不到公正的审判，反而在团队中产生逆淘汰现象。对公司来说，很少有比坐享其成或者逃避工作这种坏习惯更能腐蚀团队精神的了。

你必须采取一些制度防范这种现象。只靠眼睛或嘴巴，你可能会在办公室表现得比任何时刻都具有统治力，那些业绩不好的人纷纷逃避你的眼神，不敢抬头跟你说话，或者被你的怒斥吓得“屁滚尿流”，让你非常得意——看，他们是如此怕我！但，那又怎么样呢？没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。

以前，在我的公司中也有大量的懒鬼，他们对于周围同事造成的坏影响十分明显。曾经有人向我反映说：“老板，我不喜欢那些对于工作不关心也不努力，只在领取薪水时才出现的人，”他激愤地说，“我不喜欢工作时不得不监督那些不用心的同事。”而另一名干部则给我发私密的电子邮件，告诉我，“老板，我不喜欢不停地告诉他们怎样做好自己的工作。弥补他们的疏忽，已经成为我的首要任务，这让我感到压力很大，没有得到公正的待遇。”

没错，这就是问题所在，没有人喜欢一个懒鬼坐在自己的身边，成为同事的一员。当你和一群精明能干的人共事，可以每月赚七千元时，你会发现如果他们中有一个人变得懒惰，你就只能赚四千元甚至更少了。

确切地说，我们需要建立具体的奖惩制度来监督工作的进行，保证进度的量化，以消除那些总是以懒人面貌出现的人，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭大门。

懒惰之徒的种种表现还包括：

换班时他们不准时出现，总有理由迟到；

不做好自己的本职工作，并让同事承担大部分的工作；

没有人愿意承担责任，哪怕是举手之劳的责任；

……

●一次拉绳实验

这些问题并不是近代或现在才发生的，很早就已经存在了。比如在20世纪的20年代后期，德国心理学家林格尔曼（MaxRingelmann）为了证明这个问题，对于团队作业时成员的不同表现对于绩效的影响，进行了一次非常深入的研究。

当实验的参与者到场时，他要求人们尽自己的最大努力去拉拽一根绳子。实验进行了很多次，每次的人数都各不相同。结果发现，两个人拉绳子的总力量要大于一个人，三个人拉绳子的总力量要大于两个人，以此类推，这当然不足为奇。不过，在将施加在绳子上的总力量除以参加者的人数之后，林格尔曼随即发现了一个奇妙的现象：随着人数的增加，平均每个人所施加的力量都出现了下降。参加者越多，平均每个人在绳子上施加的力量就越小。

我们假定一个人可以施加的总力量为100分，如果有两个人来拉绳，平均每个人只会施加93分的力量。如果有四个人参与，平均每个人只会施加75分的力量。当增加到第八个人时，这个数据就变成50分的力量了。所以在实际上，八个人施加的总力量其实并不比七个人施加的总力量要大，因为其他七个人所减少的力量，足以抵消第八个人所施加的力量。

为什么会出现这种现象？有一本组织行为学的教材中如此描述：团队真正奇特的地方之一，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3。

从中得到的教训如下：如果团队的成员在职业道德和责任感方面比较缺乏，就很容易滋生懒散的情绪。比如，在工作中，一些人会把自己该做的事推给其他人，或者在自己的工作没及时完成时诿过于他人。

我在很多公司都发现过此类现象，懒虫到处都是。比如欧洲有一家食品公司，他们对每位员工是否发挥了应有的作用进行了一次真实的评估，结果发现，有51%的工伤事故是由于员工没有尽力而引起的，并非企业的设备出现了问题。

在一次团队管理的培训上，我因此告诉参与培训的干部：“如果你的员工觉得他很负责而且必须负责，并且他认为自己存在于一个高度尽责的团队中，那他行事往往就比较谨慎，他对待顾客会更加友好，不会轻言放弃，而且工作效率比较高。保证这一切得以实现的基础是制度方面的因素，而不是团队领导者的个人魅力。”

一个团队快速破裂的原因在哪里？如果你不阻止“搭便车”的团队成员，越来越多的人将会选择放弃你这辆车，因为付出更多努力的人承受着最大的不公平，久而久之，能干者无人再为你付出，最后几乎没有一个人愿意对你的团队做出自己应有的贡献。当你的部门或公司混到这一步时，倒闭将是不可避免的。

●在你的团队中提供公正的机会

有一项实验，是苏黎世大学的教授费尔（ErnstFehr）和盖希特（Simon Gachter）联合举行的，他们将参与者分成四人一组，为每个人提供了一些钱，让他们选择要么自己保留这些资金，要么将一部分或全部资金投入到基金池。无论参与者做出何种选择，这个基金池都将增长40%，并在所有的参与者之间进行平均的分配。

游戏开始的时候，大多数人会将一部分资金投入到基金池里，他们的平均贡献值为9分多一点（总分为20分）。但是随着游戏的进行，将资金投入基金池的人们不乐意了，他们意识到其他的参与者实际上是在不劳而获，因为有些人没有把钱投入进去，却总是在分享基金池的增长利益。

于是，贡献多的人不想自己被人当傻瓜耍，合作精神在这里被破坏，他们不希望自己付出而其他的成员却坐享其成。所以，乐于贡献的参与者们开始选择了放弃，他们慢慢地减少了投向公共基金池的资金额。就这样，在经过了10轮的游戏之后，平均贡献值降到了3分。最后教授们发现，几乎所有的参与者，都会将自己的全部资金留下来，不想投入进去，基金池很快干枯了。

接着，两位研究者为这项游戏增加了一项新的条件：在新一轮的游戏中，参与者可以花一部分钱对坐享其成的人进行必要的惩罚，以减少后者的基金额。尽管这样做也会减少自己的基金额，他们还是非常愿意付出这种代价。因为，现在他们可以采取行动反击了，教训那些懒虫和坐享其成的家伙。

这是一种惩罚制度，利用了人们的报复欲望，报复是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施。相信我，所有的奖惩制度都是在利用人的本性弱点。你不可能只要求你的员工做好自己的事，而对隔壁办公室里的懒惰之徒睁一只眼闭一只眼。你需要制定相应的制度，或奖励或惩罚，给员工们提供公正的机会。

游戏开始发生改变，在第二组游戏中，每个人的平均贡献值与第一组非常接近，但是后来就慢慢地增加了，有时甚至还上升到20分。由于参与者们普遍产生了责任感，通力合作成为了他们每个人的主导行为标准。这些人的平均贡献值达到了18.2分，在他们中间，有82.5%的参与者将所有的资金投向了公共基金池。

偷懒者害怕被惩罚，从而加入了积极的阵营，提升了工作的进度和效率。只有在这个基础上，我们对于工作进度的量化管理，才具有了可以实现的可能性。

如果你没有任何的奖惩措施来确保成员为团队的整体利益负责，有些人就会开始徘徊。他们是团队中的懒虫，企图坐享其成，然后引发其他人的愤怒情绪，使其他起初愿意投入和承担责任的成员选择放弃。当这样的人越来越多时，你的团队就变得极度自私，失去盈利的机会，成为一个烂团队。

在实验的最后，两位教授说：“随着时间的推移，团队合作会明显减弱，最终降到非常低的水平。这些事实表明，缺乏惩罚措施时，参与者必定无法进行稳定的合作。”

我很同意上述的观点，并且通常会让参加管理培训的各家公司的中层干部们去了解与参悟，要让一支团队拥有高效率，仅仅是关注那些能干之士吗？不是的，惩罚团队中的懒惰之徒，有时更加重要，这对于积极分子来说也是一种激励，他们会有更好的表现，因为他们看到了一个更加公平的体系，从而更乐于投入。如此一来，通过最公正的管理和最能体现优胜劣态法则的奖惩制度，整个团队的盈利就会上升。

惩罚制度有利于监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。即，当你不合作时，大家的利益都会受损，而懒惰者的利益损失更大，从而使得每名团队成员都对共事者的投入力度自动监督，对懒惰者进行共同惩罚。就团队的合作精神和生产效率而言，这非常重要。如果一个团队经理人对手下的懒惰之徒视而不见和听之任之，在其他的团队成员看来这将是最不可接受的事情之一。如果你是这样的人或正犯此类错误，危机将很快到来。

个人责任与共同负责

为什么要具体到个人的责任？因为具体到个人责任会增加员工的责任感，为团队创造更多效益。个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，它们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。事实上，每一种制度的基础，都需要细化到个人的身上去寻找成因和其合理性。所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性，否则，后者将是不成立的命题。

我在国内见过一家公司，他们的状况是这样的：

没有责任目标，也就是说，每个部门都没有一个具体量化的工作任务，部门的考核就缺乏一个标准。

因为没有标准，就说不出考核工作的好坏，也就不可能很好地进行奖罚，以鼓励先进和鞭策落后。

由于上面原因的存在，结果就造成了很多员工没有责任心。这些人虽然也在努力地工作，没有闲余的时间，看上去也没有偷懒，但纯粹是在瞎忙瞎混，滥竽充数，吃大锅饭，干好干坏一个样，反正领导是凭他个人的印象来确定工资收入，想给多少就给多少，一拍脑门，就下了决定，严重缺乏说服力。

于是，在这家公司，奖罚始终不到位，制度起不到积极导向，挫伤了一群想干事之人的忠诚心，反而保护了一批瞎混的害群之马，使整个公司都缺乏生机和活力。当我去他们公司考察时，发现这家公司已经到了关门的阶段，几乎无可救药了。

一个人进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获，尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。

有一个老板告诉我：“我最怕那种没有责任心和做事极其不负责任的人，那种人根本不会很用心去做自己分内的工作，而且他们很会偷懒，在别人辛勤工作的时候还可以听到他们阴阳怪气的指指点点，到处散播谣言、挑事生非。一旦工作中有了问题被追究到责任，这种人的第一反应就是‘不是我干的，与我无关’，他们总是会用自己没有经办或没有经手这种理由来推卸自己的责任，甚至还会找几个人来证明这不是他的错。我对这种现象很气愤，很讨厌，但没有办法。”

办法当然是有的，他肯定知道应该如何处理，但有时，我们会发现，意识到问题的团队管理者，之所以不能果断采取行动，是因为他们害怕无法协调个人与共同利益之间的冲突。当他们想建立一些制度规范个人责任与共同责任时，却发现想找到中间的平衡点很难。

完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素：

1.首先是公平的因素。

每一个成员身在团队中，都会有公平的要求，尽管绝对的公平从来都不存在。我的建议是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也要首先倡导并声明这一点，以避免给人一种“恶法”的先入为主的倾向。

你要知道，公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。比如在百米赛跑中，当比赛机制公平时，人们只会向自己而不会向其他的人抱怨为什么没跑第一呢？但假如你将起跑线设定得不公平，那么人们就会对结果的公平性提出强烈的异议。他们会很愤怒，情绪不安，对这项赛事缺乏再投入的积极性。

也就是说，你首先要考虑到程序上的公平，给人以平等的机会，激发他们的个人责任，从而推动共同负责。结果上的公平，则是要给人一种平等的结果，有时这并非我们需要和想看到的。我们必须在满足程序公平的前提下，参照个人的能力以及努力程度来制造结果上的不公平。我们只需要记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。

因此，对团队来说，程序上的公平比结果上的公平更加重要。一项制度的确立，如果不注重程序公平，而只追求结果上的公平，恐怕就会导致分配上的绝对公平，干不干活都有一碗饭吃，干多干少得到同样多的回报，从而影响业绩突出的团队成员的积极性，进而影响整个团队的绩效。一句话，当个人负责的公正体系没办法建立时，共同负责就成为一句空谈。

2.对绩效的评估。

团队的制度无法离开绩效评价，我们首先看重的是整个团队的绩效，这是不言而喻的。不过，团队绩效从本质上离不开每个成员的协同努力，因此共同负责的基础，是你必须重视成员个人的作用——尊重他们个体的付出，记住他们所做的任何细小的工作，并给予相应的客观的回报。所以，你的制度当中，必须包括一套公平和透明的绩效评估体系，对成员的努力做出评价。

如果你的这个评估体系不够透明、科学，就会挫伤团队成员的积极性，产生很大的消极影响，进而影响整个团队的绩效。在这样的环境中，一定会出现滥竽充数的南郭先生，他们绝不会为团队建设做出应有的贡献，整天想的就是偷懒和逃避责任却又试图得到不次于积极成员的回报。

3.人际关系的协调。

我亲耳听到过许多国内的管理者向我抱怨人际关系的问题，因为中国的人际关系就像一块石子扔到水里一样，不是马上沉下去，而是会溅起许多波纹，一圈一圈的波纹向外扩散，由近及远，互相交错，利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时，因为这个原因的存在，情况就变得无比复杂和微妙，让经理人头疼不已。

就像一个小团队，它有三个人，构成了三种简单的人际关系，在这个基础上增加一个人，就变成了六种关系。以此类推，加入的人越多，形成的人际关系也就越复杂。其实不仅在中国的文化中，在西方也是如此，每一个人都会像一块投入水中的石块，他以自己为中心，形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网，从而在相互交错中结成错综复杂的关系。当人际关系越复杂，对于团队绩效产生的负面影响也就越大，因为团队成员将精力耗费在人际关系方面太多了，所以投入到公正竞争的精力就会相对减少。

对于普通人而言，精力总是有限的，如果大把的精力都花在这方面，那么用在工作上的就必然被占据了不少，这是必然现象，就一定影响到团队的整体绩效。经理人如果意识不到这一点，他的团队就会产生麻烦。所以如何为团队创造一种和谐的人际关系氛围，对经理人来说就显得很重要。这就要求经理人在确立责任时，一定要尽量使团队的成员可以处在简单的人际关系中，这样，才能工作得既轻松又全力以赴。

当上述三个问题解决不好时，将会不出意料地产生团队的内耗。因为团队成员不协调一致地行动，就不会产生整体大于部分之和的协同效应，而这时候产生的效果是整体小于部分之和。人多一定力量大吗？在这时，答案是否定的，人越多力量就越小。只有大家具有团队精神，很好地解决这三个问题，才能发挥整体大于部分之和的协同效应。否则，这个团队将成为一盘散沙，难成大事。

当很多人在共同负责的时候，需要注意什么呢？我提出的第一个危险是：共同负责的时候，总有坐享其成者，就像我们上一节提到的，如果你不能及时地发现，他们就会成为团队中的“特权”者，而且是你不愿看到的，但总会把他们忽视。

在外面看来，团队多数时候会被看作是一个整体。因为个人的工作与结果通常直接反映在外界对于团队的评价上。团队的形象想提升，领导者就必须增强成员的集体荣誉感和勇于承担责任的勇气。

要做到这一点，一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在团队文化的灌输中培养员工的贡献精神；另一方面，我们还需要管理者做到以身作则。比如当你的手下做了错事，你可以主动地先做自我批评，找到并公布自己的不足，而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。只有这样，你的手下才会把更多的精力和时间用在做事上，而不是每天都在考虑：万一我做错了事，会不会很倒霉？就算不是我的问题，头儿会不会让我当替罪羊？

理想的而且是必须达到的状态是：每个人的工作重点都应该是着力于如何帮助团队解决问题，并且支持团队其他成员将各种问题的负面效应减小到最低。出了问题，要以实际问题为核心，对事不对人，从而才能建立共同负责的团队文化。

团队不仅依靠于个人的工作成果，更依靠于整体业绩才能生存。它强调通过成员的共同贡献，才能够得到实实在在的集体成果。这个成果，我们称之为团队得以存活发展下去的营养，它必须超过成员个人业绩的总和，即团队业绩应该大于个体业绩之和。为了防止这个过程中出现滥竽充数的现象，就需要你在团队中划分明确的责任目标，将每个人都放在最合适的岗位上，并且人尽其责。团队的共同目标，必须以为他们建立的共同利益做前提，只有这样，他们才能看到自己能分得的那部分利益。围绕这个前提建立的奖罚制度，不管是奖励还是惩罚，都应该明确而且清晰，有理有据，考核科学客观。

为了达到这个目标，你还需要为团队成员设立一个所有的人都能够为之信服的目标。只有切实可行而又具有挑战意义的目标，才能激发他们的工作动力和奉献精神，从而为工作注入无穷无尽的积极能量。

你的团队中有个人绩效评估吗？

你要学会用团队中的个人绩效评估，来实现个人和团队的利益矛盾。

现实中，每一个团队都拥有共同的宗旨和绩效目标，但是在通常情况下，团队内的信息又具有不对称的特点，并不是每一个苹果都是同样大的，每个人的贡献绝不会一样，哪怕他们是在用统一的标准进行工作，也会因为能力的差异产生绩效的不同。这就需要你对团队成员个体进行绩效评估。但是，不管你的标准有多么科学，实施起来往往都是非常困难的。当你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。如果不能达到两者的平衡，不管你如何进行确认，最终都会导致每个人的实际努力水平低于他潜在的水平，从而影响到团队的整体效率。所以，一个重要的问题是，个体责任与共同负责，对应的都不仅仅是简单的个人绩效与整体绩效的问题，而是会互相影响，牵扯不清，所以你要充分地考虑到个体和整体的冲突，尽可能地实现它们之间的平衡。

在我看来，绩效评估的实质，在于为你公司的员工树立一个明确的积极榜样，表明在这个团队中，什么样的行为和结果是“有价值”的，是应该追求和从中获得奖励的。

在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：

（1）目标要具体：要切中特定的工作指标，不能笼统和难以确定。

（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。

（3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。

（4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。

（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。

效率——谨防时间“偷窃”

在每个团队中都有偷懒者，这一点不需置疑。制度的建立，是为了防止出现各种偷工减料逃避科学考核的人。比如在100个业务员中，只有10~20个人非常辛苦，他们是同事眼中的笨蛋，因为他们从早上八点半开完早会，会一口气干到下午的六点下班，甚至加班也没有怨言，像机器人那样拼命地工作；有60~70个人是正常的，他们会在中午吃饭前就结束全天的工作，然后跑到饭馆里造一份假报表，下午再玩一圈，回公司交差；另外有10~20个人，他们比较“聪明”，这些人会在一个小时内就结束全天的拜访任务，如果你要问他们都做了些什么，他们会告诉你：“经理，我成功地拜访了很多大客户，效果不错，正在跟进。”其实，他们只是打了几个电话给那些大公司的前台。

这是至关重要的效率问题，时间偷走了你想看到的工作成果，问题是“聪明”人和正常人与时间紧密配合，非常乐意出现这样的工作状态，只有辛苦的“笨蛋”感到时间很短暂，工作很紧张。

如果在你的团队中经常发生后两种事情，那么，你的成员一定是偷懒了。有时候你会发现，为什么部门会议一开就是两三个钟头呢？仔细研究一下你才明白，原来是有人在浪费时间。很多公司和部门都将开会的议程写得很明白：早上开会，9：30会议室集合，或者什么时候开始讨论问题。但是从来没有人写上几点钟散会，就是写了也是假的。

知道问题出在哪里吗？

有一次CVS Caremark公司召开行政会议，我看到自己的手下玛丽在那里看资料，尽管她努力向我掩饰着，但我还是看到了。

“玛丽，你好像在会前没有读过资料。”

她的反应是对我笑了一笑，很不好意思。

我马上说：“我们现在就要表决了，玛丽，你没有读资料就没有办法进行表决，那么对不起，你现在出去，将资料读完了再进来。”

玛丽只好红着脸拿着资料出去，她坐在门口读，表情极为尴尬。

我问大家：“诸位同事，资料你们都看过了吗？”

结果不出所料，出现的是一片沉默氛围，众人大眼瞪小眼，没一个人敢主动就这个问题发声。于是，本来二十分钟就能结束的会议，那一次我们足足开了三个小时。

教训是什么呢？事后我召集团队中的重要骨干，让他们进行主动总结。然后，得出了一个结论：会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。我说，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。

●用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都有紧迫感。

许多业务员为什么在月初时表现得像富家公子，到了月底就像个忙碌的菜贩子？因为很多公司只有到了月底才考核当月的业绩，所以他们在月初时都会非常轻松，有着足够的时间让自己无所事事，反正没人考核，到了月底再绞尽脑汁地赶工或做假也来得及。但如果你一周甚至两三天就考核他一次，或者每天都有固定的考核，结果将会大不相同。

我经常对公司的干部说，对员工的考核，月底做一次只是相当于死后验尸，等结果出来，这个月已经过去了，团队的利益已经受损，你就是杀了那个员工也没用。只能缩短考核周期，加强考核标准，用最严格的考核去截流时间，才能做到掌控过程，并且最终改善结果。

现在，很多公司都在运用这个原理。像国内的华龙公司，他们规定，每个主管必须三天登记一次档期的销量，一个档期的销量若比去年同期出现下降，就记一个黄牌，一个月有三个黄牌，这名主管就得下岗；还有可口可乐公司，他们把月工资的考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务的达成进度，完成了额外奖励，否则要额外进行处罚。

以严格的考核来控制时间，提升效率，这是一种普适的管理思想，也是制度的基础之一。如果你初接手一支团队，可以先从比较温和的方法做起。比如你将月底考核变成一种“月底考核加周档期达成专案”的方法，或者每周举办一次“今天是月底”的活动，以督促员工激发工作活力。随后，根据手下的承压能力循序渐进，逐步推进贯彻，提高考核的标准和节奏，避免操之过急把员工逼“疯”了，就能起到比较好的效果。

●明确团队分工才能提高效率，避免时间浪费。

效率的前提是分工，团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，没有任何绕开这一条的可能性。在一个团队中，成员的职责其实就是一道生产流水线，每个人肩负着不同的角色。而一旦成员之间产生模糊、超载、冲突、错位、缺位等种种现象，就会使成员之间的权责不清，发生问题互相推诿，最终影响的只能是团队的整体效率，大把的时间被浪费掉了。

这是重要的条件之一：每个人都应该明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任。

在确定他们的职责时，你需要充分关注他们具体的素质和能力，在充分了解成员的情况下，根据每个成员的专长、能力和水平，把他们放到最适合最需要的岗位上，而不是随便挖个坑埋个萝卜。如果你安排的工作和角色，有利于他们发挥自己的专长，并且有利于其个人的成长，就能够极大地提高团队成员的主动性与积极性，而且有利于产生出最高的效益。

另外，你还应该清楚，团队中的每一位成员都是非常重要的，他们在人格上平等，在工作中也同等重要。团队绩效其实是每个成员的工作成绩相互作用和影响的结果，所以，在对员工的角色和职责进行确认时，如果你只强调这个成员的重要性而忽视了另一个成员的作用，你就无法全面发挥团队作用，也就无法成就高效的团队。你反而会因为自己的厚此薄彼，失去一部分手下的信任，导致管理的混乱。

最后，在进行成员角色职责的制定时，管理者还要立足于现实，做到期望值清楚明了，能够确保每一个团队成员理解接纳团队对他们的期望值。具体来说，你既不能过高地要求他们，也不能低估了他们的能力和潜质，根据团队成员各自的性格特征、能力、体力和环境等具体的条件，量体裁衣地制定成员的工作职能要求和他们的职业长期要求，从而使他们的角色安排适当，充分调动其积极性，为提高团队的效率付出他们全部的力量。

你是管理者还是领导人？

有一次，CVS Caremark公司的销售总监威比先生问到我一个问题，他说：“赵，请告诉我团队管理者和团队领袖有哪些区别？”当我把眼睛转向办公桌上的公司创始人斯坦利的照片时，他似乎一瞬间就明白了。

没错，一个团队的最佳领导人，不仅意味着地位、特权、头衔或金钱，而且意味着重大的责任。一个优秀的领导者，并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上，我们会发现如今的大型公司中，有很多的职位和权力的持有者，他们并不是领袖级别的人物，而只是单纯的职业经理人（这种现象表现得越来越明显，已经成为一种管理趋势），但是很显然，只有领导人才能创建一个伟大的企业，管理者只能作为服务的角色出现在这里，就像房子的设计者和管家的区别。不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。

究竟什么样的行为可以称得上是领导，或者说，具体什么样的人可以被称为领导者？从行为上来看，我们会判定，只要有人跟随就有人领导。就此而言，任何组织的管理者都足以称得上是货真价实的领导。然而，当我们仔细剖析时，会发现一个团队（它可以是一家公司、一个部门或者一个只有几人组成的小团体）必须执行的诸多工作可以分为两大类：第一类属于创新，另一类则属于守成。针对这两大类工作所需要的能力，我们就能区分出领导与管理的差别。他们之间是非常不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也有极为悬殊的差异。

当一个团队面对变动的环境时，特别需要领导者的出现，就像一艘船突然遇到了大风大浪，它所需要的就不仅是普通船长的角色，而是一个能力超强极有魄力的领袖级人物带着它驶出困境；而环境稳定时的工作，则属于管理，一名精通驾驶技术的船长就可以胜任了。

真正的领导者，他必须具有前瞻的想法、长远的眼光，主动地创造团队的未来；他必须勇于破坏旧秩序，敢于挑战现状。在不确定的未来面前，他通常需要靠个人强烈的直觉、敏感的嗅觉以及对大趋势的洞见来决定公司或一个部门的方向，同时决定很多人的命运，甚至会影响一个行业及全世界某一领域内的市场。面对种种不确定的未来，领导者必须要说服他的部属跟随他，他当然不可能依靠某些具体客观的数字（有时这很无用），而要靠一个共同的梦想与能够实现的远景，他是一座大楼的设计者。当环境变化越快及未来越不确定时，远景就越重要，领导者的作用也就越突出。在对待风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度去追逐风险。

管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，他必须冷静地分析大楼的实现程度，掌握所有可能掌握的信息，让大楼完美地变为现实。所以，管理者要尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案，而不是陪着领导者一起做梦。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是一个彻头彻尾的现实主义者。用一句经典的话总结就是：领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。管理者努力回避风险，他着眼于已经发生的事实，用往回看的态度规避风险。

在团队具体的事务分配上，我们会发现，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长负责勾勒公司的远景，拟定公司的新策略和总的战略规划，总经理则是有效的策略执行者，将董事长的宏图伟业转化为具体的、可执行的以及可实现的计划，将领袖的感性转化为极度的理性步骤。就团队的事业发展来说，领导者负责让团队从无到有，而管理者则负责把既有的蛋糕做大，实现从有到更有的步骤。

这两种工作的种种差异，其实是两种角色在本质上的不同，而非在工作程度和分配上的差异。所以，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。领袖级别的人物，不一定精于实务，他们可能擅长制定规划，但让他们去做具体的工作比如一些细小的步骤时，他们可能连一名普通的员工都不如，因为领导者不需要关心细节，这是后者要承担的工作。

伟大的领导者通常具有哪些特征？

1.年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才，像巴菲特。

2.或许还有遗传因素，像那些传奇的家族企业继承人。

3.能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质，他们不需要攻读专业的管理学科，就能表现得比管理学院最优秀的毕业生还要胜任。

4.始终勤奋地工作，富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习，并创造行业规则，而不是服从规则。

5.有的人在学校的学习成绩一点都不好，但他们绝顶聪明、厚脸皮、活泼而时常目中无人，拥有亚里士多德所说的“实用智力”；他们思维敏捷、精力充沛，看起来好像具有天生的本能。

6.并不真正关心细节，更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。而管理者呢？恰恰相反，他们害怕因为下放而失去了权力，因此相比前者，他们事必躬亲。

7.领导者与管理者的最实际的区别：他们不是最好的得分手，也并非球队的队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。

8.天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。

9.虽然也会紧张，但他们知道如何放松，让不利转为有利。

10.思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。不过，缺点是，他们往往很难相处，并且容易改变主意。

在美国历史上威望最高的总统罗斯福有一句名言，他说：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”与此同时，另一位美国总统尼克松则说：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”

团队的领袖总能让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。一个高明的企业领导人，他应该是机器的设计者而不是机器的制造者。所以在这里，我对团队的领袖有一句建议：不要去做可以交给别人做的事情。有时候，对于团队的管理者而言，这句话也至关重要，凡是从事团队管理的人，只要事情可以让手下去做，那就不必自己亲自动手。而且，当你将工作交给下属后，请谨记一个原则，绝不要故意查看，而是应该事后验收工作结果。任何站在前面拼命工作的管理者或者领袖，实质上都是失败的，如果你无法站在后面，让各从业人员为你做事，你充其量只是一名做具体工作的人，无法承担一个团队的管理工作。

英国著名的出版家诺思克利夫曾经谈到他自己的工作风格，他说：“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”

领导不是一个目标，而是一种过程。无论你是领导者还是管理者，这都是一个相同的原则。

1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任了老牌制纸公司金百利（Kimberly-Clark）的总裁。当时的金百利经营步履蹒跚，20年来的股价表现落后一般市场多达36%。之前担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，总觉得董事会做错了决定。当场还有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。但是他还是当上了总裁，而且一做就是漫长的20年。

在这不可思议的20年里，史密斯带领金百利做出了令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大公司，甚至超过了史谷脱与宝洁两大公司。金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范公司也相形失色。

史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕后。对史密斯来说，他正是典型的最伟大的领导人，他融合了极度谦逊的个性与强烈专业的意志，是每一名团队领袖都必须膜拜与学习的人物。

当你看过以上的案例后，我们再来谈谈领导者和管理者在具体工作中的实际区别。

第一，工作的范围不同。

管理的范围要远远大于领导的范围，但后者比前者更重要，掌握着一家公司最核心的生命力。

第二，工作的着力点和侧重点不同。

管理者着重于团队中人的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究（目标设置方法的选择和建立秩序），突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的方向与目标。

第三，工作的目标和过程不同。

在具体的工作中，管理者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。成为管理者，你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的愿望即可。其中，最重要的是忍耐力和一个良好的愿望。

对待团队的管理目标，管理者一般很少投入真正的感情（当然这种情况并非普例，也并不是我们的期望）。但是领导者不同，他会主动地设立目标，并且以极大的热情去实现这个目标。他享受的往往是过程，而不仅是结果，他们是在做一项事业，而不仅当作一种工作。

对于长期存在的问题，领导者通常首先会创造性地给人们描绘一幅不必担忧甚至振奋人心的远景图，然后去制订出解决方案。在面对机遇时，领导者则会选择主动地进行冒险，这是由他们的个性决定的。而管理者则会表现得较为保守，因为他要守住董事会和股东交给的蛋糕，使它不至于贬值。换句话说，升值往往不是他优先的考虑，保值才是他的立身之本。

管理者关心的是怎样做事，让事情做成，转换成业绩，是他唯一的工作；而领导者关注的是事件和决策对于参与者会有何重大意义，以及自身的理想能否得以实现。管理者关注的是如何决策，而不是做什么决策；领导者恰恰相反，他们并不怎么在意与下属的沟通方式，所以一名领袖型的人物担任团队主管，经常会使人际关系显得紧张与混乱，因为他不关注细节。不过，恰恰是这样的氛围，容易调动起属下的积极性，创造各种团队奇迹。缺点就是，他的团队表现得太不稳定了，所以需要理性管理者的补充，甚至在团队面临升级时，来接替他的管理工作，使他能够将更多的精力投放到团队的远景目标上。

如果你可以让自己的下属对你分配的工作任务无条件地执行，并且按照你指定的途径将事情做完，那么你只是一个成功的管理者。

如果你能让你的下属一直朝你给他定的工作目标去努力，而你只是给出了一些原则性的引导，或者你只需要等着事情的结果就可以了，这样的你才称得上是一个成功的领导者。

最后，管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。