第六章 团队关系锤炼之道

◎与下属“亲密有间”

◎团队关系要“定期体检”

◎领导者三步走

◎打破一团和气，促竞争

◎团队的黄金温度

◎与下属“亲密有间”

我在工作中有五个特别顽固的习惯，可能并不适合每一个人，但在十几年中始终没有改变。我发现，它对于处理与同事和部下的关系十分有效。它们是：

1.谈话时和员工保持距离。

2.和员工吃饭时尽可能不聊工作议题。

3.下班后不接非直接下属的电话。

4.对员工的生活问题“定期过问”，而不是“随时过问”。

5.每月与员工开玩笑的次数不超过三次。

这五个习惯让我与手下保持了很好的距离，有了距离并不等于关系疏离，在十几年的漫长工作中，我与我的团队成员建立了良好的关系。为什么它们如此有效？因为可以让你与员工的关系始终保持在不近不远的程度上。这就使得员工对你既有敬畏、崇拜，又不会失去了新鲜感。

老板和下属就像一只“刺猬”和一群“刺猬”挤在一间大房子内，这会让你想起刺猬法则：它们由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾以后，刺猬们无奈地拉开一段距离，尽管外面寒风呼呼，可困极的它们却依然可以香甜入睡。

在合适的距离上，既可以保温，又不至于互相刺到，这是人际交往中的“心理距离效应”，也适用于团队人脉的处理。我在多年的研发和培训经历中发现，领导者要搞好工作，最好与下属“亲密有间”。

我要对团队主管们特别提醒的是：如果你总是与下属亲密无间地相处，称兄道弟、吃喝不分，容易混淆上下级关系，让你在工作中丧失最基本的原则。

戴高乐是拿捏与下属之间距离的大师级人物。在任职法国总统期间，他直接下属的所有机构人员没有人为他工作超过两年。

为什么会出现这种情况？

因为对任何一个下属的依赖都可能导致未来的危险。

领导应该如何与下属保持最佳的距离呢？

◆如果你只有一名手下

显然假如只有一名手下，怎样处理双方的关系是一件让人头疼的事情。有很多中小型公司的部门人员比较少，“一将领一兵”打天下的情况并不少见。在这样的条件下，领导和下属之间很难有绝对的工作和私人区分，关系更趋于互帮互助的朋友。管理上的简单，同时往往也伴随着绩效制度的失效，因为双方的距离很近，关系定位不清，员工会有点拿上司不当领导的想法。而上司呢，又不好意思催促，顶多是用轻松的语气提醒一下，比如：小王我交待你那事儿别忘了！下属因为感觉不到监督和压力，经常就忽略了领导布置的任务。

如果你目前正处于这样的管理情况，从交际上拉开距离已经不太容易，但从现在起，要注意保持与下属的心理距离。工作的时候不要牵扯私人问题，特别是个人的一些隐私，要做到不讲、不问、不说。慢慢地，员工便会领悟到：他是我的领导，我是他的下属，我们之间是纯粹的工作关系。

◆如果你有一个十人之内的小团队

这种情况往往比“两人组”复杂很多——8-10名下属比只有1名下属的关系更难处理，特别是当他们和你同处一个办公室工作时。你与任何一个下属的交流都在这个狭小、公开的环境内，你们之间的谈话会被每个人关注。注意观察，你可能会看到你的下属们已经在不知不觉中划分成了几个不同的小圈子。

另一种更糟糕的情况是：团队里最难管理的几个人聚集在一起，形成一股对抗力量，你作为老板，戏剧性地被这几个人孤立了。那你需要做什么呢？

最简单的方法就是在内部立刻形成一场竞争，比如要在组织里设立一个项目主管。这个时候，阵营的整体利益被拆解，形成个人利益争夺，你可以借机会找到那个平衡点，打破员工与你的对抗。

不过，当这种对抗阵营出现的时候，你就要提起注意，因为你的管理工作一定存在着某些疏忽。比如工作分配的合理性、绩效考核的公平性、团队成员之间的情感指标等等。你要做的不是粉碎这个阵营，而是平衡你和员工以及员工之间的关系。否则，你将一直陷入被动的怪圈里，给管理工作造成很多困扰。

◆如果你管着几十上百个人

几十人的团队在大公司非常正常，这时的领导者只需要按规章制度办事，演好这个职位赋予你的角色就行了。因为较大的团队最注重的就是专业性和程序化，一切工作都已经形成一种模式，也得到了所有员工的认可，你要做的很多工作都与维护管理者权威相关。这种情况下，你与员工的距离就变得很重要，绝对不可太近，如此才能体现你的领导者权威。

不过，如果你想要与员工保持成熟的感情维系，可以在工作之余，适当关心一下员工的生活，体察员工内心的想法，展示你平易近人的一面。如此一来，员工会很容易摆正自己的位置，工作中会尊敬你，但在私下又觉得你很亲切，对你产生非常好的印象。

其实，无论在什么时刻，你都需要保持一定的距离，如果距离过近，就像是把放大镜交到了别人的手上，你的缺点更容易暴露出来，影响在员工心目中的形象，甚至会在心理上形成一种落差，感觉比较失望。

总的来说，领导者与下属的关系没有什么定论，因为这还涉及管理者的性别、团队的性质、下属的行事作风等其他因素。但是刺猬法则可以拿来作为一个总的参考，无论你和下属保持什么样的距离，都要以舒适、温暖为宜。

◎团队关系要“定期体检”

上自跨国大企业，下到两三人的小公司，无论发展到什么阶段，也不管有多少员工，人际关系的处理始终是一个恒久的话题。团队成员关系的好坏，从很大程度上决定了团队未来的发展。

特别是在公司内，员工之间的关系如何，往往决定了团队的高度，也主宰着公司的命运。我见过很多团结和谐的团队，在困境中互相扶持创造佳绩，也很遗憾地见到过一些本来优秀的团队因为成员关系的恶化而最终走向失败。

当你学习和反思此类案例时，一定要善于总结经验，为自己的团队设定“团队关系”检测任务，定期进行杀毒、排毒，维系好下属员工之间的关系，避免出现影响管理的情况。

团队中，人际关系的力量通常可以表现为下面几种情况：

◆如果每个人都能发挥出自己的优势力量，大家共同努力，团结起来，效果：1+1＞2。

这是最好的团队关系。团队中每个人都愿意尽全力做事，最后达成双赢甚至多赢。要想达到这种互补互利的情况，你就需要一批高素质的成员，他们必须要有宽容的胸怀，特别是当他们在与那些“小人”打交道时，不会针锋相对，而是能够退让与沟通，采取明智策略。这需要修养，也需要领导者去引导，灌输一种互利的团队精神。

◆如果可以按照规章制度办事，互相礼让地合作，效果：1+1=2。

这是正常的团队关系。处于这种关系下的团队成员之间几乎没有什么矛盾，当然也不会有过密的接触，大家一团和气，礼尚往来，但问题是，他们的工作激情不够强烈。

在平时，这种问题算不上缺陷，因为没什么危害，也很难看出来。但如果出现突发状况，那种“台面和气”的缺点就暴露无遗——缺乏合作意识，不能迅速高效地消除危机。他们虽然能完成既定的任务，但却创造不了奇迹，很难有上升的潜质。

◆如果他们台上和气，台下暗潮涌动，团队内部暗含很多问题，效果：0＜1+1＜2。

这是一支问题被隐藏起来的团队，成员之间的关系相当恶劣，但出于某种原因——可能是领导者的威压，或者是利益的共同需求，问题被淡化或隐藏了。团队成员的关系如此，也就不会有任何的合作，即便有，也只是在强制状态下走形式，应付了事。更可怕的是，领导者很难发现这种潜藏的矛盾，人人披起一件外衣，让领导感觉他们相安无事，然而，抱怨与矛盾在长久的潜藏中蓄积，直到矛盾的总爆发，领导者才如梦初醒，可也为时已晚。

◆如果人与人之间互相对立赌气，影响工作，效果：1+1＝0。

这是没有任何战斗力的团队。不过，问题都发生在明显的地方，只要领导者稍加注意就能及时处理。但就现阶段而言，这样的团队关系为零，修正前的团队是没有什么战斗力的。

◆如果成员关系十分冰冷，矛盾重重，甚至互相拆台，效果：1+1＜0。

这是最坏的团队关系。如果你有一支这样的团队，而你仍旧没有解散的打算，甚至还在扩充人员、若无其事地在继续所谓发展，那就是在给自己制造麻烦。这是在浪费每一个人的时间，到最后所有人的利益都会受到极大的损失。

对这五种关系进行总结后，你会发现，除了第一种团队关系，其他四种都是存在“健康隐患”的。

在团队开始运转后，每月做一次“关系调查”，定位自己团队的关系类型，以便可以及时地解决问题，避免自己的手下变成一个没有任何战斗力的“群体组合”。

在任何组织中，有利益就会有矛盾，团队本身是一个利益结合体，而这是影响人际关系的决定性因素。我们十分清楚这一原因，因此必须面对。团队领导者在认识到这一点的基础上，要学会巧妙地处理二者之间的关系。比如，当矛盾产生的时候，你应该尽量淡化矛盾，让成员看到他们之间的共同利益，“求大同，存小异”。

带好一个团队不是简单的事情，团队的领导者应该在团队中建立起一种强有力的认同感，灌输给团队包容的思想，来融化他们之间的冲突，提升关系温度，构建一个优秀的平台。

◎领导者三步走

坐在领导者的椅子上，你拥有很多权力，决定员工的薪水，分配他们的工作，甚至主宰他们的去留。

但这并不意味着团队主管可以任意地凌驾于下属之上，成为他们的“主人”。当然，完全扔掉自己的身份也是不可取的，单纯为了突出亲近感而和下属称兄道弟，会使领导者丧失职位立场——威严和等级关系。

上下级之间的关系，其实就是一种工作上的角色扮演，大家分工协作，互相给对方创造便利，最后形成统一的利益格局。

◆明确领导者在团队内的责任、权利和义务。

责任、权利、义务，这三者的统一是所有工作的重点，之后才会产生利益。领导者要权衡好三者之间的关系，把握好一个“度”，才能给下属明确的指示。

换句话说，员工是根据你的命令尽自己的义务的。如果你自己尚且没有明确他们需要承担的责任、任务范围、可分得的利益，他们就很难给自己一个正确的定位。

其一，管理者要把自己当作工作体系中的一个棋子，只不过是重要的环节；其二，不要因为手中拥有主动权就放纵自己，滥用权力，要正视自己的位置以及所担负的职责，营造良好的工作环境，以情感人，以情待人，搞好和他们的关系。

领导者做好了三者之间的关系分配，就等于走好了第一步。

◆必须善于和你的成员进行沟通。

成为一个善于和下属沟通的领导吧，你会看到很多问题在产生过程中就能解决。也许那些之前看起来很有难度的问题，经过有效的沟通，就成了很好解决的事情。

沟通必须有恰当的方法，也十分讲究技巧。你是否在认真地倾听下属的意见，他们能够敏感地感觉到，如果你诚恳地交流，再辅以一些灵活的交流技巧，你就很容易走进他的内心。这时，你可以轻而易举地获得号召力，从而顺利地开展自己的管理工作。

◆对下属充分信任。

团队成员之间，无论是上下级还是平级之间，是一种协作关系，而不只是领导和服从关系。

既然是协作关系，最起码的就是彼此相信对方。信任是一种肯定，同时也是一种鼓励和赞美，领导者用这种方式鼓励下属，会促成员工自觉自发地回报上司，让他们产生强大的工作动力。

对下属展现你信任他的方式有很多种，如肯定他一个阶段的工作、鼓励他从失败中走出来、公开赞美他的业绩等等。当然了，最重要的是给下属充分的空间，授予适当的权力，让他们放手去做，而不是站在一边盯着看，一刻也不放心——这样的上司对员工来说是一场噩梦。

掌握这些，下属从心里会自然地认为你信任他，他会主动工作，因为不能辜负你的信任。而且，他可以在团队中建立个人地位，树立起良好的形象，这是一种自尊心需求，你必须予以满足。

◎打破一团和气，促竞争

你的手下当然需要团结，但是团结并不等于“一团和气”。

我们在前面已经讲到了“一团和气”型团队的特征，表面看似风平浪静，没有任何矛盾纷争，实际上，这种团队的合作意识很淡薄，团队成员基本上属于“各自忙碌”的状态，彼此缺乏协作的激情。除了这一点之外，还有一个问题更加危险：团队成员间会搞联合，组建小圈子，把上级隔离起来，从而在争取利益的时候联合起来与上级对抗。

对于很多喜欢“和气型”的领导来说，这是一个危险的信号。因为一旦下属与其出现利益性纷争，这支看似和谐向上的队伍会成为一支“自卫队”，他们会团结起来争取自己的利益，像集体罢工事件，多是在这种团队中产生的。所以，很多管理者在意识到这个问题之后，喜欢在员工之间制造一点“纷争”。

当然，这个“纷争”的意图不能太明显，要有合理合情的外衣，比如竞争。一些管理者会选择通过竞争升职的方法，把员工的团结稍微地“松绑”。

有位在广州一家IT公司上班的员工对我说：“升职的过程就是建立敌人的过程。”之所以这么认为，是因为他发现，自从升职以后，那些曾经的好同事似乎变了一张面孔，他们不再如往常那么友善，有的甚至刻意与他保持距离，连聊天都变得异常警惕。刚收获到一点升职带来的信心，忽然遭遇这样的情况，他感觉充满挫败感。

他一边思考这是为什么，一边采取“友善”行动。他期待能够和同事建立起和谐的伙伴关系，希望能有人真心祝贺他获得的成功。所以，他尽量让自己保持微笑，即使碰到一张“冷脸”也让自己保持热情。但这似乎并不见效，而且有人开始在背后说他心怀叵测，原因是他太过热情了。总之不论他怎么做，过去与他关系友好的同僚们如今都和他疏远了，对他充满了某些“敌意”。

他苦恼地说：“赵老师，我到底哪里存在问题呢？这种状况如果再持续下去，我就要崩溃了。”

我对他说：“这种局面的出现很正常，正好说明你所在的公司有聪明的管理者，他们成功地将员工关系变成了做生意，让你们都成了互相竞争的生意人，而不是熟人、朋友或者同一阵营的好兄弟。现在，他们就是在把你当作生意人相处，你却仍然在原来的定位中没有走出来。你把太多的注意力放在了对方的态度上，你现在用错了心思，把应该重建的关系搞混了。”

他恍然大悟，这个道理本就应该早早地明白，既然是生意伙伴，和这些人的交往就带有天然的目的性，而且这个目的应该是明确的、清晰的，大家为了共同的利益礼尚往来，最后获得共赢。如果出现了利益的冲突，竞争就会立刻加剧，以前的朋友也会变成敌人。一团和气是不可能存在的，是他自己太天真了。

在所有类型的部门中，一团和气的“风气”都是很可怕的，而且有时候这种现象会伪装成凝聚力的样子，让团队管理者看不到问题所在。等到真正出现了危急情况，才发现下属“各自为政”。管理者要明确地讲出这一点，消除团队成员的后顾之忧，让他们敢于提出问题，跟同事竞争，而不是大家一起得过且过。或者采取上述这位员工的老板的做法，引入“竞争”

这条鲇鱼，使团队变得有生机一些。

◆怎样避免下属在你面前三缄其口？

团队中许多人总是沉默，扮演不得罪人、不提建设性意见的瞎子和聋子，在工作中混日子。这是十分突出的坏现象。因为每个人在团队中都有明确的责任分工，如果发现了问题装糊涂，捂着和藏着，不向管理者说出来，只是私下与自己的朋友交流，这对公司绝不是什么好事情。

在团队沟通过程中，要防止你的部下总是三缄其口，他越是不说越证明有问题。只有下属积极发言，每个人都把存在的问题说清楚，坚持该有的底线和原则，不当老好人，才能协助管理者加快工作进度，形成良好的团队协作力。

◆如何阻止“鹦鹉学舌”的行为？

员工对他人的看法随声附和，从来没有自己的看法，这种情况经常在组织里发生，尤其是存在于下属对上级之间——无论领导的观点对错，我的意见就是没有意见。这种人最喜欢人云亦云，在他们看来，群体和领导的想法代表了自己的想法，而且，即使这种想法是错误的，他也不会成为那个受惩罚的人——因为我是听别人说的。

面对这样的成员，就要给他设立单独的、有创造性的工作，让他没办法跟在别人屁股后面模仿，从而逼迫他学会独立思考。

◆如何避免“明哲保身”的现象？

有些人害怕自己明确地说出意见会引来他人的报复，所以很多时候他会选择回避问题，明哲保身。看上去，这是一个圆滑的做人道理，但放在团队建设中，这种“什么都不参与”的行为却无异于隐藏问题，破坏团队健康管理。

管理者首先要从自身做起，做一个公正坦荡的人，不搞“两面派”，给下属树立一个公正的榜样，让下属信任你的为人；其次要鼓励下属敢于“说理”，坚持自己的原则，并且清除下属的顾虑，保证可以做他最坚实的后盾，这样，员工才能“知无不言、言无不尽”。

◎团队的黄金温度

有人问我，团队关系的最佳温度是多少，是不是温度越高越好呢？不是！如果用0-100℃的范围来评估，我认为是75℃。太低不好，高了也不行。凡事都讲究一个适度，高温会烫手，低温会冻伤，只有70—80℃是团队的健康环境，其中75℃则是最佳的团队温度。

这是共同处事的黄金温度，意味着良好的人际关系、旺盛的工作斗志，还有极佳的协作性。这个温度是团队运作的最好润滑剂，虽然平衡起来很难，但如果管理者可以做到，就代表着团队管理的成功。

◆0℃：噩梦团队。

这时，组织处于崩溃和分解的边缘，同事之间相互敌视，缺乏感情，也不提供支持。工作很难安排下去，互相之间不敢指出工作中的问题，大家唯一的目标就是保护好自己，至于为公司做贡献，人们会说：“让它见鬼去吧！”

团队的人员流失率是相当高的——这是一个根本留不住人的地方。核心团队的员工流失率可以达到每年50%以上。边缘员工则可以达到每年70%以上。

在这种温度下，你会发现自己总是指挥不动下属，他们游离于团队之外，与你离心离德。这样的环境是老板的噩梦，即便出现优秀人才，也是给其他公司做嫁衣。

◆20℃：一个人的团队。

许多小型公司都处于这个温度：老板是团队的核心，日常工作大多数只由他自己和一两个亲近的帮手干，其他员工下班就回家，好像与公司的核心利益没有一点关联。

在这种温度的团队中，多数员工没有培训机会，没有升职的可能，也没有发展的前途。老板也很尴尬，他最大的目标是“多赚点钱”，而不是建立卓越的企业文化，树立优秀的团队精神。没有团队活动和会议，也没有振奋人心的口号，有的只是沉闷的气氛。

这类团队的员工流失率也相当高，基本保持在30%以上。愿意留下的人，也是看在可观薪水、工作清闲的面子上——或者实在找不到其他工作，才会勉强在这里凑合。

◆40℃：平庸团队。

我将40℃的环境称为平庸团队，它有什么特点呢？第一，它已经拥有了团队的构架，从结构上讲它算是现代团队了，但具体的团队工作却进行不下去，经常遇到阻碍，或者说深层次的问题没有得到解决；第二，它的员工参差不齐，有的人很有激情，有的人却在这里混日子；第三，在管理上它不能上情下达、下情上通，沟通不畅；第四，它没有完善的激励手段和绩效机制，所以虽然渡过了企业初创时期的危险，跨过了一道关键的门槛，开始走向阳光大道，但管理者要做的还有许多。

平庸团队的员工流失率不会低于20%，也留不住真正优秀的、有战略头脑的人才。这个温度就像煮青蛙的温水，谁待在这种氛围里，都会整天昏昏欲睡，感觉不到太多挑战和刺激，因此这是一个让人的激情退化和让好的人才变得平庸的环境。

◆60℃：合格团队。

这个团队已经有了完善的机制，但过于“机器化”。所以，对60℃的组织，我称之为“机器人团队”，因为缺乏人性化元素，大家没有热情，只有功利的需求、竞争的野心，因此缺乏温情。

这里等级森严，领导者无法真正地融入基层，和普通员工形成不了情感共鸣。所以，工作布置不下去，难以拿出真正的工作结果。当然，由于这一类团队的报酬相当高，比如一些企事业单位和公务员部门，薪资和福利待遇都令人满意，因此它的员工流失率会稍微低一些，在所有的团队类型中，流失率是最低的，不会超过15%。

◆75-80℃：卓越团队。

这是最好的黄金温度，团队氛围十分活跃，能够形成自己独特的团队文化，每个人都拥有强烈的团队荣誉感。站在这样的公司内，你能立刻感觉到大家积极向上的士气，但又不失理性。

在这里，70%以上的工作都是由大家共同完成的。团队协作力强，彼此依存度高，成员间高度信任，每个人都有无限的发展前景，团队也会给他提供无限的可能性（培训和升职的机遇）。这样的团队中，员工的流失率很低，每年最高也不会超过10%，至于核心员工，流失率就更低了，老板拥有一大批忠心耿耿的优秀部下，他们往往十几年如一日地跟随他战斗，遇到再大的困难也不会离开。

◆100℃：高危团队。

最值得警惕的就是在一个群体中的“每个人都充满了狂热”。人人都能自动自发地工作，看起来，这的确很好，可是，长期保持在100℃的环境中，意味着充满了白热化的竞争，随之产生的就是身心健康的隐患和团队的危机。

没有任何一种团队可以始终保持高温。这个温度的公司随时都会垮掉，因为它在这个过程中会犯很多错误，为将来埋下祸患。那些突然垮掉的公司无一不是这个类型，比如美林银行、房地美和房利美公司。狂热代表着最高的激情，也预示了“出轨”的开始。

所以，远离那些狂热的团队。