第七章 如何寻找最好人才？

◎树立榜样精神，而非榜样个人

◎评估你的助手是否胜任

◎团队人才哪里来？

◎假如他要离开你

◎树立榜样精神，而非榜样个人

微软公司研发部门的副主管艾森说：“作为团队领导者，你要找对人，他对梦想非常坚持，他的能力无可替代，他的精神引领全体员工，他是所有人的偶像。”

像艾森一样，无数主管都渴望得到这么一个人，让他成为团队的驱动器。那么你要怎样才能找到这个最重要的人才？

我们知道，团队制度可以传承很多传统，包括找一个对团队非常关键的人，让他成为一个领头者，帮助老板来管理下属，传承优秀的经验，就像一杆大旗。

日本人的做法是值得参考的——他们在孩子很小的时候就愿意让他们去参加各种历练活动。比如，学校会安排所有学员轮流担任班长，让他们学习怎样领导团队，至少也要知道一个团队的管理是怎么回事，这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式——只习惯在一群人中树立一个榜样，整个班级里如果有40名学生，那么只有3—5个学生有机会当上班长，因为这个职位通常是一个学期选一次。

不论你选择什么样的方式，都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。

第一，他的业务能力是最强的，有实打实的业绩证明，而不是毫无根据的提拔。

第二，他的人格魅力应该是最高的，在全部成员里面，每个人都对这方面毫无争议。

第三，他的上进心应该是最强的，而且可以充分地体现出来，感染每一名同事。

一般的团队，通常会采取一名真实榜样的方式，而是确立一种榜样精神。比如，团队里的榜样是一个团队中最优秀的人，他从群体里脱颖而出，并被上级选为大家的学习对象。

对一个处于成长阶段的团队来说，日本人的模式会比较好一点，“班长”不再是一个实体的职位，更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就，让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置，无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式，因为任命的方式通常比较糟糕，他不可能具备完全的领导力，只起到一种引导和带领的作用，所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传，在组织的内部由成员自己推选出来，把他当作自己追赶的目标，从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。

很多人听过并认同这样一句话：“寺庙的黄金法座是没有主人的。”

我在团队课程中也说过一句总结：“最好的人才是能留下某种精神的人，而不是卖掉某个产品。”

因此，不要只依靠能力法则去寻找人才，判断人才。你还应该培养员工的团队精神，每个人都有缺点，人就是人，榜样只是暂时的，所以不要突出某个员工，只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。

在课堂上，我讲了一个故事：“在国外曾经有一个英雄人物，他做了许多的英雄事迹，媒体开始报道时，人们都很感动，觉得他为大家解决了许多事，很佩服他。但时间长了以后，媒体把他神化得像神仙一样，好像他无所不能，于是人们就开始反感了。”

有一次培训，我讲到这里的时候，学员赵先生恍然大悟：“不要神化某个人，哪怕他再有能力。”

他在苏州有一家公司，刚成立两年，前不久就吃过这方面的亏。他对一名得力手下格外器重，把他树立成了公司的偶像，要求每个人都向他学习，甚至业绩标准都以他完成的数额来制定，销售团队的风格也带着他浓浓的个人色彩。开始时效果很好，人人都想超越他，但几个月后，赵先生就发现这名得力手下在公司混得很臭——几乎人人都讨厌他，很多人在背后讲他坏话。

这时他才意识到：自己树立榜样的想法是对的，但在具体操作中，却走错了方向。

因此，在最好的团队中，老板总是去宣扬一种向榜样学习的精神，而不是塑造一个榜样“真身”，这本身就是企业价值观的一部分。

◎评估你的助手是否胜任

我们的管理者总是需要助手，这是毫无疑问的。但每个团队对于这一职位的描述都不同，比如在有的公司，助手和秘书的功能相差不大；但在有的公司，却代表着下一任团队主管的人选——让他担任助手只不过是一种考察或过渡。

我的培训课课程参与者陈女士遇到了管理方面的苦恼，她说：“我是公司人力资源部的主管，我的老板最近找到我说，他觉得他的助理小秦的工作太过悠闲了，如果可能的话，他希望换个助理，当然，如果我能够让小秦脱胎换骨，发挥出令他满意的价值，他也愿意继续留用她。但我觉得小秦工作很认真，也比较勤奋，分内工作总是在最短的时间内做好呀，我该如何最全面客观地分析小秦是否胜任老板的助理一职呢？我该怎么解决这件事情？”

陈女士面临的问题其实是所有老板的烦恼。事实上，即便普通的部门主管，他也需要助手的协同作战，但麻烦在于，不少人缺乏对于助理一职的客观认识。也就是说，他们正如同陈女士的上司一样，并不知道自己的助手是否称职。这会给人事部门造成很大的困惑，所以作为领导者，你应该有一个对助理工作职责的全面认识。

◆机要文书。

协助老板或部门主管的工作，首要的任务就是负责部门或公司机要的文书，相当于秘书的工作。如果你正是这么使用助手的，那么他（她）只是完成了助理人员的初级和最基本的工作。

◆流程协调。

老板的助理应该做好对内的流程协调工作，这比整理文件重要得多。这个职位上的助理在团队内部进行一切基础“打点”活动，为老板下一步的工作做好准备，保证工作的有效执行，然后进行信息反馈，协助老板进行后续的决策。

◆外联工作。

助手的另一项工作是对外进行联系，协助上司建立和维护团队的对外关系，起着润滑剂的重要作用。

这一职责决定了其对任职对象的高要求，处在这个岗位上的人必须要有主动工作的意识，不能像普通文员那样只是被动接受任务（打印资料、收发文件）。还有很重要的一点是，这样的助手必须有广阔的知识面和敏捷的思维能力。他（她）的学习和适应能力要强，和领导一样具备大局观念。

分析一个人是否适合助手的职位，比如小秦，我们可以利用“能力素质模型”来进行，以分析她的胜任素质。“胜任素质”有两个衡量标准：

◆以工作业绩定优劣。

根据实际的工作业绩进行判断，而不是个人的感性判断。也就是说，要通过对他（她）工作情况的量化数据来评定助理的表现，不可凭空想象或只看表象。现实中，一些管理者往往想当然地进行分析，迷信一些浮于表面的行为特征。比如有的老板对助手的认识：“只要大方得体，长得漂亮，就可以胜任。”这种思路就是“参考”来的，大部分老板看到其他公司的助理基本上都根据这个标准招聘，所以他认为只要具备这个闪光的特征，就能够胜任这份工作。但事实上，这种闪光优势并不能直接与业绩挂钩。

◆能力与职责的相关性。

这个特点体现了“胜任素质”的动态变化。一个人的某种特征是否可以被定为胜任素质，与他（她）的工作内容有着莫大的关系。比如说，一个人精通IT并不代表他（她）可以成为优秀的员工，因为他（她）的工作单位是一家文化公司而不是IT公司，说的就是这个道理。

◎团队人才哪里来？

在那些成功的团队中，人们对于成员的选配也要注意一些特别的原则。其中最重要的一条是：你需要观察他们能否在团队中产生建设性的“化学作用”。

我们的企业一般都呈现金字塔状的组织结构，从最底端往上，每一个等级的岗位数量都在减少，越往上的人才能力越出众。而这些站在更高等级上的人，很多都是从比这个位置低的层次选拔出来的。

比如，部门经理会从普通的部门成员中提拔；副总经理会在部门经理中进行选择。

当然，从外部空降的特例也不是没有，问题是这样成功的概率总是较低。因为人的能力特别难以观察，一个人刚加入团队时，你很难直观真实地知道他的才能究竟如何，他的工作态度如何？特别是他能否与你的团队成功融合。你需要时间去了解他，去观察他的表现，但时间是不确定的因素。

从内部提拔起来的人才往往更安全可靠，对于公司的忠诚度也更高。

从团队内部的观察来看，它是一个透明的过程，员工的成长都在你的眼皮底下，每天的表现都会有如实记录。

重要的是你看到了最详尽的情况，无论是他的成长状况还是性格、脾气、品格。这对于那些有着独特文化的公司来讲尤其重要，他们需要的高级人才必须具备这种文化的成长背景，那就只能通过在本公司内部的长久工作经历获得，所以内部提拔的方式就可能成为了他们获得人才的唯一可行的方法。

高等级的人通过内部培养得来，那么人数更多的普通员工呢，如何保证他们的素质及来源？当然，招聘是首选。招聘的标准各异，但有一点必须遵守，那就是成员必须具备团队意识。

美国一家钢铁公司的管理者在组建团队的时候，使用了一种很独特的方法——投票决定去留。新员工被招入到公司的一个车间，首先需要经过三个月的试用期，在试用期结束时，车间同事将集体投票，根据他在试用期的综合表现决定他是否可以成为他们中的一员。

换言之，新员工的命运不但取决于他自己的工作表现，还握在这些未来同事的手中。如果人们不喜欢他，他的能力再强也只有走人。这种方法非常奏效，由于人们获得的报酬是由在团队绩效的前提下每个人的工作表现决定的，因此这些同事在评价一名新员工时，都会考虑到自身利益与团队利益的结合，所以十分公正。

同时，这个标准也使新员工不得不在展示能力的同时，打理好与同事的关系，否则他很可能不被欢迎。

一个优秀的团队，要保证人员的最优组合，就要在人员的来源上多考核。内部提拔要公正公平，外部招聘要看能力，更要看团队观念。只有这样，才能形成一个优秀的团队。

◎假如他要离开你

深圳一家广告公司的赵总对我感慨：“留人要留心，再好的人才，心不在你这儿了，你就不用留了，任他去吧。”这是他的管理理念，也是用人思路。就在一周前，他的两个得力部下刚刚离职。虽然十分不舍，但他仍然痛快地在辞职申请上签了字。

和赵总的想法一样，广州一家IT公司的孟总在留人这方面也具备相同的观点。他对我说：“强留只会破坏之前的好印象，一旦某个下属真心想走，那就不要再挽留了。”

孟总有一位市场推广人员汪先生，跟着他干了七年，算是公司的元老，现在已经升到了市场部经理的位置。结果不久前，遭到了另一家公司的挖墙脚。

孟总得知后，和他谈了两次话，确定汪先生确实“心有所属”，哪怕给再多的钱也不想留下，便“好合好散”，大方地祝他在新公司一切顺利，还请他吃了散伙饭，举办了一次隆重的送行，让汪先生十分感动。

在酒桌上，汪先生说：“老板，我很意外，本以为您绝不放我走的，毕竟跟您这么多年了，又掌握了公司很多秘密。您这么大度，让我很羞愧。以后有需要，您尽管吩咐。”

孟总既赚了面子，展示了自己的胸怀，又为公司结下了一个新的人脉，这是非常成功的做法。

在现实中，如果你的得力部下要跳槽，并且决心坚定，你准备怎么办呢？

1.首先态度要冷静，面对现实，因为今天你面对的是一个鼓励人才流动的世界。

2.可以询问他跳槽的原因，但不要算旧帐，比如：“你是我培养出来的。”这种话是绝对不能说的。

3.对确有去意的人才，一定要成全他，并祝他一帆风顺。你这是在成全他的一条新路，也是在给自己留一条后路，因为你不知道这个人将来会发展到什么程度。

4.可以挽留，但要适可而止，不要千方百计和绞尽脑汁。对于真正优秀的人才来说，这么做是非常愚蠢的，即便对方勉强留下，你们今后也可能变成各怀鬼胎的同事。

5.一定要创造愉快的气氛，留下一个好印象。山不转水转，将来好相见。