CHAPTER EIGHT 领导力

●好的领导人必须是造梦大师

●施一份宽容，恩泽万丈

●确立规则，抑恶扬善

●责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存

好的领导人必须是造梦大师

经常有人在各种场合问我同一个问题：“请您告诉我，领导力到底是什么？”许多管理书籍动用长篇大论讲述这个问题，列出各种数据，但这些书籍总是不得要领。其实领导力说白了很简单，管理者让员工在拥有“梦想”并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力。这就是领导力的实质。

达到这一目标，不仅需要员工的努力，还需要你为他们“造梦”，你必须是一个造梦大师。

有一部好莱坞大片《盗梦空间》曾在国内的各大影院热映，巨星莱昂纳多饰演的多姆·科布是一个经验老到的窃贼，他有一项叫作“摄梦术”的绝技，可以在人们精神最为脆弱的时候潜进这些人的梦中，窃取他们的潜意识中有价值的信息，然后帮助客户判断目标人物的下一步战略决策。这个过程称为造梦，他需要与目标人物建立“潜意识”连接的平台，找出丝毫不会引起对方怀疑的梦境，趁机将他与客户事先设计好的思维植入到目标人物的大脑中，从而达到控制目标人物行事思维的结果。

在现实中，我们当然不可能通过这样的手段为员工植入想法，但是从本质上，管理者对员工的造梦，其启示是相同的，都是一种想法植入的领导力的体现。

美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的管理层就很善于为员工编织梦想。这个厂曾一度因市场萎缩，使工人对其前途担忧，大部分员工工作态度消极，认为管理层对员工不尊重。对此公司管理层推出了“100分俱乐部”计划，无论哪个员工，只要全年工作绩效高于平均水平的，都可以得到相应的分数，并将结果送到员工的家里，如果是满分的话，可以获得奖励并得到一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克，这成为员工努力工作的标志，使员工感到工作被认可，同时将结果送到家里也满足了基层员工自我实现的需要。因此这个方法实施一年后，员工的不满意见大大减少，绝大多数员工在被承认、被重视的前提下，工作效率大大提高，与工厂的关系也更加密切了。

这家公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起，了解了员工的心理，把握了员工的需求，使“意识激励”成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的“梦想”和愿景之下达到双赢。

在这个案例中，虽然“100分俱乐部”的计划只是一个小小的“梦想”，也许不值一提，但让员工有了近期的工作计划，也让他们在自己的工作中感受到了充分的尊重和肯定，改善了公司与员工的关系，为团队的发展带来了不少益处，这就是戴蒙德公司的成功之道。

我多次对团队主管们强调，当你接手一支团队时，要明白员工需要什么。梦想是他们起航的原动力，管理者应该让自己成为“船长”，告诉你的员工哪里有宝藏，给员工“造梦”，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他一个航向，并且帮助他制订近期的工作计划，给他一个实现自我价值的舞台。

一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下去做出业绩，这是做成事业的必要条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。一个企业想要把事业做大，就必须要依靠一支良好的团队来运作。而团队要想良性并且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人，一定要具备强大的领导力，能够给整个团队造梦，让人们为了一个目标而执着地努力。

●如何才算是一个好的领导人？

1.定义：他必须依靠自身的品格和智慧的力量，不断激励众人朝着组织的目标奋勇前进。

2.他有时候可以是英雄，但更多的时候，必须是可以成长与培训的团队领导者。换句话说，英雄能做常人做不到的事，不可以复制；领导人却是可以培训，并且是可以复制的；他可能不是英雄，但能够胜任团队的领导工作，并且可以培养接任的领导者。

3.一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征：

（1）指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。

（2）激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。

（3）品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力。

具备了这三种品格，你才算是一个合格的管理者，其中尤以第一条最为关键。你想建立庞大、稳健的团队，就必须永远做正确的事，能够影响并且带动下属的成长，帮助员工确立成功者的思考方式。你可以以自己的思考、心态和信念的力量，营造团队的梦境，使得员工相信100%会成功，给他们移植坚定的信念。

●造梦和激励的本质。

像火炬传递者一样，帮助员工点燃心中的梦想之火，让员工对未来美好的前景充满幻想和憧憬，激励他们不断地向着目标前进，不管前方遇到什么挫折，让员工觉得这只是小插曲，只要努力很快就会过去，一定可以达到理想的目标。

1.你不要将困难看得大于梦想。

管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要。你应该明白一点，团队的成就不是由你遇到的问题决定的，而是由你所解决的问题决定的。团队的未来，以及你事业的前景，其实是由你解决问题的态度决定的！领导力体现在去解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多。

所以，那些拥有远大梦想的管理者，他可以把本来一无是处的东西变得很美好，因为他的眼光总是要高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，但这极富有价值，可以为团队奠定雄厚的、不可限量的发展前景。

当你不再害怕困难时，一个企业必须要思考的三个问题就摆在了面前：第一，我们的公司是什么？第二，我们的公司将是什么？第三，我们的公司应该是什么？这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景——你可以为自己的下属营造的梦境。

管理学大师德鲁克讲过一则故事，说的是有一个企业家，他分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么，第一个石匠说：“我终于找到了一个好工作，我在维持生计。”第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活，做得还不错。”第三个石匠则说：“我正在建一座教堂。”

这三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，他们的追求不一样。而从团队的角度来看，这三种回答则代表了三种不同的公司宗旨。前两种回答基本停留在个体生存的层面，最后一个回答则上升到了精神层面。也就是说，这让追逐利益的团队拥有了更高的立意，那就是类似于宗教信仰的东西，让人们把办公司和为团队效命当成了一件具有伟大意义的事业。对于作为团队一把手的管理者来说，这个梦境的层次高低基本上决定了这家公司是否团结和具有强大的凝聚力，以及他自己能否将属下带好。

其中，当团队成员遇到困难和挫折时，对于领导人的考验最为实际，你要鼓励和告诉他们：“这没什么，只要努努力，一切都会柳暗花明。”只做到这些就可以了吗？不，你还要引导他们如何去解决困难，灌输和提升他们实际的工作能力，激励他们的勇气，并与美好的梦想结合在一起。

勇气是团队成员的第一潜能，在成长过程中，当他们缺乏足够的经验和意志力时，梦想很有可能会因为暂时的困难和挫折而突然破碎。比如你的团队突然遇到了重大的意外，一时间难以解决，就会有一些员工怀疑能否度过危机，对前景感到悲观。这时，你需要及时地扶他们一把，告诉你的成员，要勇于面对失败，只有敢于失败，才能成功。

在梦想面前，我们并不缺少成功的经验，最缺乏的恰恰是失败的尝试。因此对一个优秀的成功团队来说，没有失败，只有放弃。在困难前面，梦想如果是无穷大的，那么暂时的挫折就不算什么，可以一跃而过；但如果你的团队梦想卑微而缺乏前景，则很可能一点小小的麻烦就能把你和团队轻易地击倒了。

2.你必须为团队设置一个美好的愿景。

一个领导者，他对于团队愿景的影响是最深远的。团队管理者区别于追随者的重要一点就在这里，追随者自身没有团队角度的愿景和梦想，管理者却有，这使得他能够在复杂的环境中看得比任何人远，并能够将自己看到的愿景向团队中的其他人描述，引起众人的共鸣，使他们能够心甘情愿地追随。

美国西点军校有一项领导力教学，规定所有的士官生都必须看《诺曼底登陆》这部电影，当他们看完后，教官会要求士官生们思考下述三个问题：

第一，当情境很复杂，而且和原来的想象有很大差别之时，一个领导者应该怎样行动？他应该具有什么样的品质？

第二，领导者的行为会对下属产生巨大影响。那么下属的行为对领导者具有什么样的影响呢？会影响他的什么行为以及他是否还能很好地发挥其领导力？

第三，从这部影片中，你学到了些什么？

你要影响别人，就必须先影响他的思维。要做到这一点，首先你自己要有足以让他人信服的梦想。你是一个成功的造梦大师，就会拥有一支成功的团队。

现实中，员工们追随的首先是人，而不是计划。他们对于领导者的要求，并非直接体现在团队的目标上，而是关乎于他们自身的实际：我能不能吃饱饭？我能不能在这里实现自己的价值？所以，公司的战略和计划通常并不是你做到成功领导的基础，比这更重要的是你必须主动承担责任，通过直接的参与和行动，体现出员工在你身上期待的行为，影响和鼓舞他们，告诉他们：你可以在这里实现自己的价值。

3.你要把自己的梦想转移给员工。

你需要把你的梦想变成别人的梦想，就像如果你要去融资，就必须给投资者造梦。让他们成为你决策和战略的忠实拥护者，对你的项目产生兴趣，继而对你这个人产生信心，对你的赢利模式产生信心和信任。让他们最终觉得，把资金交给你没有任何的风险，而且还能通过你赚取到丰厚的利润。如果你去找银行借钱，你得让银行觉得这笔贷款放给你有利可图，不但可以得到丰厚的利息，而且在你的公司取得成功之后，你会成为他们的优质大客户。

团队管理更是如此，你要不断地给你的员工造梦，成为一个合格的造梦大师。其中的重点是什么？是你要把自己的梦想变成员工的梦想，以及变成一个团队的理想和一家公司的集体梦想。

在一次管理培训中，我告诉那些坐在台下的中层干部：“你要善于让你的员工为你的梦想而向往，而兴奋，而去努力拼搏。为实现你的梦想而齐心协力。”

有一家公司的老板，他做得非常成功，当我去采访他时，他对我说，给员工造梦这一点，他向来非常重视。以前他在某个小镇开一家小餐馆，不懂得给员工造梦，只关心自己怎么去多赚钱、利益最大化，结果餐馆的生意一直不好，员工怎么也不努力，让他很沮丧。但是后来他无意中表扬了一个服务员，说她工作很负责，并随口说以后餐馆做大了不会亏待她。令人惊讶的事情马上就发生了，这个服务员开始到处介绍人到店里来吃饭，她的很多朋友都被她拉来了。

这就是造梦的巨大效果！发现这个秘密之后，这名老板的心里非常激动，他感觉自己刹那间就找到了与下属进行有效沟通的最佳渠道，甚至掌握了走进员工内心的钥匙。他开始把表扬员工当成一件重要工作来抓，每个星期都要开一次会或者搞一次活动。有目的、有计划地表扬几个员工，包括厨师还有服务员。他不断地给员工描述他的梦想、灌输他的梦想，构建他们共同的梦想，然后激发他们的梦想，达到给他们造梦的目的。

我问他：“你是如何阐述的呢？”

他得意地说：“我经常对他们说的话，就是我们这家餐馆未来将会闻名全国、将会如何如何地强大。你们这一批跟着我创业的员工只要一直好好干，我绝对不会亏待你们。他们都很兴奋，工作热情当然也很高。于是，我发现我操的心越来越少，管理比以前越来越轻松，他们的工作效率也越来越高，餐馆的生意当然也越做越大，我的钱也就越赚越多。”

由此可见，造梦实则是一名团队管理者必须具备的精英素质之一。不懂造梦，你充其量只能做一个团队管理的执行者，永远是一名不上不下的中层干部，很难担负一个部门或一家公司的发展重任。只有学会给手下设计梦想，并激励他们为此而努力，你才能真正掌控一支团队，成为当之无愧的领队者。

施一份宽容，恩泽万丈

当一名下属犯错时，不管这个错误是大是小，很多上司都会像被抽了一棍子，或者像被偷了几千块钱终于抓住了小偷一样，迅捷地扑上来，疯狂地进行严词批评，甚至将员工骂得狗血淋头，把员工的能力贬低得无以复加。他们认为这样才会有杀一儆百的作用，让员工畏惧自己，从而不再犯错。还有些管理者，这时就好像终于抓住了整治下属的机会，一点错误就借题发挥，夸大事实，恨不得把员工活剐了才开心。

你是这样的上司吗？你有这样的倾向吗？

在我的管理生涯中，我发现，当遭受了许多批评时，下属往往只会记住开头的一些，其余的话他们就不听了，因为他们正忙于思索自己做事的过程，以及组织相应的论据来为自己辩护，反驳你刚开头的批评。你后面的话骂得再凶，可能只会刺激他的自尊心，伤害他做事的积极性和创造性，产生对抗情绪，而对解决问题毫无裨益。所以如果你过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误，不懂得适时给予宽容的话，结果显然不会像你预料的那样好。

你以为狠狠地惩罚，就能解决问题了，其实恰恰相反，错误可能因此而发生扩大。

在这里，我想起了L.W.波特提出的一项“波特定律”：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘了肯定他的功绩或者态度。如果你懂得如何顾全部下的面子，就能让批评产生预期的效果，而且还能得到下属的真诚拥戴。

●不宽容的第一类领导者：独裁的团队主管。

团队独裁者很少会征求内部相关人士的意见，他不接受属下的进言，通常是因为害怕自己的意见不如手下正确，从而毁坏他的面子和形象。出于这种心理，团队独裁者经常不原谅下属的错误或偶尔的失误，于是他的管理也就维持不了多久，手下在羽毛未丰时会暂时地屈服，但是他们很快就会感到不耐烦，当他变得优秀时必将远走高飞，留下来的大部分是二流角色。

这些无奈留下来的人，相互影响，不做正事。结果就是，你团队成员的素质明显降低，处理事情更不顺手，甚至可能联合起来反抗，让你的意图得不到实现，公司的业绩受到波动，难以挽回，一发不可收拾。到这时，团队的独裁者就成了孤家寡人。

●不宽容的第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管。

这样的团队主管处理任何一件事情，都严格遵循规则制度。他并不了解，每一项制度都只是一般情况的标准而已，需要灵活处理，视具体情况来决定最终的处理方式。最糟糕的是，这类主管把员工看成机器，视为团队实现目标的工具。所以，他不懂得施恩，也不会施恩，只会拿着规定的大棒乱舞。

员工最不喜欢的事情就是被看成机器，一点小小的错误就得不到原谅，上司总在用规则的刀子削他的个性，压缩他的空间，他就不会从容自信地发挥自己的才能。这样的领导自然就没有领导力，而只有摧毁团队的坏能量。

●宽容的团队领导：对下属进行人性化管理。

人性化的管理方式要求你学会换位思考，懂得考虑员工的需求，尤其是心理需求。不管他们是犯错还是有其他企图被你发现了，你都要有一颗同理之心，学会宽容，并能够主动给予一些空间。这样的管理者，怎会有员工在私下批评呢？而且员工也会因为他的宽容而紧紧地拥护他。由于让自己的手下获得了最大的工作保障，他本人也会因此获益。

约翰是一家铝器工厂开发部的主管。约翰使用“人性化管理”的技术非常高明，他自己也受益甚多。他在许多细微的做法与行动上都明显地表现出：“你是个很理智的人，我很佩服你。我在这里是想尽力帮你的忙。”

当一个远道来的新员工初进他的部门时，他会想到这个人离乡背井、出外工作可能遇到的不便，尽量帮他找一个住处。

他还请秘书和两个女职员帮忙，适时地在上班时间替员工举办生日舞会。在这件事上花“30分钟左右”的时间不是浪费，反而是加强员工向心力的有利投资。

当他知道某某人信奉那种信徒比较少的宗教时，他还会尽量为他安排，使他能参加该宗教的节日，因为那些宗教节日时常跟普通假日不一致。

当员工本人或家属生病时，他会抽空去探望，并且夸奖他们各种业余的成就。

约翰“人性化管理”法的优越性，可以从他辞退一个员工的事上显示出来。他前任主管所聘用的一个员工是个“呆人”，对工作缺乏兴趣和能力。约翰要辞退这个员工，但他没有用老一套，把员工叫进办公室告诉他已经被辞退的坏消息，接着要他在15天至30天内办理移交手续，而是出人意料地采取了一些合理的做法，把事情办得漂漂亮亮，让人心服口服。他首先解释，找一个新工作以便发挥“适才适所”的目的，对这位员工更有利，然后陪同该员工一起到一个很有名的职业咨询专家那里征求意见，接着又安排他跟别的公司的主管面谈，当然，这些公司都是必须用到该员工专业技术的公司。结果在“辞退会谈”之后的第18天，该员工就找到一个称心的新工作。

约翰解释说：“主管应该爱护手下每一个人。我们有责任不聘用这些无法胜任的人，但既然已经聘用了，至少也要帮他找一条出路才对。”

“任何一个人，”他继续说，“都可以轻易地聘用其他人，但是对于领导人真正的考验是‘如何辞退员工’。在员工离开之前，帮他找到另一个工作的做法，会使所有的员工真正感觉到‘他的工作很有保障’，我用这个例子让他们知道：‘只要有我在，不愁没饭吃。’”

伟大的公司对待下属都有自己的一套文化，宽容该宽容的，惩罚该惩罚的，从而展现公司或领导者优秀的领导能力。不过，善待下属的错误，并不绝对，你要注意处理的方式。

1.在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子。

（1）对员工的批评，绝不应发生在公共场合，你应该避免让同事们看见或听见，要私下进行，给他留最基本的“情面”。每个人都有自尊心，不可以让员工失去尊严。只有让员工拥有了自尊，获得了尊严的满足，才能使他们打开心门，跟你坦诚交流，并感激你的启发和引导。在这个基础上，他才会积极主动地工作，使得上下级的关系和谐与稳定。与员工谈话可以借用工作之余，与他促膝谈心，语重心长地指出他工作问题的症结，或者在一种茶余饭后的闲谈氛围中，和他交心，向他明确一些问题，这往往是对一个犯错的员工最大的宽容。

（2）批评一定要对事不对人，多从事情的本身去找原因，真诚地和下属一起商议工作，解决具体的问题。切记，领导者千万别针对员工个人进行攻击或批判，否则就会增加彼此之间的感情挫伤，破坏团队氛围。如果你一味地横挑眉毛竖挑眼，言辞极力指责他这个人，势必会让他产生极大的委屈和不满的情绪，你的批评也就很难产生良性的效果。另外，你在批评一名员工之前，要进行适当的调查，掌握详细的来龙去脉，不能不问青红皂白地就把他批评一通，而忽略了事情的曲直和不可避免的客观因素。你还要针对员工的不同性格，对他们采取不同的方式技巧，比如有的人很有自知之明，你就点到为止，绝不可批评起来没完没了。当你问清了下属犯错误的原因后，即便是他个人的问题，也不要轻易地大发雷霆，给他制造过度的压力，激化情绪，这对于解决问题并没有帮助。

（3）对于主动承认错误和承担责任的员工，应以勉励与引导为主，在批评之后，你还要主动与其沟通一下，反省一下你自己应该承担的领导责任，使下属获得心理平衡。

2.善待员工的过失，但重要的是积极地解决问题，帮助他们应对问题的症结。

（1）对于员工的失礼之处要有限度地宽容，这是第一原则。有时，老板正在开会，员工在下面不注意言行，引起了会场氛围的异样。如果你是老板，你准备怎么办？开除他？错了，你对此一定要“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”，不能动不动就对这种小事耿耿于怀，甚至运用手中的权力打击报复。聪明的领导者，这时往往会认真地分析出现这种问题的原因，并且尽可能地给他以宽容的对待，减轻他的心理压力。

（2）当员工失信时，你怎么办？他答应你的工作，最后却没完成；承诺到期交出的表格，临近结束了却做不出来。面对这种情况，有些主管十分愤怒，会把这类人列入黑名单，不但不给予原谅，甚至再也不会给他们机会。其实，谨慎对待并理性分析员工失信的原因，找出客观和主观原因，并帮助其继续努力，对团队利益才是最有助益的。要知道，一个人做一件事情，尤其是一名普通员工，他的能量实在有限，答应了并不意味着就一定可以做到。如果他努力了却没有做到，可能是由于其他因素的干扰，这些都需要管理者以一双火眼金睛去冷静对待。

（3）对于有的员工因为不熟悉业务或能力欠佳带来的失误，管理者既不要大惊小怪，也不要视而不见，你应该尽快地寻找补救措施，帮助他去分析原因，而不要对他进行完全的否定。你的宽容一定能在助他摆脱工作困境的同时，在他面前树立良好的领导形象。你的这种行为就是在告诉他，你是那种最值得追随的魅力强大的团队管理者。

3.用好那些犯了错误的员工。

我们身边到处都是失败者，失败者一般会有两个结果，一是成为更为辉煌的成功者，二是从此平庸和沉沦下去。区别在于，前者往往得到了再次证明自己的机会，后者只因为一两次错误，就不再受到信任了。有些管理者对于已经有过一些错误的下属采取极端措施，比如永不起用，甚至打入地狱（开除），这就是一种很不理智的态度，本来他可能有改正的希望，有潜力做得更好，但你的冷漠和无情，硬生生地把他的希望一刀砍断。所以，有时候，领导者的不宽容，会毁掉一个人才的一生。

（1）敢于起用那些犯过错误的员工，不揪住一个问题盖棺论定，允许他们犯错误，并且在犯错之后给予改正的机会，不摧毁员工的信心和勇气，告诉他“你可以”，这样来体现你任人唯贤的领导思路。这不仅是一种领导力，更是一种魄力。

（2）尊重和信任那些犯过错误的员工。你要比过去更主动和更热情地接近并关心他，使他感受到团队的温暖。这是对他价值的肯定，会让他对团队非常感恩，从而更加努力地贡献自己的能力。

（3）当员工在为公司的利益负责时，你发现了，千万不要一扫而过，装没看见，请及时肯定并保护他的责任心，让他体会到你的强力支持。我在这方面，始终贯彻一个原则：当一名员工肯为公司努力时，即便他有可能犯错，我也会尽力降低他对于风险的担忧。我会告诉他：“嘿，没事，你放手去做吧，我这里会消化你工作的障碍。”在得到我的承诺后，他们当然干劲十足，所以我的部门一直热情似火，是公司效率最高的部门之一。

理性地面对员工的过失，不夸大成绩，也不夸大错误，这是你在本节需要领悟到的。对于下属，我们绝对不可以持一种全盘否定的态度去管理，哪怕他再差。管理者要对下属充满爱心，关爱员工的自尊，这体现了现代的团队主管应该具有的素养和胸怀。

确立规则，抑恶扬善

领导者要确定一种健康的奖惩机制，这是企业文化的重要组成部分，同时也是一座大熔炉，承担对员工的行为进行塑造的重任。团队文化在本质上就像一只手，它看不见，不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者有很大的不同。你在确立规则、准备用以惩恶扬善、理顺团队秩序时，必须对此要有一个清醒的认识。

●规则的确立，你需要奖惩什么行为？

1.在由全体员工参加的一次公司大会上，老板说：“我们是新成立的公司，许多地方还很不完善，希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业，有什么新想法就提出来，公司一定会重奖的。”于是，几名年轻员工的热情受到了极大鼓舞，纷纷向公司递上了自己的建议书。但是，他们的建议石沉大海，甚至招来了直接上司的冷嘲热讽：“你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话，销售业绩也就不会这么差了。”

2.某家公司对一批员工进行了表彰，但当中有相当一些人，在大多数的员工看来是不应该得到奖励的，因为这些人的工作表现实在一般，无论是业绩还是态度都是如此。于是，大家对此得出一致结论：巴结老板和上司，比工作卖力更重要。从这开始，该公司的风气就变得非常差了。

3.小刘从一名普通员工很快升到了总经理秘书，她的地位和副总是一样的。总经理也总是人前人后地夸她：“小刘是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”于是，公司加班的人逐渐多了起来。但如果仔细看看，没几个真正加班干活的，大部分留下来的，都在上网玩游戏、聊天和偷菜。公司的“人气”旺了不少，整体业绩却没什么提升。

从以上三种情境，我们会看到，团队有意地奖励什么行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样地，团队惩罚什么行为时，就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。

团队应该奖励的行为是员工参与公司决策，应该惩罚的则是那些溜须拍马、以公肥私的害群之马。对于一个新成立的团队来说，它的奖惩原则更为分明，凡是有利于公司发展壮大的行为，都应该鼓励；凡是有害于公司利益的行为，都应该惩罚。

通过奖惩规木则，管理者要确立一种团队信仰，哪些行为是正当的，哪些则不可以做，杜绝错误行为的发生，并让团队的奖惩行为与公司的发展战略相融合，互为依撑。

●运用规则进行奖惩的时间。

奖惩具有及时性，也就是说时间很重要，员工发生的行为需要及时准确地给予反馈。比如有一位员工，她的工作十分突出，但她的上司总是应付：“我一定在下周的例会上要求总经理提高你的薪水。”可是几个月过去了，这事一直没动静，她再能干，工资还是不增长。虽然她的上司的确真心希望她的工作收到应有的回报，但正因自己的拖延，又过了一个月，这名员工跳槽了。

及时性是有效激励的一个重要指标。换成你站在员工的位置，你会怎么想？两种选择：A.老板看到你突出的工作表现，立刻发给你奖金；B.老板答应一定要奖励你，结果奖金审批半年之后才到你的手上。这两种奖励行为，哪一种更为有效呢？当然是第一种了。在团队奖惩中，延时的强化效果会逐次递减，如果半年后才得到奖励，或者半年后才被扣掉罚金，你想要的效果恐怕早就消失得无影无踪了。

●我们奖惩的对象都有哪些？

必须恰当而客观地选择奖惩的对象，因为你在奖励或者惩罚一名下属时，其实是在为其他的员工树立榜样。

我举一个自己公司的例子，在销售部门，有一个业务员，他的业绩第一个月占了整个部门销售指标的90%，后来连续三个月都保持在占全部门销售指标的60%以上。在他看来，自己的所得和那些业绩远不如他的人相比相差不大，但他所付出的时间和精力远超于那些人。

当这个情况反映上来以后，我第一时间召见了这名员工，宣布了对他进行奖励，提升薪水，并且晋升他为销售部门的主管。如果我没有把他当作榜样，而是放任下面的业绩考核人员无视他的存在的话，就意味着我的团队并不鼓励这种拼命为公司创造利润的行为。结果就是，所有的人都会变得懒惰和混日子，这位优秀的员工也会马上寻找新的单位，从我这里离开。

如果你总是激励那些不应该得到激励的人，从某种意义上说，就是对应该激励的人的一种惩罚。所以奖励对象的选择对领导者而言十分重要。我们应该明白，奖励那些应该得到奖励的人，是一种树立榜样的手段，它有助于塑造被激励的对象甚至其他员工的行为。当员工知道什么样的人能够被奖励，什么样的行为能够被强化时，他也就自然而然地会向那个方向去努力了。

●奖惩的方式十分重要。

许多公司采取的奖惩方式大都与金钱有关。比如上下班的迟到早退，罚五元甚至一百元；当员工的工作表现突出时，就会发放奖金；当工作表现不佳时，就会在工资中扣掉一部分罚金，用以惩罚。

只有这种方式吗？不是的。奖惩的方法有着多种多样的形式与过程，其中，团队主管的言行举止既是员工获取信息的来源，也是奖惩的方式之一，而且极为重要。另外，对员工除了金钱奖惩之外，给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表扬大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，解雇、降职、批评等惩罚措施也可以对员工起到很明显的惩罚作用。

对于不同的员工和面临不同的情况，团队主管在进行奖惩时，也应该采取不同的方式。例如你面前是一位刚毕业的大学生，他在工作中难免犯错很多，你就要多宽容他的错误，给他激励、适当的鼓励、委以重任和提供培训发展的机会。但如果是一个工作近二十年的老员工呢？你就要严格要求，并在奖励时，更多地考虑这名员工的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适他的方式。

我们要记住，奖惩员工必须要运用综合与有针对性的措施，这样才会激励员工，促进团队发展。而单一的奖惩方式有时候作用的范围只是针对少数人，效果不大。

●领导者要控制奖惩的强度。

奖惩当然要控制强度，因为针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同，而且不能厚此薄彼。

在我工作过的美国洛杉矶的一家公司，一名新员工由于忙中出错，在一份宣传广告资料上将公司的热线电话号码印错了。老板一怒之下立刻将这个人给炒掉了，并将炒掉的理由公布给全公司的每一位同仁。但是没过几天，老板的秘书在写给《华盛顿时报》的一篇文章中也犯了同样的错误，就在大家瞪着眼睛看老板如何处理时，这件事却不了了之了。

事情被公布后，许多员工对此感到不可理解，同时也对老板的这种做法感到失望。公司对于不同员工的对待差别如此之大，而且相当不合理，使不少人为之气愤。事实上，这是我离开该公司不再担任公司行政总管，而是下决心从事管理培训工作的原因之一。如果一家公司的惩罚制度完全是对人不对事，对不同的人处理的意见完全不同，其后果的严重性，恐怕是做出这种决策的老板做梦也想不到的。

一个新员工和一名老员工犯了同样的错误，得到的惩罚强度就有天壤之别。老板根据自己和这人的亲疏关系来决定惩罚的轻重，并不看事情的错误程度，这是典型的人治，没有做到对事不对人。这样的奖惩机制，将不仅仅引起员工的不满情绪，员工还会因为这种不平等离开你另谋高就，长此以往，公司的效益将大幅度地滑坡，公司未来的成长前景，一定是非常悲观的，让人看不到希望。

责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存

既然是奖励，就需要找到那个确定的责任人，不管是通过奖励确立绝对的权威，还是通过宽容树立法外的恩典，你的领导力的体现，都必须附之有物，通过具体而明确的事件展示给员工一个形象化的你。因为下属在执行中通常的理解是：这件事是否与自己有直接联系，没有直接联系就没有责任；事情发生过程中是不是自己能够控制？不能控制就没有责任。这是人们的一般想法，聪明的领导者须利用此点，做出富有针对性的管理。

什么是责任人？或者说，责任意识到底是怎么回事？有心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上模拟癫痫病发作，看看路人会如何反应。结果，当只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%；而有五个旁观者在场时，得到帮助的概率却只有31%。还有一个例子，某公司网站上的联系电话错了，老板在公司的会议中说了这件事，可是第二天他一看，电话还是错误的，而所有的技术人员都在强调自己确实很忙。

●责任不可稀释

无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？

责任一旦被稀释，团队管理就成了无主之木，无源之水，无的之矢。在管理者对下属进行监督管理时，每项工作都应该有仔细的分工，个人的工作岗位、工作内容、工作流程都要有严格的规定，每项工作都要对应到人。有这样一套完备的责任分工，以及完整的流程支持，即使某个环节的人员发生了变更，整个团队的工作运转起来仍然有效，因为每个环节都能找到相应的责任人。

责任的起点永远都应该是一对一的约束，而让员工懂得责任的流程，对管理者而言就变得异常重要。员工在执行中碰到了一些具体问题，我们不可能不让他们提出来，让其得到解答。但是，你作为一名团队的主管，又不可能事必躬亲，亲自了解和处理每一个细节。解决这个问题的最好方法，就是把重要的事情形成一个流程系统，比如准备事项要做什么，执行过程做什么，首位汇总做什么，每一个环节都要规定得清清楚楚、明明白白。

这不仅关乎责任人的定位，还关系到团队制度权威的建立。有了这一套流程，领导者就可以从细节中跳出来，有充足的时间在更重要的环节中展示影响。同时，你还可以鼓励员工大胆和主动地做事。越是建立了相应的奖惩规则与责任人制度，就越应该给予员工做事的自由。如果一个领导者总是在含糊不清，员工能放开手脚做事吗？他的工作做不舒坦，在他眼中，你这个领导者的能力将会大大受到质疑。

结果就是：员工在做工作之前信誓旦旦，做工作的过程含含糊糊，做完工作之后必然是，做得好了大家争功，做不好时就相互推诿责任，一起跑得无影无踪。

有一家服装专卖店，他们有一个规定：在规定的时间内不满意可以退换。一个客户买了一件衣服几天后要求换货，但衣服已经洗了一次。店长很为难，因为这个客人是多年的老客户，于是就去问经理到底怎么办。这种情况，如果你告诉她换货，店长就会有新的问题：“以后类似的问题是不是按你的方法无条件换货？那么我们店的损耗就增加了。”接下来，你就会每天疲于奔命，不停地处理每一个细小的具体事务。

面对这种情况，你作为经理会如何处理？最好的办法是，经理告诉店长解决问题的指导方向：公司的规定是为大多数客户考虑的，既要维护公司利益，又要体现客户价值。然后，让店长去自己思考和寻找具体的解决方案。

在明确了这个大原则后，店长就会自己去想办法了，他要了解是不是售货员在卖货时没有把公司的规定说清楚，还得去询问客户对于衣服的真实意见，并向客户耐心地解释公司的规定。在这个基础上，他再根据具体情况做出恰当的处理。作为他的上司，你既获得了轻松的自我空间，又一定将责任明确到他的身上，同时你还建立了自己的权威。

●权威与恩典：共存方才有效

管理者权威的建立，往往来源于在第一时间对下属的惩罚。你有惩罚或开恩的权力，这就是权威的一种内核。不过，科学的惩罚应该不能任由权力之手掌握，而是将它作为一种火炉：它只烫你碰到它的那一部分，而不会烫你的别处或者全身。

我们在做出惩罚时，不迁怒是一项非常基本的原则，同时也不要大搞株连，一人犯错，九人遭殃。这对于领导力来说非常重要，会表明你是一个好领导还是一个坏领导。聪明和自信的好领导，他们在管理工作中，惩罚那些犯了错误的员工时，都会实事求是和就事论事，从不搞过度的惩罚，也不会去连累别人。这样的好领导，他也会偶尔给予自己的员工法外的恩典，原谅他们并不重要的错误，在原谅的同时再提出员工的问题。虽然这种宽恕有时会违背公司的规章制度，但因为他施加得非常巧妙，所以一点都不影响自己的权威和形象。

如果我要对一名下属法外开恩，我一定会先跟他讨论具体的情况，确定没有误解事实之后，再责备部属的不足之处。在责备中，我强调自己对他所期望的正确的行为，告诉他我对他的工作期待到底是什么样的，让他明白我对他的重视，同时让他明白问题在于他不当的行为，而不在他本人。

因为我们知道，责备的重点在于你要改变部属不良的行为，让他将工作做好，避免再次发生这样的错误，而不是去羞辱他本人，攻击部属的人格。这往往需要管理者发挥出极大的自制力，不论你有多生气，你都不应该乱发脾气。

比如，当我能够控制住自己的情绪时，我就会考虑，这个员工的情况，是否需要我给予一些法外的恩典呢？假如它不影响事情的解决和团队的公正性，并对我的权威有益无害，我就会给予他想要的宽容。但如果对我的权威不利，或者伤害到了其他人的利益，我将不会这样做。

当我们使权威与恩典共存时，作为管理者你一定要明白，想做到公正，你就必须约束自己的行为，使之成为一种标准和规范，发生问题后，你不是根据个人感情或者个人意识来行使手中的奖罚大权，而是严格根据规章制度进行。你需要民主公开，拒绝秘密奖惩制度。如果奖惩不公开，奖惩就失去了它在团队中的价值和意义。手中握有此利器的管理者，也将因此丢掉自己的权威和声望。