1.最优秀的团队，由最守纪律的人组成

作为一名团队培训领域的从业者，这些年我始终在讲纪律很重要。没有纪律的统一和执行，团队就没有一切。纪律比战略都重要，它甚至高过一切。纪律就像一个人的骨架，是一座房子的柱梁，也是一艘轮船的龙骨。

为什么这么说？这是由团队的本质决定的——团队由不同的人组成，是人就有个性，个性的不同造成思维的涣散和行动的分裂，没有纪律的约束，团队就成了一盘散沙。

因此我们才会看到，这个世界上最优秀的团队并不是由能力最强的人组成的，而是由那些最守纪律的人组成的。他们遵守团队的纪律，奉行统一的制度，严格协调步伐，集中思想听指挥。这是什么？是饥饿的狼群！他们总能赢！

也就是说，纪律就是团队设计中的既定法则。这一套成熟的法则要让团队成员知道平时该做什么，不该做什么，明白在工作中“有所为有所不为”。有了纪律意识，他们才有可能接受一个庞大的规则体系的约束，被培养、训练和打磨成一名“钢铁战士”，成为一只严格服从命令的富有战斗精神的优秀之狼。

这些年来，在我见过的所有的团队中，有两家公司给我留下了深刻的印象。一家是日本横滨的某科技公司，他们的技术团队非常符合上述特征；另一家则是上海的某广告公司，他们在设计自己的团队时，严格遵循了“纪律至上”的原则，因此每名员工都形成了高效的工作作风，给我的感觉就像几百个人凝聚成了一只拳头在挥动：产生的力量是无穷大的！

“最好的团队是什么？”这家上海公司的邵经理总结说，“第一，守纪律；第二，守纪律；第三，还是守纪律！找一群最守纪律的人，远比一堆意志涣散的天才好很多。”

在残酷的狼群作战的时代，任何一个纪律松散的集体都是活不下去的。在我们的培训经历中，这样的反例可谓比比皆是。列森说：“一支卓越的团队，要做的基础工作有两条。首先，需要统一思维；其次，需要统一行动。纪律就是这两条的保障。不然的话，团队就可能土崩瓦解，存在不了多长时间。”

最基本的团队纪律不用太多，你只要抓住六条就可以。在这六条纪律的基础上去设计团队的规章制度，就能够保证你的团队具备严肃的氛围和强大的战斗力。但你必须保证一点：如有团队成员违反了这六条中的任意一条，应毫不留情地把他开除。不管他的能力有多强，在公司的人际关系有多好，都不能对他宽大处理。否则，这种对纪律的破坏行为对团队的影响将是毁灭性的。

（1）不要放大问题，要解决问题

就像再健康的人也会生病一样，没有不存在问题的公司，但真正的问题是“你如何对待这些问题？”当工作中出现问题时，成员采取什么样的态度是至关重要的。他是正面对待积极解决，还是夸大问题甚至无中生有？

如果有人在看到公司出现了问题以后，采取后者的态度，推波助澜，兴风作浪，就怕事情搞不大，到处宣扬，生怕知道的人太少；那么，本来很容易就可解决的问题可能难以收场，对团队造成极大的损害，也让其他的成员产生强烈的不安全感。对这样的员工，一定要划入“恶狼”的行列，一经发现，立即给予最严厉的惩罚，不可再让他留在你的团队内。

（2）人人都要向上汇报坏消息，向下传达好消息

微软公司的人力资源经理艾德里安说：“向下传播坏消息是微软公司最不能容忍的行为。”我非常同意。事实上，这也是团队设计中的第二条铁律：你的员工如何对待好消息和坏消息？坏消息必须向上汇报，好消息才可以向下传达。这一规定不容违反！

在一支健康的团队中，好消息要以广泛传播来振奋人心；但坏消息则要尽量大事化小，小事化了，尤其要堵住向下级雇员传达的通道，争取在上一级管理层中就把它解决掉，不至于影响基层员工的士气。

如果这个顺序恰恰相反，有些职员在对待各种各样的消息时，把一些不利于团队的消息向自己的下属四处广播，就会有非常严重的后果。坏消息为什么要向上传达？因为只有你的上司和团队主管才能够给你积极正面的引导，以及解决你的困惑。除此之外，平级同事和下级员工只会对坏消息大加渲染，夸大其词，进而产生不可逆转的蝴蝶效应。

（3）充分沟通，但无条件服从

沟通是员工的权利，必须保障。但服从是员工的纪律，必须无条件遵守。团队的核心是沟通，但团队的本质却是“下对上的服从”。所以，上下之间的沟通必须充分和顺畅，不管是团队主管还是普通成员，都应在沟通中彼此交心，知无不言，言无不尽，互换信息，公平讨论，做出决策。一旦形成了决议，则每个人都必须无条件遵守和服从。

这就是狼的精神，也是我们设计团队时灌输“狼性服从”的一个关键部分。作为团队成员，对于上司的决定，必须没有任何水分地服从和执行。

在一个团队中，假如大家都按照自己的感觉行事，觉得对就去做，不对就违抗，视主管命令如无物，团队的纪律性就遭到了全面的破坏，团队就成了乌合之众。因此，头狼的命令是神圣的，群狼必须执行。在执行的过程中，发现结果很不理想，再反馈上级，让主管人员进行战略决策的调整，修正作战命令，这才是正常的途径，也是狼群应有的纪律。

邵经理说：“有些天才型员工觉得自己了不起，强过他的顶头上司，对上司的安排阳奉阴违。在我的公司一经发现这种行为，是不给一丁点机会的，马上把他解雇。有了几次类似事件，再也没有人敢质疑和违抗团队的决策。”

（4）什么时候都不能想当然

所有工作都应遵循一个原则：以事实为依据。这一条纪律，不因行业不同有所区别，也不因级别的高低有所变化。以事实为依据，就是不要想当然，也不能胡说八道，而是实事求是，理性谨慎，脚踏实地。违反这一条铁律的员工，就不适合待在我们的狼性团队。

现在很多人为了他的个人业绩，为了达到个人收益的最大化，在工作中不择手段，或者对于目标过于理想化，想当然地去追求自己的利益。具体表现在，团队成员盲目地做事，不以事实为依据。比如在营销上，这个产品明明没有的功效他也要说有，达不到的功能他也说能达到，做不到的服务他也承诺能做到，自己拿下了订单，让顾客掏了钱，最后却是由公司、由自己的部门埋单。虚假的承诺早晚会露馅。

团队中的此类现象如果越来越多，公司的事业就出现了大麻烦。所以，实事求是，是团队的一条铁律，也必须作为一项恒久的纪律坚持下去。这是对员工最基本的要求，是员工应该时时遵守的行业良知。对内和对外，团队都需要坚持这一条纪律。否则短期内可能占了小便宜，但长远看一定吃大亏。

（5）讨论时多表达，讨论完了闭嘴

我比较喜欢爱开短会的团队主管。为什么呢？因为开会可以解决问题、协调立场，并且调查民意，能让一个老板在短时间内充分了解到下属在想什么。一个比较擅长开会的人，在团队刚组建时就会养成一个好习惯，针对工作的需求，把团队的讨论放在最合适的时候。设计一个制度，让人人都知道。这个制度最大的目的，就是为了能给团队的成员提供一个讨论的机会。

要知道，不管你是一个多么明智的老板，手下是一个多么能干的团队，也总会遇到你意想不到的各式各样的问题。比如销售遇到了挫折、工作遇到了困难、生活中有一些麻烦会影响工作的状态、员工对公司的战略有疑问、员工对自己的上司有很大的意见，等等。这些事情发生以后，员工的心里肯定是憋不住的，他们想表达出来，使问题得到解决。作为管理者，你肯定也不会希望他们把这些麻烦掩盖住，也想一次性及时地解决掉。因此，定期的讨论就是十分必要的。

但是讨论就得有纪律。我们要给员工一个说话的平台，给他们表达的权利，让员工有地方说话，也有地方申诉。开会就是一个很好的平台，也是最适合团队进行公开讨论的场合。在这里，任何人有想法都可以提出来，不需藏着掩着。如果你不给员工在会议室表达的权利，他们就会私下乱说，团队的氛围就坏掉了。因此，必须开会。在会议中要遵守什么纪律？一是给员工足够的时间和空间，让他们去表达。请他们多说，有话尽管说，管理者要耐心地倾听，逐一回复。二是说完了就应该闭嘴，对那些会上不说、会后乱说的员工，要进行严惩。我把这一类员工看作团队的“毒瘤”，一经发现，就该马上清除。因为这些在会议中沉默、会议后嚼舌头的人，会极大地破坏“狼群”的团结。

（6）有问题必须当面说

团队的最后一条铁律，就是当面交流。这一条和上一条是互相承接的。员工不管是对公司、对上司还是对同事有任何意见，都要当面讲出来，然后公开地获得答案。这叫团队问题的透明化——协商、沟通、人际关系都应在团队中透明化，避免灰色区域的存在。

当面把问题说出来，对团队和员工来说有两个好处。一是如果员工所说的是对的，真的是能对公司、对上司、对同事有所帮助，而且解决了这个问题后团队可以有所提高的话，那么老板和同事一定感激你。这是我们鼓励多提问题的本意所在，人人应该为团队利益着想，只要你怀着一颗公心，就可放心大胆地提意见，不必担心打击报复。因为可能你所看到、所想到和提出来的问题老板根本就不知道，或者没意识到。这时“旁观者清”，你提了出来，就是帮了老板一个大忙，或者可以帮助团队纠正一些内部存在的问题、更正决策的失误、提升制度的效率等等。这是一件好事。二是即便你的看法是片面的，理解是错误的，或者说你的某些意见是不健康的，当面提出来也有益于团队帮助你化解矛盾，理清思路。把想法摆在桌面上，对团队有利，对你自己也有好处。

纪律和原则，是一个狼群的生存根基，也是一个优秀团队的必备素养。我们在设计一支团队的框架时，首要考虑到的，就是给这支团队设计什么样的纪律。你是要一支铁军，还是要一支松松垮垮的游击队？将这六条纪律融入团队，使每个成员都尽心遵守，你就初步为自己打造了一个遵守原则、组织严谨的团队。在铁的纪律管理下，你必须一手举着胡萝卜，一手挥舞大棒——奖励遵守纪律的成员，驱逐违反纪律的员工。

2.“规矩”神圣不可侵犯

纪律设置好了，就如同一支军队颁布了军纪，绝不容许任何人凌驾于军纪之上。纪律是神圣的，也是不容许违反的。在军队中，优秀的统帅不仅制定严明的纪律来约束士兵、训练士兵，而且在执行时也毫不手软。“爱兵之道，以严厉为主”，严格地执行纪律，团队就会越来越强，你的下属也能得到锻炼和成长；反之，如果过于宽厚，视规矩如无物，团队的“军心”就会松弛而且浮躁，人人视纪律如粪土，到处都是懒懒散散的现象，你的团队又怎么能生存下去呢？

在为GE公司亚洲部骨干雇员举行的一次团队管理培训中，我对GE公司的明日之星们说：“如果你们准备在明天领导一个团队，那么在今天就应该知道团队最重要的一条属性，它就是规矩。和规矩相比，其他都是第二位的。”

伊藤雅俊曾经是日本伊藤洋货行的董事长，在20世纪70年代，他突然宣布解雇岸信一雄——这位业绩卓著的团队功勋。在当时，这可是一件大事，不仅引发了商界的震动，就连舆论也口径一致地指责与批评伊藤雅俊。

“你过河拆桥！”人们说。他们都为岸信一雄打抱不平，认为是伊藤这个家伙不地道，把自己三顾茅庐请来的一雄先生给扫地出门，完全是因为公司已经把功臣的才华像榨油一样全部榨光了，已经没有利用价值了，就残酷无情地把人家抛弃。

一时之间，舆论如同猛烈的炮火，一波波地向伊藤雅俊发袭来。但伊藤并不生气，而是理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的公司的生命，那些不遵守纪律的人一定要处以重罚，就算会造成公司的战斗力下降，我亦在所不惜！”

他认为，解雇岸信一雄正是对公司纪律的一次捍卫。那么，事情到底是怎么回事呢？岸信一雄的确是一个有大才华的人。由于伊藤洋货行在食品领域缺乏实力，因此才费尽心思地从东食公司挖来了岸信一雄。东食公司是当时日本食品业内的翘楚，在食品行业的经营方面有着丰富的经验。一雄既有能力，又是一个非常努力的人，所以他的到来为伊藤洋货行注入了一剂强心针，打开了向食品业进军的大门。

岸信一雄的表现也相当好，对公司做出的贡献是非常大的。不到十年，他就帮助伊藤公司提升了几十倍的业绩，让伊藤洋货行的食品部门呈现出了一片蓬勃发展的景象，逐步在食品行业站稳了脚跟。听起来，双方的合作是甜蜜的，不存在什么分歧。然而，外界不知道的是，从刚合作时开始，岸信一雄和伊藤之间的矛盾就是存在的，双方在工作态度、经营、销售方面的观念都有着极大的不同。

比如，岸信一雄属于海派型管理者。他非常重视对外的开拓，在交际与公关方面的花费很高，对于员工的管理也是放任自流的，缺乏对纪律的维护。有员工违反了纪律，岸信一雄往往不以为然，不进行任何惩罚。这是让伊藤无法接受的，他的管理方式比较传统、保守，尤其重视对纪律的捍卫，对员工的要求十分严格，主张在严密的组织主导下一步步进行扩张。所以，双方的裂痕越来越大，最终变得无可调和。

伊藤无法接受岸信一雄那种豪迈粗犷、放任自流的团队管理理念。因此，他几度要求岸信一雄必须改善工作的态度，尊重伊藤洋货行的经营方法，遵守公司的各项规章制度，给员工做出一个好的榜样。但是岸信一雄根本不加理会，依然我行我素。随着业绩的增加，岸信一雄更加认定自己的行为是正确的。他充满了自信，也就更不愿意修正自己的风格。

他说：“既然业绩越来越好，证明我的路线是正确的，为什么要改正呢？”

如此一来，双方的分歧就愈来愈严重，到了没有办法妥协的地步。最后，在事情变得不可收拾之时，伊藤只好下定决心将岸信一雄解雇。他宁可在业绩上付出惨重的代价，也要捍卫公司的纪律。短期看，他会失去很多东西，比如公众的信任、客户的流失，但随着时间的流逝，他相信公司一定会收获远大于损失的回报。

纪律是团队能否得以发展的重要基础，关系着企业的存亡。只有把秩序、规矩和纪律放到最高的位置上，才可以在一个比较长的时期内提升公司的业绩。如果你总是允许“治外法权”，容忍某些人破坏纪律，久而久之，就一定会毁掉自己辛苦建立的组织基础，失去多数员工对你的信任。

从这个故事就可以看出：纪律是不可忽视的，人人都应遵守。你要明确地告诉员工：到我这里来，就要遵守我的规矩。没有人可以例外，哪怕他是部门的头儿，是团队的头狼，是当之无愧的业内权威，也要处于团队纪律的约束之下，不得有丝毫逾越。

这一原则非常重要。没有规矩，不成方圆。但有规矩，还要人人遵守，用严格的规章制度去约束团队中的每一个人，让成员不敢有丝毫的妄想。不论对企业还是对军队来说，这都是一个关键的环节。团队的头狼如果带头违反纪律，员工也会变得我行我素，纷纷效仿，那么团队便犹如一盘散沙，毫无竞争力，也就难以创造出期望中的价值。

3.设计好的制度，体现团队意志

第一，我们必须为团队订立制度，让纪律制度化。

第二，我们必须为团队订立好的制度，让纪律得以执行，并让员工自觉遵守。

这就是设计制度的原因。实质上，这也是为了使我们在管理中运用的权力更加牢固，达到团队的所有者（老板）更牢、更久地掌握权力，体现意志的目的。为了实现这一点，我们必须通过制度来实现纪律，并且给予遵守纪律的人一定的奖励——也就是纪律遵守者所希望看到的权利保障或者期待——从物质的角度讲叫“回报”，从价值观的角度讲叫“愿景”。好的制度可以充分地实现彼此，让老板和员工良好地共存，都在制度的框架下各取所需，并完美地体现团队的意志，实现共同愿景。

从纪律的守护角度讲，制度也充当了挡箭牌的作用。当团队内部的矛盾、争端发生时，老板能够找到依据，游刃有余，在矛盾中更好地保护自己，隐藏在纷争之后。这意味着我们的制度必须公平、公正，有令必行，有规必守，把它的权威性塑造出来。

（1）制度到底是什么？

这也是管理者们最容易犯糊涂的。人们很喜欢谈制度，同时又很擅长把制度与别的东西混为一谈，甚至误解了制度的本意。简单地说，在团队的设计中，制度是一种群体性的行为准则。它是公共的准则，不是老板私人的家规。通常情况下，这种行为准则是有领域和范围的限制的，也并非每个地方都适用。它作为一种总括的规则，基础是一套规范的体系。在这个体系之内，我们再去规定各式各样的规定与纪律。与此同时，它还不能与所在国的法律相违背，应在法律允许的范围内去制定管理的细则。

不管在什么领域、什么样的团队，制度都可以分为下面的这三种类型：

正式的规定：以公司名义颁布下来的成文的规范，或针对一个具体的部门，或针对公司的全体成员。它在公布时必须公开透明、每个人都清楚地理解其中的要求。

非正式的规定：公司在长期的发展中可能形成的一些非公开的习惯、纪律和潜规则。这也是制度的一部分。只不过，它通常属于公司（团队）独特的文化、价值观，与别的团队形成区别。

执行的机制：为了确保制度的执行，公司还需要一套机制，它是规则的保障，也是纪律的核心,是我们为了确保以上的规则能够顺利执行的规范性的安排，在整个制度的体系中，其实这才是最关键的环节。因此，它又被称为“强制力特性”，是纪律之所以让人畏惧的原因。比如，我们在制定了业绩考核制度以后，会设置一个负责考核的部门，来强制性地执行这一规定，这便是纪律执行的机制。

这三个环节是我们设计制度的完整流程，也是三个重要的组成部分，同等重要，缺一不可。我在多年的培训生涯中，所见到的大部分关于制度的迷茫的现象，比如很多老总都在这方面犯下了错误，其根源都是由于他们于对制度的内涵理解有误，或在设计的执行上产生了偏差，导致了团队制度的缺失。

就像一位老板困惑不解的：“我明明制定了详细的规定，但就是没有效果！”

（2）我们为什么需要制度？

要解决这个困惑，我们就得明白团队为什么需要制度。人们知道，制度本身是一种限制权利和权力的东西，对于权利者和权力者都是一种制约，对员工和老板同时具有约束力，都是在部分地阻止个人实现自己的“自由意志”。为什么我们要阻止团队成员的“自由意志”呢？因为我们要实现团队的同进同退，就必须让每个人都步调一致，从而避免各自为战的后果。

用一句话来说：制度是为了把一万个人变成“一个人”。这个“人”只有一个共同的意志，据此再采取共同的行动。这就是制度的目的。如果团队的拥有者制定的纪律和规定不能达到这个效果，甚至背离了这个目标，那么他的制度设计就是完全失败的。

4.惩罚机制：让找借口的人付出代价

铁的纪律要执行到位，我们一定需要惩罚机制，而且是非常完备、残酷无情的惩罚制度。

——你需要对什么行为做出奖惩？

——你能不能发现那些违反纪律、蔑视规矩的害群之狼？

德国的汉堡有一家公司，成立不到三个月，就找到我的机构做管理培训。我去了一看：好家伙，完全没有一个新公司应有的朝气蓬勃的状态，员工坐在办公室什么姿势都有，忙活什么的也都有，部门干部待在自己的单间半天不出来，彼此间的交流死气沉沉。我观察了一天下来，没有感受到一丝一毫的积极上进的气息。

我就对老板说：“如果公司是我的，今天我看到的所有职员都应该被开除，一个不能留。”

老板就苦笑。原因是什么呢？公司为什么刚成立就变成了这副模样？起因是他们的人力资源主管在管理中开了一个口子，放过了一个找借口的雇员。那名雇员负责一个重要的项目，结果因为自己的频繁失误，导致客户撕毁合同，另寻合作方。公司损失了一大笔预期的收入，还破坏了自身的形象。主管听说以后，不仅没有惩罚该雇员，连相关的告诫也没有。于是在接下来的两个月内，违反公司纪律的事件迅速增多，比一家新公司相同时间内的违纪总和也还要多出20%。

这么经营下去，公司注定会倒闭的。我说：“你没有什么良方，也不需要引入多么高深的战略管理，你只需要把制定好的纪律执行到位就行了，尤其是惩罚机制，要迅速，要无情，要让违纪者尝到应有的苦果。”

随后的一周内，这家公司做出了大胆的调整，雷厉风行，一口气解雇了38%的职员，连中层干部也没有幸免，14个部门的一把手被开掉了9个。理由全是违反公司规定。半年后我再去考察，看到的情形就完全不同了，人人奋进，公司的气氛也非常向上。

我们在管理中有意地奖励的行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样，我们在惩罚行为，就是希望员工抑制甚至杜绝类似行为的发生，避免犯下公司不允许的过错。相对于前者，后者往往是最重要的。没有威，就没有恩；只有大棒到位，胡萝卜才能显示出它的可贵，人人才会追求得到团队赏给的胡萝卜。

最应该惩罚的害群之狼，是那些找借口逃避责任的员工，还有那些溜须拍马、损公肥私的不良分子。对一个新成立的团队来说，严格的奖惩原则就必须更为分明，凡是有利于公司发展壮大的行为，都应该及时鼓励；凡是有害于公司利益的行为，则应毫不犹豫地给予惩罚——让心存幻想的员工不敢越雷池一步，让我们的“狼群”令到即行，同进同退。

有时候你会发现，很多事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是自己的，都想让别人去做。他们往往在想：“我不做别人也会做的。”或者是：“这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？”在这个问题上，你要牢牢抓住根源——“责任人到底是谁？”在事情的一开始，就明确责任人。出了问题你就找责任人，不要牵涉其他人。在惩罚机制中，我们要把这一点写进去，并落实到正式的规定中，成为一种铁的纪律。

通过严厉的惩罚机制，团队主管要在员工心目中确立一种团队的信仰：

哪些行为是正当的、可以做的？

哪些行为是绝不可以做的？

如果做了绝不可以做的行为，会付出什么代价？

这些要一清二楚地让每一名成员记在心里。只有这样，才能杜绝错误行为的发生，避免有人制造借口逃避团队纪律。这样才可以让团队的奖惩行为与整体的发展战略融为一体，使制度发挥它应有的积极作用。

5.底线：与不守纪律的员工“后会无期”

我的一位朋友在北京开了一家电子商务公司。他在管理上很头疼，说：“生意并不难做，困难的是如何把手下这帮能人管好。”有一次他发现，自己在过去的几个月内主要采取了奖励的手段，多给下属发放奖励，提供人性化的关系，像哥们一样去处，结果是公司的纪律越来越松散，没人把他的命令当回事，以至于任何人都敢违反公司的规定，就好像是集体在向他这个老好人“示威”。

后来他想明白了——自己不能再这么下去。他就找了一个机会，狠狠地批评了自己最信任的部门经理，扣掉了他一个季度的奖金，还降职下派到了一线的销售部门去干活：“下个月的销售业绩翻不了一番，你就不用回来了，自己卷铺盖回家吧！”他把这次的处理结果以书面形式发到了全公司每一个人的案头，郑重地警告：谁再不守纪律，这就是下场。

接下来发生了什么呢？公司的风气马上就大为好转。员工见了他，再也不敢像往常那样嬉皮笑脸，眼神中也有了更多的敬畏。公司的各项规定从此被执行得很好，违纪率大幅降低，整体的业绩也提升很多。

这表明——奖励不一定总有好的结果，惩罚却未必就产生坏的影响。关键的环节在于，要看我们是否维护了纪律的底线，是否在奖惩手段和方式上做到了刚正不阿、公平公正。

底线是什么？就是为整个团队建立一种心理上的自我认知——无论我做什么事情，都不能跨越这条红线；一旦越过了，我一定会受到最严厉的惩罚，甚至会从团队中出局。我们对员工做出的所有形式的奖惩，包括制度的松紧、物质或精神上的奖惩等，其核心的要义和目的都是进行一种底线教育。先守住了底线，再鼓励员工去追求上限，积极地扩大业绩、努力工作，去赢得上限的奖励。

团队既然颁布了一系列的规章制度，就是每一个员工必须遵守的工作准则。遵守制度，守护纪律，是一家公司的底线。作为老板你要明白，公司的制度是面向所有部门所有成员的。因此，只要是公司的员工就必须遵守。谁突破了这一条底线，你就得惩罚他。杀鸡儆猴也好，有事说事也罢，总之你要让他尝到违纪的苦头，其他员工才能感同身受，体会到遵守制度的重要性。这远比扯着嗓子每天开会强调上百遍却无一例行动要强得多。

有的老板就是这样。他明知纪律对团队是至高无上的，是不可有丝毫马虎的，却只表现在了嘴巴上。他每天都苦口婆心地劝告手下：“要听话啊，要遵守规定啊，要身体力行啊！”可当违规的事情发生时，你会发现——惩罚的大棒锁在了仓库里，他除了沉默之外，拿不出任何有效的手段。

还有的老板虽然采取行动，却是私下的、非正式的沟通。比如当员工违反了一项规定、做错了一件事情时，他急忙把员工叫进办公室，关起门来跟他谈。两个人在屋里神神秘秘，谈的什么大家都不知道，引起很多猜测。出来以后，这事也不了了之了。这对团队的伤害是非常巨大的，因为大家都会想：“哦，是不是这家伙是老板的亲戚啊？”

上面这两种表现，都只能对员工传递一个信息，那就是你作为团队的老大，对纪律是根本不重视的。团队的各项制度也就成了真正的“形式主义”，对员工毫无威慑力可言了。在有人违反纪律时，正确的做法是什么呢？

第一，先判断、评估此事的严重性，是小范围内解决，还是需要全公司都参与进来。

第二，让行政部门的负责人过来，与违纪员工进行一次认真的沟通。当然，这次沟通应该是公开的、记录在案的。

第三，公布沟通结果，公示此次违纪行为的严重程度，写明对公司造成了多大损失，这名员工应该承担什么责任。这可以让每一名团队成员都看到公司对此事的重视程度，增加心理上的震慑力。

第四，不管是开除还是进行经济惩罚，都应公开宣布，形成书面文件。这可以让员工了解到你是在为公司解决问题，也是对他们的一次警示。

最后，你还要召开一次规模适当的团队会议，把这件事作为一个案例进行讲解。在团队会议上，你要重申公司的规章制度的重要性，告诉人们不要违反，不要心存侥幸。但同时，你还应该倾听一下其他员工对于此次处理的反馈意见，让每一个人都有发言的机会，以此达到普及纪律的效果，顺便也了解基层职员都是怎么想的，有利于今后对团队制度的修正。

6.纪律不是花瓶：制定者应该带头遵守

我们在团队中设计纪律，首要一条就是制定者也必须遵守。你不能像养猪一样，建一个猪圈把猪赶进去，然后自己却坐在外面的沙发上抽烟喝茶。这种特权管理者往往很难赢得员工的信任。你必须像头狼一样，制定了铁血纪律，自己带头冲进冰天雪地，和手下的狼群一起受苦，一起受这些条件的约束。

也就是说，我们不能把纪律视为花瓶，看看就完了，而是要骨干带头、管理者带头，来推行和巩固纪律的效力。这叫标干管理，也叫领导者的示范效应。“老板违规，与雇员同罪。”员工一看就明白了：这些纪律绝不是摆设，是得好好遵守的。这样的示范效应，往往能起到深入人心的效果。

（1）头狼必须带头遵守，引导积极的从众行为

为什么员工喜欢团队中的“意见领袖”？因为他们最大的作用就是帮助员工维权。维权在很大程度上就是监督领导是否遵守公司纪律，是否与普通职员一起“法外无法、共同守法”。有句话叫作“不患寡，而患不均”，这是人们普遍的心理——

“老板，你可以比我的收入高100倍，这没问题，但你必须和我一起遵守公司的纪律！”

出众的团队主管之所以在下属中的认同程度高，就是因为他们在平时带头遵守纪律，且是主动遵守，受团队规则的各种约束，起到了积极的引导作用。那么他的意见及行为在周围的下属中就能拥有一定的影响力——人们愿意听他的，也喜欢在这样的老板手下干活。辅以从众效应，久而久之，他的个人魅力就建设完成了。

（2）头狼是否遵守纪律，决定了纪律约束力的强弱

管理者尤其是高层领导以身示范，让纪律成为悬在自己头顶的一把利剑，不仅可以引导下属的效仿行为，而且在员工的内心标出了一条红线，让他们感受到了纪律约束力的强大。

一项制度对人的约束力是强是弱，在很多时候并不是看这些规定是否合理，而是看制订者是否也带头遵守。人们的眼睛都在看着，且一定会把这视作重要的参考标准。很显然，团队越高层的主管身体力行，则此纪律的约束力就越强。

员工会想：“这一制度或要求，已经严格到要高层主管都要遵守的程度了，我还有什么理由不遵守呢？”

（3）头狼以身作则，纪律更容易执行

在日常的管理、经营与公司的人事关系中，率先破坏制度的人往往是领导者。这是一个不争的事实，我到国内的公司考察，发现那些老板、部门经理经常不把公司的规定当回事，可以说视若无物地践踏公司制度。这让员工们怎么想呢？整体的纪律就会很难执行。既然你这只头狼带头作乱，我们这些小狼也不用认真了，大家一起“在草原上任性而为”吧！

反过来说，团队的头狼如果带头遵守制度，以身作则，那么在制度颁布以后，员工们也容易执行。尤其在纪律的推广阶段，老板和各级管理者更应注意做到这一点——比雇员更严格地执行和更多的付出，由此激发员工执行的意愿，让他们强烈地感觉到团队纪律的铁血与严厉，而不是待在一边悄悄观望。

假如你作为一名管理者都不遵守自己定下的规矩，成为纪律的破坏者，你的下属一定“勇敢”地向你学习——人们在实践破窗效应时总是拥有莫大的胆量。到那时候，下属不守纪律，工作执行不到位，你往往会因为意识到了自己也不是一个好的遵守者，不好意思指出他们的错误。

只有认识到以身示范的作用，带头遵守纪律和各项制度，成为一只以身作则的头狼——确保自己永远做到这一点，才能让属下群狼们意识到纪律的威严和制度的神圣。这能让团队有铁的纪律，也能获得成员的高效执行力。同时，你也能赢得成员的尊重和认可。