第八章 奖惩与激励可以这样做

◎“成就欲”是最大的激励

◎给予员工“三有”工作

◎如何做到科学授权？

◎制度和特例下的奖惩之道

◎“成就欲”是最大的激励

许多老板都知道怎么惩处犯错的员工，但如何激励却不在行。他们总是说：“嘿，我只要发钱就可以了，干吗想那么多？”在他们看来，员工领到工资就是最大的激励。

但事实上，只用金钱作为激励手段的公司，它的员工很难真正地付出忠诚，因为一旦有更好的条件，他们会毫不犹豫地抛弃现在的公司，转投待遇更高的团队。所以，我常对老板们讲，你除了给钱以外，还必须给员工提供有适当挑战性的工作，让他们收获成就感，存在感，这既是团队竞争性的保证，也是你留住人的关键。

在课程中，一位来自上海某科技公司的总经理刘先生谈了他的经验，他觉得提供物质待遇是现代团队不可或缺的基础，钱当然是好东西，能起到激励的作用，但更重要的是，应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西，而且在这里他们都可以实现自己个人的事业目标。

因此在他的公司，每一名员工在工作中都会时不时发现新的挑战，而且这些挑战是可以经过他的努力和上司的帮助进行克服的。

这就使他的手下从每天的工作中能够获得非常巨大的满足感。刘先生在管理中深谙此道，他还会在员工做出成绩时，第一时间出现，送上鲜花和掌声。

作为团队的带头人，你应该从空调室中走出来，放下咖啡杯，与员工融为一体，观察他们的努力，倾听他们的心声，尽你所能为你的员工提供一些有挑战性的工作，并且让他们在有序的工作和成功中得到成就感，收获荣誉。当这种成就欲得到满足，他就会在这个环境中产生一定的安定感，就容易扎下根来，而不是总在观察和寻找“还有没有更好的地方”。

这两者在某种意义上是对个人成就和价值的肯定，综合使用，更能留住一个员工的心，他会从心底感激你，而不是只说一些体面话，背后却抱怨连连。

有研究表明：在人们的工作中，所关心的并不只是他们获得了多少，更多在于薪资和升迁制度的公平性。即，人们更关心是否机会平等，而不是“是否比其他人得到的多”。所以，我们在公司管理中十分有必要拉开收入的档次，但要设置公平的制度，然后再用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，在我们的部门内部建立“能力优先”的机制。简而言之，团队必须建立一套公平的薪资制度来保证激励制度的良性发展。

既然主要的奖励手段就是金钱，那就必须让他们在薪酬的获取中得到足够成功的感觉。这是我们通过薪资培养下属成就感的另一个要点。他会觉得：“我通过公平的竞争，现在每个月的奖金都比同事多出一倍，我是比他们更重要的人，对公司起到了巨大的作用。”这时他的价值就在内心获得了体现。

在培养下属的成就感的过程中，你要尽量避免出现下面的这三个误区：

◆避免手段的僵化：采取一刀切的方式是错误的。

你要根据自身和团队的情况来设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对于个体员工的作用，从而灵活有效地制定相应的激励手段。

◆物质奖励很重要：精神不能当饭吃，切忌单独对员工强调成就感。

精神激励的作用有时是无法持久的，我们不但不能否认物质激励的作用，而且要把双方完美地结合起来。也就是说，名声要给（地位和荣誉），钱也一分不能少。如果你总是对员工进行精神动员，喊口号，却不给点实际的，那你在本质上就成了一种目的不良的“洗脑”，而不是真正的管理。只有精神没有物质，反而让成就感失去所依存的基础，让员工觉得你是一个“忽悠型”管理者，只是在骗他们为公司做牛做马，实际上却没有真金白银。

谁能靠这些务虚的奖励养家糊口呢？有个刚辞职的白领就对我讲：“我离开公司的唯一原因，就是老板太抠了，该给的钱总是减一半，每天只知道告诉我们你是最好的，你是最棒的，你对公司很重要，可是，怎么体现呢？我总不能带着女朋友去商场购物时，也对收银员说这些话吧？买不了衣服，也付不了房租，所以我只能离开！”

◆担起责任：领导者要避免过分监督，并勇于承担责任。

有些领导者喜欢对自己的部门进行过度严密的督导，以免员工出现偷懒行为或者工作的效率下降：“我不能让他们白拿钱不干活！”我对此的评价是，这将使他的员工成为一台台没有生气和活力的机器，让他们丧失想象力和创造性。因此当你将权力下放给手下以后，作为主管人员，你就无须再去事无巨细地一一过问。要点是，你必须按照制度进行定期的检查，以确保他们没有违反公司的各项规定并完成了制定的任务就可以了。

美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，他是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有了什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”

真正卓越的老板都是这样的，他们具有极高的个人风范，正是这种敢于担责的精神，给了自己手下安全感，收获了他们的忠诚。

在我们的团队激励中，如果你也能具备像保罗·贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，让每一名手下都不必担心犯错而且总是充满了巨大的成就感，那么你又何愁团队的成员不团结一致呢？他们一定紧紧跟随在身后，和你一起共创团队辉煌的未来。

◆鞭子和糖果谁在前？

天下没有不吃草的马，每个团队都必须具备恰到好处的奖惩与激励，这是管理和培养员工的关键。奖励是糖果，惩罚就是鞭子。问题是，在具体的操作中，你怎样使用它们、灵活安排它们的“出场顺序”呢？

大多数人总是倾向于一开始给太多的糖，比如各种许诺、奖金，不舍得训斥，不想太严厉地批评，生怕员工跳槽走了，不给他干了。于是糖果变成了廉价品，甚至让员工们觉得，这个日子太无聊了。

这时问题就出现了，员工不可能总是保持激情的投入状态——即便对老板感恩，它也有一定的时间段，时间一长就会麻木。工作失误的增多，老板就祭出了鞭子，但这时就造成了受糖者的心理落差，反而不如无糖的状态。

员工会觉得：“怎么以前没有这么多规定？”

老板却想：“你们只想拿好处，不想干活，一点批评和惩罚都无法忍受？”

要想从心理层面彻底征服一个人，应该采取什么办法呢？我们知道，打一个巴掌给个枣，即抽一鞭子给块糖往往才是最明智的选择。很多老板喜欢这种做法。但是，我们必须依靠健全的制度和公正的执行，而不是依托管理者个人的想法，以“人治”的模式去解决。这只会陷管理者于不义之地，也会放纵或者压制员工的正常工作思维，耽误他们的成长。

◆如何才能有效地运用“胡萝卜原则”，而不是经常挥起我们手中的“大棒”？

1.你的赞赏必须要让员工看到。

有意义的团队赞赏必须是可视的、形象化的，而不是“悄悄话”。对一名员工来说，高度赞赏的价值不亚于一次意想不到的由公司付费的旅行，你必须让他们看得到，而且最好让全公司的同事都能目睹他接受奖励的一幕。

但是很显然，许多公司没能经常这么做，甚至一次都没有过。

2.你要学会主动地给予员工“成就感”。

我曾经让在课程现场的所有老板告诉我一个数字：在他们的组织里，有多少管理者可以主动地赞赏员工？他们的回馈是，大概有八成以上的人根本做不到这一点，虽然他们十分希望自己可以这样做。

美国堪萨斯州威奇塔州立大学的一次民意测验早就表明了这样一个结果。民意调查小组共发送了5000封电子邮件，只有15%—20%的人在回复邮件中真诚地觉得，老板在工作中曾经对他们公开赞赏，让他们感觉到过荣誉。另外，有一半的人说，他们没有获得过上司的亲自致谢。

于是，“赞赏”成为了人们在工作中十分稀有的体验。所以当有些人获得领导者的主动称赞和给予的成就感时，会突然觉得自己对公司是如此重要，立刻就下定决心要为公司付出更多——哪怕前一秒他还在盘算怎样才能顺利地离职，跳到隔壁那家公司。

◎给予员工“三有”工作

美国通用电气公司成功的秘诀是：我们只把奖励给予这样的员工——那些完成了高难度工作的人。

麦坎纳是北京一家IT外企公司的小职员，最近他的上司总是给他一些技术性较强的工作，但麦坎纳觉得自己的计算机水平一般，工作做起来比较吃力。

“我该怎么办？做好了还行，万一做不好，岂不是要让上司失望？”

就像麦坎纳一样充满困惑和压力，这是每一个身在团队中的职员都会面临的难题。即便人们坐到了中高层管理者的位置，当老板给予更高难度的工作时，也会瞬间充满紧张感和一定程度的担忧：

“万一我做得不行怎么办？”

如何面对上司给予的高难度工作？其实，这个问题并不难解决，对任务的接受者来说，你只要秉承一个原则：做得了就做，做不了就实话实说，诚实地告诉上司你的想法。

上司们更讨厌的是不可靠、不诚实的员工，无能反倒居于其次。那些说了却做不到的家伙，他们的行为实质上是一种欺骗。

所以，如果员工承诺了一项工作却没有按时兑现，他的人品和职业素养便会受到质疑，一个不守信用的员工，很容易丢掉接下来的工作机会。工作中，如果员工确实难以胜任，必须在最短的时间内说明，而不是拖到最后一刻，延误工作的进度。

作为领导者，都希望下属都是诚实的，尽管他们拒绝来自上司的命令，也只会让你有暂时的不快，但这远比到最后失望时产生的不满要好得多。

这是对下属的要求，这种现象还必须引起领导者的注意，在分配工作时，你必须考虑到员工的能力，既不能使工作难度太低——这会让他们丧失挑战的动力，也不能让员工感觉到无法完成。对于得力的员工，为了锻炼其工作能力，固然可以适当提高工作难度并委以重任，但也要有一定的度。

日本的丰田公司在考察企业的部门主管是否尽职时，采取了一项非常全面的标准：看部门主管有没有让他的员工在做“三有工作”。

◆有难度

“一定难度”，说明这个难度有限制，既不是很容易就能完成，也不是难到没办法完成。管理者要了解和掌握部下的特长、优点，并根据其职业发展方向，给予他一份既能体现其工作能力又具有提升空间的工作。

◆有动力

经常有员工反映说“我感觉没劲透顶”、“什么时候才是个头”，这其实反映出了员工对工作的强烈不满和被动应付。针对这一问题，管理者要通过员工日常的工作反馈，及时地提出修改意见和建议，让员工觉得自身受到了关注。帮助员工认识到问题的产生并形成一种解决方式，从而让员工有一种过关斩将的感觉，不会对工作感到麻木。

◆有成就感

如果员工做完一项工作，没有获得任何心理和精神上的慰藉，那么他一定讨厌这个工作。上级管理者一定要给予员工及时的评价和认可，告诉员工他是完成这个工作不可或缺的一分子，肯定部下的工作，针对工作情况进行认真的反馈，赞赏员工。

如果他们的下属在所从事的工作中体验不到这些（上述三项标准），那么他就是在浪费时间和资源。每个管理者都要回答这样的一个问题：“你的下属正在从事的工作有价值吗？”

这是对管理者自身能力的一种拷问，如果你的下属没有在创造价值，那么责任首先不是员工的，而是管理者的。这样的上司是不合格的，因为他无法提供给下属足够的机会来展示能力并且创造价值。

◎如何做到科学授权？

授权的原因说起来很简单，让老板（最高管理者）无为，让中层干部有为，而让基层员工可以无所不为。做到了这一点，你就拥有了一支有序和强大的团队。

在今天的世界中，我们需要的领导者和以前有所不同，他们最大的才能不是自己的能力有多高，而是如何让自己的团队能力高。所以有人说，一个领导者最重要的能力不是他自己能干什么，而是能否“让自己无用，让团队有用”。

说白了，就是授权。那么，授权的目的是什么呢？

1.通过有效授权，管理者可以将公司整体的目标分解开来，让每一个成员分担责任，从而让目标具体化，使团队成员有针对性、有目的性地投入工作，达到团队协作的目的。

2.通过有效授权，团队减少了控制过程中的时间和资源成本，我们可以摆脱层层权力的限制，将权力授予自己信任的下属，使得被授权者的工作自主性和创造性都得到了巨大的提升。在此期间，被授权者（下属）也是幸福的，他们会感受到责任感和信任感，从而主动地提高自己的工作投入度，加强对自己的管理和约束，对他个人的成长非常有利。

有效的授权可以为企业带来更高水平的激励效果，也会产生多支高效率的团队，从而为企业带来更多的利润。

从另一个角度来说，对下的授权其实就是在团队内部充分地复制你自己——复制出很多个人为你服务，最大限度地释放自己的时间。能否有效授权，是衡量一名团队主管能力高低的标志。

那么，怎样的授权才是高效、正确的呢？

◆有目的地授权。

任何授权都要有其目的性，不能为了分权而授权。也就是说，分出来的权力必须要有对应的职位和工作，分配责任的时候要有清晰的目标。授权清晰，工作才不会盲目混乱。

◆明智地授权。

管理者在授权之前一定要注意考察被授权者的才干，这是授权者能够授予的权力以及授予给一个什么样的人的基础根据和考虑。当发现被授权者不能承担相对的工作职责时，要及时地收回职权。

授权并不是简单的职权交接或任务下达，并非你撒手不管了，就是授权了——许多老板经常误以为只要自己不管就是授权。

对于管理者来说，我们不但要“乐于”放权，更应该“擅长”放权。只是把一项工作指派给员工让他去干，这不是什么授权，只能算是一种对任务的安排。真正的授权是什么？它包括很多因素，比如对授权的时机、对权力收放的控制、授权的沟通方式等等。

美国通用汽车公司的分厂有一种管理方式叫作雇员授权。意思就是说，公司在内部成立一个单独的组织，规模比较小，但是其中的成员（员工）可以实现自我指导业务，即没有主管人员对他们发号施令，他们自己来授权自己完成某项工作。

他们每一个人的工作范围都很广泛，而且每一个小组都拥有足够的决策权。他们还可以对公司出现的非正常情况进行自主处理。听起来，就好像一群足球场上的“自由人”一样，他们拥有完全的自主权，充当自己的老板。

这是一项很了不起的发明，我经常在培训课程中讲到这个例子，建议中国的老板也学习通用汽车公司的创意。这种管理方式能激励团队的士气，使每个员工都可以参与到决策中来，从而提高员工对公司的满意度。而且从一定的程度上来讲，这种授权理念也让员工找到了家的感觉，避免了优秀人才的流失。

其实，授权这种行为本身就体现了管理者对员工的信任。也只有这样才能实现授权的有效性。授权并信任，是一个相辅相成的关系。雇员希望在他们工作中获得上司的赏识和信任，从而被授予更多的权力，受到来自上级的更多尊重；获得了实际授权的员工，在被完全信任的情况下，也才能拥有自主决策的权力，从而可以有效地行使被授予的权力，把手中的工作做好。如果这两者中缺乏任何一方面，都会导致工作效率大打折扣。

管理者必须要在团队中培养起良好的授权氛围。一方面，主管人员要习惯于通过授权来实现协作；另一方面，还要让每一个员工都感觉自己有独立的空间和思考方式，从而可以自主地进行判断，对自己的工作负责。这样就可以提升员工的素质，形成一个可以顺利授权的大环境。

通常情况下，一般的公司会让员工等到最少30岁才拥有能够影响公司重大业务和决策的能力。然而有一些公司的产品部经理可能在20多岁时就可以让自己的业绩影响公司的总收入了，他的能力非常强，不仅拥有决策的权力，还可以掌握客户资料，进行各种产品发布，有管理平级的研发人员的权力。总之，一切和他有关的事务流程他都可以管辖到。这些公司的更高级管理者通过授权实现了这一切，培养出了年轻的骨干，使公司的整体竞争力得到了增强。

假如你也乐意这样做，就从管理体制上给员工创造了一种氛围，让员工感觉自己工作上有很大的自主性，让他放手去干，尽情地发挥自己的潜能，就会有很大的进步空间。

其实，有效授权的内容和方法还有很多，比如我们还应该通过信息共享、对员工进行培训等方式来实现对下属的信任，放权给他们，释放员工的潜能。如此看来，有效授权是企业内部的一项庞大而系统的工程，不能依靠单一的方式完成。

目前，越来越多的公司正在尝试通过有效授权达到减少他们的人才流失的目的，这也确实是一条非常正确的道路。我们应该给下属一个发挥潜能的空间，给他们资源，让他们挑战自我。现在，有太多的企业之所以人才流失严重，大多都是缘于管理者的“小气”。他们害怕权力旁落，甚至害怕手下的能力太出众对自己造成威胁，因此不给他们崭露头角的机会，如果员工感觉在这个企业没有发展机会和前途，就会寻找其他的平台。

对于任何团队，授权都是一种双赢的策略。一方面，它可以在一定程度上解放我们的部门主管；另一方面，它也可以成就员工的自我实现欲望。当然了，授权的有效性考察的还是管理者的能力，管理者要找到可以授权的事、人、时机，并使这三者达到一种相互配合的关系，这样才会取得想要的成效。

◎制度和特例下的奖惩之道

任何一个团队都离不开制度的规范，因为制度是一切行为顺利进行的保证与前提。

制度通常是由企业内部有管理经验的人根据在日常工作中针对某项工作可能发生的不同状况，进行分析和总结，做出的一套可以供成员参考或者约束成员行为的方法。制度在产生之后，每一名成员都要严格遵守，根据这个制度来规范自己的行为，从而保证工作的质量和团队的效率。

但实际的工作活动中，往往会发生很多突发状况，是制度中没有涵盖的范围和内容。在最近十几年的调查中，我们做了一个统计：

在工作中可能出现的各种状况总共有50种，经常发生的状况却只有5种，它们占发生率的90%，余下的45种状况总计的发生率仅占10%。也就是说，对于这45种发生率极低的状况来说，它们只能被称作“特例”。有些情况我们在一年的工作中可能只见到过一次，甚至几年才能发生一次。

比如一些极端的情况：如果雇员被辞退，他们会怎么做呢？几乎所有的雇员都会接受现实，去财务部门结算薪水然后安静地离开。难道不是这样吗？很少有人会留在办公室拒绝离开，甚至去找老板大吵大闹。因此，对于这种发生率极低的意外情况，任何一家公司的相关制度中都不会做出规定或者制定应急的办法，只能凭借主管人员的临时反应，来当成特例处理。

既然是特例，发生率太低，便不可能一一写进规章制度。而且，制度的内容本身就不能太过于繁杂，假如把几十种情况都写进去，那么规章制度就会变成一本需要查阅“索引”的法典，操作刻板，很可能会失去灵活性。

制度本身已经基本涵盖了所有的情况，一个好的、完善的制度，理应是灵活的、利于执行的，而不是僵化的、让执行者困惑的。

所以，我们在对团队成员进行奖惩的时候，除了遵守公司制定的奖惩制度、保证公平外，一定要意识到特例情况的存在。

比如，团队成员做了一件很利于公司声誉的事情，但是不能直接带来经济利益，所以对他的奖励便没有了具体可参照的标准，但如果对他不给予适当奖励，就会极大地损伤他的工作积极性。反之，如果成员与客户吵架，虽然发生在生意做成之后，但由此带来的经济损失及不良影响是难以估量的。制度上没有明文规定，但管理者要睁一只眼闭一只眼吗？当然不行，这就需要管理者跳出条条框框的制度限制，对其进行适当处罚，这对于团队及其他成员才公平。

当然，并不是说特例发生概率较低，便可以不受制度的约束，管理者对成员随意奖惩，率性而为。我们说的处理特例，必须是建立在奖惩制度的大基础上的适当处理。是奖是惩，奖惩标准必须以民主征询的意见为准。

在长期的团队管理工作中，很多管理者会养成专断的个性，不屑甚至总是排斥和批判制度的存在，认为它是一种机械化管理。所以将所有情况都以特例论处。这就是一种极端的做法，我们说可以跳出制度，但并不是被特例绑架。

如果说不懂得以特例对待突发情况的管理者不是优秀的管理者，那么蔑视制度的管理者就可以说是不称职的管理者。

此外，团队管理者还必须让员工明白一点，特例之所以为特例，是因为它是具体情况下的特殊举措，不能因为这一次的特例被奖励，以后再遇到这种情况就可以自行决定了。特例的处理方法总是暂时的，而不是通行的。当然，领导者还必须明白，特例也不一定永远是特例，如果发生的频率过高，就应该写到章程中去，明确制度的约束，以此来节省“特批”的时间和成本。

要想成为一名真正的现代企业的优秀管理者，在团队管理中做到有的放矢，就要学会灵活使用制度化管理，当出现特例的时候要客观、辩证地思考问题，而非主观武断地裁决。“特例”这个概念本身具备特殊性，会加重奖惩的程度，或者说对某个成员当作特例处理，就是奖惩的一种方式，具体的内容反而不像制度之内的作用凸显。所以，管理者在运用特例实施激励时，一定要把握好度，既要体现公平，又要完善管理漏洞，高效地激发团队成员的工作主动性与积极性。