1.当一名无情但有义的老板

在我看来，最近两年中，与我合作的优秀团队设计师的代表人物有两位。一位是微软加拿大分公司的罗伯特·卡尔先生，一位是东芝韩国分公司的若秀夫先生。他们结合了理性的法则与狼性的进取精神，巧妙地构建了可能是最近30年中最好的团队模型，并且在我的课程中充分参与，我们共同对全球上百家企业的团队主管进行了效果很好的培训。

在这个团队模型中，最重要的就是头狼精神，亦是对团队首领的要求。这个要求的第一准则就是：管理者可以无情，但一定要有义。无情就是遵守原则，绝不轻易变通。义又是什么？就是担当，就是责任。它既有整体利益的责任，也有对成员利益的保护和关爱。无论是西方企业的主管，还是东方企业的干部，有义的要求都是十分适用的。

既要无情，还要有义，听起来似乎很矛盾。因为管理者毕竟也是人，在与员工的相处中，究竟如何区别情和义之间的不同呢？或者说，什么时候应该无情，什么时候又应该有义呢？

首先，在做人时，我们是需要有情的，但在进行具体的管理时，则需要绝对的无情。无情的是规矩，有情的是情理。

其次，管理者在团队中首先是制度的行使者，因此涉及制度时，“有情”是绝对要不得的。团队的领袖承担着制定规则、信奉规则、遵守规则的任务，就必须做到在员工面前“眼睛里不揉沙子”，绝不容许有任何侵犯规则的现象发生。

现实中，许多团队的一把手和企业的主管人员是做得非常不及格的。他们在管理的过程中经常夹带了一些个人的感情，带头突破了规则的限制，甚至随心所欲、事事留情，把公司的规定抛到脑后。有的公司明明颁布了禁酒令，规定中午不许喝酒，但部门的经理却第一个违反，喝得酒气冲天晃回办公室。这样的经理怎么可能在管理员工时做到无情呢？他已经先对自己法外开恩了！

另外，则是我们的管理者往往变通有余，却规范不足。他们多数人都善于投机取巧、寻求捷径，在管理中人治大于法治，情治也大于法治，到处都是人情关系，把团队氛围搞得一团糟糕。这样的管理者也无法做到无情有义，因为他们只顾自扫门前雪，对于个人及小团体利益，就会“手下留情”，有时还与下属一个鼻孔出气，共同欺上瞒下，让团队遭受损失。

第一，没有落伍的团队，只有落后的管理。从古到今，没有哪一个团队是真正落伍的，也没有哪一个行业是真正过剩的，只有落后的管理才会导致团队的落伍，让自己的公司被行业淘汰。因此对管理者自身来讲，与其每天都忙着寻找人才，琢磨赚钱的点子，不如先审视一下自己的管理水平。

现代企业往往不缺乏制度和要求，也不缺乏优秀的人才，最缺的就是执行力。什么是执行力？执行力靠什么保证？就靠管理者的权威。管理者如果自身软弱不堪，总讲人情，甚至总是下不为例，处处放那些违规的下属一马，那么他们明天还会重犯错误，你的团队就会遇到真正的大麻烦。

要提升团队的执行力，关键就靠管理。在称职的管理者那里，永远没有“下不为例”。在执行团队的规定上，管理者必须做到无情而有义。如果今天的错误就这样算了，那么下属下一次犯下的错误会更大；如果小事就这样算了，那么早晚就会发生大事。这就是在管理时“有情”的结果。

有句话叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。员工如果没有能耐，只是他平庸而已，对团队的影响不大；但管理者如果无能，那整个团队就会变得无能起来。这就是问题的核心——管理者是否想成为一只合格的头狼？管理者必须成为一个内心热血沸腾、表面冷酷无情的人。铁面无私地执法，才是对员工的“大义”。

很多员工向我控诉他们的上司：“他很不讲理，总是一刀切，没有半点通融的余地，让我失望，哪有这样的老板啊！”在我看来，这恰恰是一位优秀的上司，因为他十分公平地执行了各项制度规定，很少变通，也做到了手下无情。这样的上司，才是我们要为团队寻找的称职的领袖。

第二，管理需要“无情”，但沟通需要“有情”。在管理时，我们要做到无情。这是一个基本合格的管理者必须做到的，也是需要具备的素质。但对优秀的管理者而言，不仅要在管理时做到“无情”，还必须在沟通时实现由“无情”到“有情”之间的顺畅转变。

什么时候应该有情呢？就是在沟通时。特别是在工作之外，我们对员工要心怀大爱，真心地关注、关心他们。这时，你一定要放下“铁”的面孔，去做一个有情的人。比如员工的生活遇到了困难，影响到了工作，需要你出面解决，就是展示你情义的最佳时机。轻松亲和是必不可少的，通情达理也一点不过分。用你的“有情”，帮助员工以最好的状态融入团队，对待工作，营造出和谐的团队氛围，从而创造更有利的工作局面。

2.威权效应：用威信建立凝聚力

对老板和团队领袖来说，如果缺少了必要的威信，那将是一件很糟糕的事情。威信为何这么重要呢？因为团队的凝聚力在很大程度上是靠管理者的个人威信来建立与维持的。管理者要树立威信，是因为团队主管不同于员工。普通的员工只要干好自己的事就可以，不需要借助威信去影响别人——除非他们想升职。管理者则不然，不仅要树立威信，而且要把团队的成员凝聚起来，否则就无法起到“领头狼”的作用，也就无法带领众人取得成功。

在实际的团队管理工作中，团队（公司）的凝聚力可以从两个方面来衡量：第一是员工的满意度，第二是员工流失率。这两个指标各自分散，却有着强大的内在联系。而且，这两个指标最后的共同指向，就是管理者的威信。

在一般情况下，员工对老板的满意度高，老板的威信值也很高，那么员工的流失率就低；相反，满意度低，流失率就高。员工的流失又分为显性流失和隐性流失。员工因为满意度低而辞去了工作，另谋高就，这是显性的流失；有一些员工虽然心里很不满，却并没有选择离开，他们采取了消极怠工的方式继续留下来混日子，这就是一种隐性的流失。这比显性流失更为可怕。因此有的公司虽然员工的显性流失率（写在纸上的数据）极低，但并不一定说明它的凝聚力很强或者是合格的，也并不说明这家公司老板的威信是很高的。

基于此，我们在考察团队成员的满意度和流失率时，必须要把握两个要点：核心员工的满意度恶性流失率。只有核心员工的满意度高、恶性流失率低，那么公司的凝聚力才是正向的，也是积极的。如果反过来，那么你就一定要反思和提高警惕了。

管理团队就是管理人，而管理人是什么？其实就是在经营“人气”，也就是经营员工的“感受”。员工的感受产生交互作用，最后形成的就是一种特殊的能量：凝聚力。最能影响员工感受的是什么呢？就是管理者个人的威望，它在员工的眼中往往也是最为直观的感受。

管理者威信的高低，决定了员工感受的好坏，决定了团队凝聚力的强弱。

团队凝聚力的强弱，决定了一个部门乃至一家公司的发展和成败，进而影响管理者的威信。

你看，威信可以说是管理者身上无与伦比的光环。如果失去了它，再有能力的管理者在大家眼中也是一无是处的，就会成为一名失败的团队主管。

（1）诚信可以扬威

诚信可以让管理者的威信变成一种气场，迅速传播到更远的地方，让更多的人听闻。这也表明，诚信的品质是具备感染力的，人们会对一个讲诚信的老板口耳相传，赞扬他的美德。

中国古代就有一句话：“无信不立。”也就是说一个人只有具备了诚信的品德，他才算在这个世界上立住了脚，才会赢得别人的尊重。你看，诚信与威信的联系有多么重要！

管理者如果充分地信任团队中的成员，给予充分的授权，这就是一种诚信的表现。那么，员工对上司就会充满敬佩之感。我们在工作中必须具备这样的品质，给予下属基本的信任，要淡化权力意识，把事情交给那些可以让你放心的下属去完成，这既是对他人的一种信任，也是一种良好的授权，可以极大地增加自己在团队中的威信，进而巩固团队的凝聚力。

（2）业绩可以固威

过人的业绩能巩固你的威信，来让凝聚力获得坚实的保证。管理者在团队中也是需要承担工作的，而且是更为重要的工作。如果你在工作上凭自己的努力和聪明才智创造出了良好的个人业绩，那么就能树立威望，增加员工对你的佩服之情。下属就愿意跟着你开拓市场，因为你的能力可以带领大家一起赚钱，实现大家的价值。这时，凝聚力就得到了保证。

3.你要有敏锐的洞察力

有位老板苦恼地告诉我：“我这人最大的优点就是勤奋，每天和员工一起加班，一起吃饭，一起工作，甚至比他们的工作时间还长。你说我辛苦吗？我很辛苦！但我的企业为什么上不去呢？现在我明白了，是因为我的一个缺点。我感觉自己对事情缺乏洞见，总是摸不清员工在想什么，客户在想什么，也不太清楚未来做什么最赚钱，对市场我也是一头雾水。”

他讲到的是一种很普遍的情况。现在不缺苦干的老板，像员工一样冲杀在第一线，有的比员工还辛苦。他们实在很努力，可就是业绩差，企业发展不起来，就是因为他们坐在管理者的位置上却不具备管理者的素质。看起来他们出了不少力，付出了大量的心血，可有什么用呢？管理者最应该具备的远见与视野，他们一样不占。

远见与视野，就是洞察力，就是透过现象看本质的一种能力。用弗洛伊德的一句话来讲，洞察力就是变无意识为有意识，学会从心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现，通过细微的迹象来总结根本的规律。在管理与商业的实战中，它还融合了分析和判断的能力，是我们对事物内在规律和本质属性的识别。可以这样说，洞察力是一种非常强大的综合能力，并不是每个人都具备的。

这是团队的管理者在经营与竞争中赢得先机的重要能力，是老板之所以成为老板的重要标志。只有做到深入的洞察，我们才能把握机会，获取人心，然后合理高效地运筹帷幄。当然，洞察力不是一日就可形成的，它首先需要你为自己树立一种去观察体会、分析研判的意识；其次，更需要你进行全面的思考，经常总结提升，而且要多捕捉细节，并把不同的细节拿到宏观的层面进行判断。

（1）学会洞察人性，才能获取团队人心

团队的管理与运行，永远免不了要与人打交道，因为团队就是由一群人组织在一起为另外的一群人提供优质的产品和服务的组织。所以，对管理者最大的一个要求，就是洞察人性。你得清楚人们都在想什么，想干什么，以及正在酝酿的想法是否对你有利。

不论是对外，还是对内，洞察人性都是十分必要的素质。只有学会了及时、正确地洞察人心，揣摩、分析、研判不同人的需求，才能够获取客户的理解，争取内部的支持。可以说，对人性洞察与否，已经成为了左右管理成败的重要因素。

（2）学会洞察趋势，才能对团队运筹帷幄

除了对人心、人性的洞察以外，管理者还应具备大的格局——不能只是看清当下，还应看到未来。那就是对大势的判断，对趋势的洞察。就像马云这样的企业家，他早在互联网开始之初，就敏锐地意识到未来是电子商务的天下，这才有了今日的阿里巴巴。为什么别人看不到呢？这就是洞察力的差距。

管理者只有把握了大势，才能聪明地利用周期，使自己的企业乘势而上，顺势建立竞争的优势。那些赢得未来的人，通常都是赢在对趋势的利用上，而不是自身的硬实力上。因此，对未来趋势的准确判断，已经成为企业对管理者进行考核的主要环节。

4.必要的宽容：原谅“贪婪的错误”

每当在培训课上听学员抱怨某一个老板心胸很狭窄、容不得员工比自己强的时候，我就明白他很不幸地碰到了自私的上司。这种情况十分常见，许多上司缺乏宽容心（这还不是很严重），而且对优秀的下属有一定的嫉妒心——发展到强烈的程度时，可能就会主动限制下属的发展。

比如，他对优秀的员工非常严厉、苛刻、斤斤计较，甚至公报私仇。员工为了个人的职业发展，往往在工作中喜欢过度表现，对业绩渴求很大，有时表现出贪婪的一面。管理者这时应该怎么办呢？是宽容他，还是毫不留情地打压他？

①观察与考察：对有能力和表现欲望强烈的下属，你不妨给他一两次机会，让他适度自由发挥。你的角色不是横加干涉，而应安静地在一边观察与考察，看看他的能力究竟如何。如果他做得很好，你就发现了一名有才干的下属；就算他做得不好，他也会感激你给他这样一次机会。

②必要的宽容：对贪婪的下属和表现欲特别强的员工，采取必要的宽容是管理者十分需要的策略。没有谁愿意总在上司的眼皮底下小心翼翼地干活，都想获得一定的自由空间，并且希望得到上司的尊重与认可。

③划定一条线：这是管理者应该做的，也是比较聪明理智的做法。你可以为有野心的下属划定一条红线，明确地告诉他，这条线是你不能越过的，一旦越过，你会立刻惩罚他。但在这条红线之内，他可以随心所欲，做他想做的东西。这是一条什么线呢？总的来讲，就是划定公司利益与该下属的个人利益产生交集的区域。如此一来，既规范了下属的野心，又让他的“贪婪”可以对团队产生积极的正能量。

除此之外，更进一步地分析，我们会发现如果管理者自身是一个野心膨胀的人，对团队来说也不是一件好事。他们富有权力欲，很喜欢从各方面去控制下属，也会不信任下属。假如你有这样的行为，说明你并不是一个大度的管理者。这是针对管理者的分析，从长远来看，这样的管理者很难成为一位优秀的老板。不管是管理一个部门，还是去拥有一家公司，特别是作为一家企业、一个团队的创始人的话，你的团队一定会受到你性格缺陷的诸多负面影响，难以发展到一种理想的状态。

大连有位年轻的管理者，他手下有一家人数多达100人的公司。2014他开始参加我的团队设计课程，至今已有六个多月。在我看来，他缺乏管理经验，当然也可以说他根本不懂管理，因此才产生了诸多的困惑。比如说，他经常想把一件事从头到尾控制得死死的，不希望任何事超出他的设计，一旦有摆脱他控制的迹象出现，他就很生气。这时，无论结果是好的还是坏的，他都会对负责的下属大发雷霆：“你怎么敢这样做？”怒斥一通后，还会对下属进行处罚。

有一次，他的销售部经理做了一件很有“想法”的事情。企业的销售人员常常需要给潜在的客户送礼，用一些礼物或折扣来打动客户，或者换取订单，或者保持长久的合作。但这种事显然是不能明着去做的，需要采取一些掩盖的手段。这个经理就大胆设想，用了一种变通的方法，在账面上完全看不出客户收了自己的礼品，同时还起到了不错的效果。客户一次就下了300万元的订单，给公司带来了不菲的利润。

显然，这位经理体现了自己超强的工作能力。但这位年轻的老板却产生了怀疑，他认为销售部的经理是个有野心的家伙，竟敢背着自己行事！他十分不放心，就立刻下决定，调了这名经理去仓库任职。不久，这名经理就主动离职了，临走之前，还写了一封邮件痛骂他“嫉妒下属的才华”。这个时候，他就产生了困惑：“我到底做得对不对？”

有很多老板都有他这样的心态，不相信下属，因此控制欲太强。比如对于公司的采购人员，老板的普遍做法是隔一段时间就换人。每当有人在这个位置上工作时间长了，老板的疑心就开始加重，然后换一个新手上去。如此轮换不停，造成的一个很明显的结果就是，新人轮流来到这个岗位上，基本不会尽心尽力地工作了。大家都清楚结局是什么，所以团队的战斗力其实是被老板削弱了！

我就对这位管理者说：“你知道一个成熟的老总应该采取何种做法吗？是通过你给下属一个相对合理的政策，你只在大的方向上予以控制，其他的细节就由下属自己掌控。你不要怀疑他们的能力，也不要嫉妒他们的才华，更不要试图控制他们的工作细节。这既给了员工信任，又能把事情做好，你的公司也是受益的。”

如果一个管理者连这个道理都想不通，我认为他是不适合从事团队管理工作的。他更应该与下属的工作调换，去一线当一名普通的员工。老板对下属的工作总是掐得死死的，团队的蛋糕就会做得很小，大家都不会受益，而是集体受损。相反，让有能力的下属来帮忙做大，团队的整体利益就会无限地扩张，大家都能得到好处。这就是我们需要对下属适度宽容的原因。只有宽容，狼群才能放手出击，能真正地激发团队的狼性，让公司的规模越做越大。

作为管理者，你必须给予员工一定的上进的平台，允许他们有贪婪的欲望，并且让他们有表现空间。重要的是，一定要让他们知道，只要表现好了，就可以受到奖励和提拔。他们的贪婪可以收到回报——团队会给他们名和利，成就他们，这比发多少工资都划算。

在现代的狼性团队中，一名普通员工和高级成员最大的区别，不在于经验或者才能，而是普通员工靠上级安排的任务来驱动自己，高级成员则往往依靠自身的责任感与成长目标来驱动自己。

你想要手下都成为团队中的高级成员吗？那么就要立刻着手去做，给他们高级的思维，同时也给他们广阔的空间，这样你所收获的，远远超过你付出的。那些总是要求下属服从的团队文化也未必不好，只要你给下属充分的上升通道。重要的是，你必须对此持有一种宽容的态度。

对现代的管理者而言，宽容已经不仅是一种手段，还是一种管理境界，可以使我们的心境跃上新的台阶。对下属来说，宽容更是一种激励。在具体的团队管理中，它比单纯的惩罚更具有积极的感染力。所以，它已经成为全世界的优秀管理者都必须具备的一项品质，也是不可缺少的一项素养。

5.设计沟通机制：成为擅长沟通的头狼

在波士顿地区，有一位闻名周边的企业主巴鲁先生。他原本个性暴躁，同时又拘谨乖戾，是一个很难沟通的家伙，曾经数次在会议中摔东西，把手下吓得大气不敢喘一下。然后就没人敢向他汇报了，也没有员工敢对他说真话。这对企业的经营和管理带来了很大的负面影响，人员流失率高，他的形象也越来越差。

后来，巴鲁先生痛下决心，来到我们在华盛顿的培训机构，接受了一次彻底的改造和训练。他学习的正是团队沟通课程，希望自己成为一只擅长与下属沟通的头狼，取得员工的谅解，重新建立健康的团队沟通机制。几个月之后，巴鲁先生摇身一变，成为一位极具说服力、善沟通、肯负责、有决断力的老板。

由此可见，沟通能力不仅可以后天提升，也可通过这种对个体沟通技巧的提高来上升到团队的层面，为下属设计良好的沟通机制，引导团队营造一种健康的沟通氛围。沟通力并非是与生俱来的，恰恰可以通过针对性的课程来帮助我们获得突破。

管理者的沟通能力亦是如此。我们在管理员工的过程中，十分需要借助沟通的技巧化解下属之间不同的见解与意见，与下属达成共识。当团队的共识产生以后，公司的凝聚力就瞬间增强了，管理起来就十分容易，业绩自然也会提高。

管理就是一种经营“人”的事业，头狼的管理不能只靠“嚎叫”和规矩，而是比以往任何时候都更依赖于沟通的技巧。所以，在团队的设计中，你要把握任何一次学习沟通的机会。沟通的水平越高，沟通机制越健康，团队成功的概率也就越大。

目前来看，团队的管理者平时都在干什么呢？实际上他有一多半的时间都用在了沟通上，但也有一多半的问题在沟通的障碍中产生。之所以出现这种情况，是因为沟通的效率有问题，没有提前设定好沟通程序。如果团队主管在进行制度设计时忽视了对沟通机制的关注，没有一个健康的机制，就会导致在沟通时问题一堆，麻烦一团，团队主管到最后自己也头大不已，失去了正确的方向。

基本上所有的团队——不管是微软那样的大公司，还是一些小企业，开会、谈判、谈话、做报告都是最常见的内部沟通形式。比如在工作的过程中撰写报告，它实际上就是一种书面沟通的方式，对外的各种拜访、约见也都是沟通的表现形式。

一个老板有一多半的时间都用在了沟通上，他们的时间被占用得十分严重，而且往往没有头绪。这些老板就会不清楚自己最重要的事情是哪一件，应该最先做的事情又是哪一件。这表明，他们没有领会沟通的意义，平时也没有在团队中设置这样的机制。

现在的团队有一多半的问题都是由于沟通障碍引起的，是来源于团队的内部而不是外界，是由于团队“群狼”之间的协调不足产生的。比如企业常见的效率很低下却又找不到原因和根源的问题，实际上往往是有了问题、有了事情之后，大家没有沟通、不懂得沟通抑或不知道先沟通哪一个问题所引起的。

那么，我们应该怎么办呢？或者说，团队的主管应该如何处理呢？

（1）在沟通时必须自信

作为沟通的强势一方，管理者应有一个自信的态度。自信并不是让你大声喊叫或训斥，而是平和理性。一般而论，大凡在经营方面比较成功的人士，他们基本上不会随波逐流或者唯唯诺诺，而是很有自己的想法和作风。在管理中，他们很少对下属谩骂、吼叫，也基本不会去斜眉瞪眼、鄙视或嘲笑自己的员工。他们甚至连大声的争辩都极为罕见，而是冷静地听一听员工的想法，最后再发表自己的观点。

这正是由自信催生的一种心态。由于他们对自己了解得相当清楚，并且十分肯定自己。在员工面前，他们的共同点是自信，同时心胸也比较宽广。

（2）沟通中必须善于体谅下属的某些行为

体谅包含了两个方面。一是对下属的某些越矩的行为表达宽容，二是对于下属过度夸张的表达表示体谅。说白了，你要有换位思考的思维，站在员工的角度想一想他们的需要。

比如一位在深圳从事管理工作的卢先生说：“我的理解是，体谅就是指我们需要设身处地为别人着想，并且要体会到对方的感受与需要，这样才能获取员工的理解，在沟通中听到最真实的声音。”

在沟通中，当管理者想对下属表示体谅与关心时，也只有换位思考这个途径。自己设身处地为对方着想，主动谈到并且满足下属的需求。这样一来，由于管理者率先的了解与尊重，下属也一定会相对体谅你的立场，对你这位上司做出积极而且相对恰当的反馈。

（3）沟通中适当地提醒下属一些应注意的东西

老板和下属经常产生矛盾与误会的原因是什么？为什么要找下属沟通？如果一名下属在沟通时装聋作哑怎么办？这时你就得主动提醒他，让他及时地把话题转移到正事上来。当然，提醒也分为两种，一是确实由于对方忘记了，这时我们的提醒应是善意的、柔和的，甚至是幽默的；二是下属是故意跑题，或者装听不见，那么此时我们的提醒就必须加一些力度，带有警告的意味。

比如，你要求一名助理通知客户参加公司的聚会，但由于聚会突然提前了两个小时，而你的助理忘记通知对方。这时你把助理叫过来沟通，他却对此毫无察觉，你会怎么提醒呢？你可以先让他当面再次与客户电话确认时间及地点，提示客户正确的时间。然后你顺便问一下助理：“你知道时间改到几点了吗？”如果他确实不知道，你就告诉他最新的时间；如果他知道但却没有纠正，你就有必要在他重新通知完客户后对他进行批评，以免他将来再犯下类似的错误。

（4）将自己的感受直接而且有效地告诉对方

有一位很知名的沟通顾问在与我分享他的经验时说：“最有效的办法是不加以掩饰。沟通总是这样的，越简单的方法就越有效，比如你在各种各样的会议与谈判中，直截了当地说出你希望、你想要、你觉得的事情，表达出你的要求及期望，往往会产生更好的结果，也比较令人满意。”

这种方法就是直言不讳地告诉对方你的要求与感受，并明确地希望对方可以立刻给你答案与答复。对内部沟通来讲，这也是十分必要的策略。尤其对上司而言，你的时间是宝贵的，没有太多的时间浪费在与员工的扯皮上，因此若能有效地直接告诉你的对象，让他尽快给你答案，这将会让你在下属眼中的形象变得高效和干练。

（5）经常使用倾听与询问的手段

在沟通中，管理者要善于倾听与询问。一般的流程是，先耐心地倾听，再有针对性地询问，获取最直接的答案，然后体察对方的意图。倾听与询问的行为，更多的是让管理者用来控制自己——不要为了维护自己的权力而轻易地侵犯员工。特别是在员工的行为退缩，在沟通中默不作声、欲言又止的时候，管理者不能太着急，也不能生气，可以使用询问的方法来循循善诱，逐渐引出对方真正的想法，了解下属的立场以及真实的需求、愿望、意见与感受。

这时，再运用积极倾听的办法，鼓励下属发表意见，诱导其说出自己真正的想法，最好是让他知无不言，就任何问题讲出他的感受。对管理者来说，这正是我们与下属进行良性沟通的目的所在。

一位擅长沟通的优秀管理者，一定是善于询问以及积极倾听他人的意见与感受的。在多年来的企业咨询生涯中，我见到了很多这样的领导，他们擅长与人接触，也喜欢与人交流。当他们和别人进行沟通时，你会发现他十分谦和，总是笑而不语地听对方讲完，再不慌不忙地与对方探讨细节性的问题。他们可以随时随地地仔细观察并且重视他人的情绪上的表现，清楚地洞察对方的想法及真实的感受，进而加以引导和激励。这是一项了不起的本领！

总的来说，一位管理者的成功，20%靠专业能力，40%则靠沟通能力。由此看来，沟通已经成为管理者无法越过的一门课程。为了提升我们的管理能力，帮助我们管好自己的“狼群”，让团队取得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与下属和客户沟通。只有这样做，才有可能使你的团队迅速走向成功。

6.绝对冷静：任何时候都不能情绪失控

有时候，我们难以避免地陷进愤怒、张狂的情绪之中。这种愤怒是针对员工的，也可能是针对客户的。就像我的客户玻尔先生说的：“每天都有一些沮丧的事情让我不堪其扰，恨不得抄起一把椅子拍在别人的头上！”但是且慢，在你失去理智之前，在你试图对着秘书或客户大吼或者要扔几件东西到他们的身上时，还是先冷静下来，问自己一些问题。

“我有必要冒着毁坏自己的声誉、打击团队士气的风险生气吗？”

“我有必要提高嗓门大叫大嚷因此吓坏了众人吗？”

“我这样做能够解决问题吗？”

“我这样做会损坏双方的关系吗，会让事态一发不可收拾吗？”

这几个问题都是很“危险”的。如果我们利用愤怒可以改变他们的工作方式，可以激励他们，可以让客户意识到自己触犯了你……那没问题，你放心大胆地生气好了。但事实完全不是这样，生气只会损害这一切。而且，愤怒还是一件能给人留下深刻印象且极为可怕的事情。正是这个原因，管理者才要找到自我克制的方法，并且对自己那些率性而为的行动谨慎为之。

如何才能保持冷静呢？

（1）千万不要立即采取行动

有的员工确实很令人生气。一想他们办的那事儿，老板已经气炸了，再见到他的人，可能当面就要发火。脾气好的顶多骂几句，碰上脾气很差的老板，还可能动手扔东西，比如抓起文件夹就甩到脸上。

但是，这样的行为好吗？我们都知道这是不合适的。因此，我教你的第一步就是控制自己的行动，不论气到了什么程度，都不要采取行动。你可以一边听他解释，一边在心中数数。很幼稚的行为？不，到最后你会发现它绝对是一剂良方。先数到10，如果还不能平息怒火，那么继续数到20。

这时，你可以停下来了。怒火还没有消失吗？那就坐在那里，什么表情都不要有，盯着那个惹你动怒的家伙，看他接下来会怎么办。不管怎么样，你的第一选择都应当是延期采取行动。

（2）先保持安静，尽快收集信息

在安静的状态中，老板将处于比较有利的位置。因为生气发火是员工可以预料的情形，他们在进入你的办公室前早就把这幅场景预演了几百遍，做足了思想准备，甚至早就备好了几十套应对方案。但他们绝对想不到你会如此安静。

你可以停下来仔细想一想，再重温一遍整件事——员工搞砸的这件工作，有没有新的发现呢？你可能已经体会到，在管理的过程中，早就已经有无数其他的东西比这件事还令你感到生气，但你最后都成功地解决了它们。就当前这件让你感到不爽的具体对象而言，这次令你生气的仅仅是一个最容易实现的目标而已。

想到这里，你还会大光其火吗？我相信超过一半的管理者已经真正冷静了下来。对于员工的错误，发火并不能解决问题，重要的是善后，不是吗？管理的智慧总是存在于克制之中。你应该在安静和理智的情绪中倾听员工的解释，并思考解决的办法。

（3）含蓄地表达你的情绪

当然，任何行动都不采取也是并不恰当的。员工毕竟犯下了错误，或者说客户确实办了一件让人无语的离谱的错事。你必须对此有所反应，对吗？如果继续沉默下去，这将有损于你的威严，也伤害了你的自尊。

那么，就适当地采取行动吧！你可以动用一种含蓄的表达工具，比如叹气、冷笑、反问等锐利的方式来表达你的想法，让对方做出下一步的反应。重要的是，你应该继续收集那些可以帮助你形成明智决定的关键信息。不管怎么说，即便展示一下自己的怒气，方式也应该是含蓄的，因为这种生气的方式才是最有效的——你可以通过它来迫使对方猜测你的感受，让对方先行拿出有诚意的举动。

（4）冷静会帮你挽留一种关系

在情绪即将失控时，只要我们控制住了自己，没有做出失控的反应，我们就占据了一定的主动。冷静总是可以让我们在员工、客户面前保持自尊，维持一种高高在上的姿态。就像头狼一样，它永远是冷漠甚至冷酷的，这种淡定与坦然可以帮你挽留过去的关系——不至于因为失控的情绪而损坏。

当然，有时冷静也会挽救我们的业务，并且赢得客户足够的尊重。这一点，只有在我们发过脾气以后无奈地收拾残局时，才能意识到它是有多么的可贵！

7.你应具备的10项头狼素养

（1）学习的习惯与能力

管理者要认识到自己还有很多东西需要学习，要准备好向其他人学习，包括向自己的团队成员学习——同事、下属乃至新来的员工都可以成为自己某一方面的“老师”。你可能已取得了很高的成就，也建立了伟大的事业，但作为头狼，你仍会发现自己还欠缺些东西。这时，不要拒绝学习，要低下头来，谦虚地面对你的“狼群”。

（2）最基本的耐心与冷静

积累优秀的管理技巧需要时间，更需要耐心。人少的团队还好一点，如果员工的人数非常多，对管理者的耐心和冷静就是一种严峻的考验了。我发现很多管理者都在这上面吃了大亏，特别是当他们刚从事管理工作时，容易急躁，失去理智，这是常见的坏习惯。碰到问题时喜欢发火的不是好的领导，久而久之下属就对你产生畏惧，宁可与你保持距离，也不愿意招惹你，最后连和你沟通的勇气都没了。

培养耐心的素养和冷静的品质可帮助我们以静制动，以较少的成本换取较大的成果，也能为你在团队中建立好的形象。

（3）有制造和提供“远景”的能力

管理者不能把时间都花在发布命令上，还应拿出一些时间为员工解释他们的任务、项目是如何为公司更大的整体目标服务和配合的。同时，员工的这种付出可为其自身带来什么？要把后者也解释清楚。前者是公司的需求，后者则是员工需要得到的“远景回报”。也就是说，你不能只关心公司的目标，更要关注员工的理想，并有责任为他们提供实现理想的平台。

（4）充分的沟通与交流的能力

领导者如果不会沟通、拒绝沟通，就等于在自己和员工之间筑起一堵厚厚的墙壁。信息传递的通道就被关闭了，团队与你还存在什么实质的联系吗？没有了！作为管理者，你要永远保证你的团队完整地被告知目标、问题、优先级和你所有的最终期限，并与下属交流方法，获取下属的反馈。

有效的沟通可以保证你在团队中的可信度。其中最主要的是，管理者通过沟通获得团队的支持，了解下属的想法；通过沟通提供方向，引领下属下一步的行动，实现对团队的有效控制。

（5）以身作则，充当下属的榜样

假如管理者要求员工具备和管理者相同的专业素质和奉献精神——每个老总都是这么期望的，首先得确信你自己已经做到了，而且做得还不错。不管希望员工遵守什么样的制度，管理者都应以身作则，成为榜样。这样下属才能心甘情愿地向你学习，也去遵守这些制度，把工作做到位。同理，假如你希望员工更优秀、更努力，也要如是地要求自己。你是一个兢兢业业的人，员工也会努力让自己跟随你的脚步。

因此，我才经常告诫管理者：“在你准备批评一名员工之前，先检查一下你自己在这方面有没有犯下错误。”

（6）愿意并且鼓励下属说出自己的想法

有时候，我们的员工并不愿意主动地表达他们心中的某些想法——害怕不被认可或报复是员工的顾虑——除非管理者拿出诚意，愿意倾听并且鼓励员工这样做。管理者要具备这样的素养，详细地倾听基层的真实反馈，与员工形成正面的讨论，总结员工的观点，对最后的决策提供支持。

这条素养对我们的团队来说至关重要，这意味着管理者有机会听到每一名员工的心声，而不必担心自己看不清现实。记住，要永远对员工保持一扇敞开的大门，要让他们相信，你的倾听和宽容是真挚的，不是虚伪的。不论他们遇到了任何困难，有任何想法，你都愿意听取和为他们提供支持。

（7）对下属的认可和鼓励

你会公开地对下属的努力和取得的成绩表示认可吗？每隔三天你就要做一次，并不定期地提拔某一名下属，给他们重要的表现机遇。这不仅能帮助下属建立自信，更重要的是激发他们工作的强大动力。认可和鼓励是针对表现优异的员工的，切不可胡乱给予，应重视这一激励工具。

（8）果断的决策能力

决策的素养是管理者的必备能力，一个优秀的领导者可以在第一时间做出正确的决策并且始终坚持，直到收到成效。

果断是什么？就是决策要及时，而不是优柔寡断。有的老板在下属的企盼中往往七八天拿不出一个结论，使公司错失良机。这样的老板早晚会失去下属的人心。再比如，在一个经常改变决定的上司的管理下，下属也不会感到工作的顺畅，反而缺乏安全感，人心不定。这都属于决策的范畴，每一名领导者都不可轻视。

（9）为员工的个人发展提供充足的支持

魅力指数高的老板是可以为下属提供个人价值的实现舞台的，他们会鼓励员工探索个人的发展，然后把个体的成功和公司的壮大融合起来。管理者要有这样的自信和心胸，允许下属犯错，给他们时间从错误中学到经验，并重视对他们的创新思想的鼓励，提供充足的支持。你的员工成才了，团队当然也就随之强大了。

（10）出众的业务能力和职业规划

你要有能力为下属的职业发展提供指导，这很重要。一个好的管理者同时也是一个好的职业导师，甚至是人生导师，可以让下属在团队中找到自身的定位，规划自身的未来。管理者必须让每一名下属都体会到你在关注他的职业发展，而且对他有一整套专业的规划。管理者也要在此过程中展示自己出色的业务能力，以实际的工作才能折服下属，才有资格长久地领导下属，并被下属敬佩和感激！