“巨匠们的午后”6归来的佼佼者波特与能力学派的领头羊巴尼

波特的自言自语

波特（以下简称“波”）：最近我们定位学派好像处于劣势啊。本以为1985年的《竞争优势》就能分出胜负了呢。是我轻敌了，把时间都用在研究“国家竞争优势”、写讲义以及咨询工作上……大家争气一点儿吧。

波：能力学派还说“日本企业很厉害”，其实不过是提高业务效率嘛。成本的确下降了，时间也缩短了，但那并不能称为战略。所谓的战略是权衡，是为了追求某种价值而放弃其他的。业务效率化是应有之义，只是美国企业并没尽到这个义务。只要他们肯做，就一定能追得上。

波：我想日本企业的能量也差不多该用光了，现在是发起反击的时候了。应该与一桥大学的竹内谈谈日本的情况了。要不要在《哈佛商业评论》上再投稿呢？

巴尼开始插话

巴尼（以下简称“巴”）：波特先生，你好，你还是这么精神。

波：哦，是巴尼啊。我当然精神了。我在学生时代就热衷于橄榄球、棒球和高尔夫，那时候锻炼出来的精力还没消失呢。

巴：我读了你在《哈佛商业评论》上发表的《什么是战略》。你好像把日本企业和我们能力学派驳斥得体无完肤啊……

波：是吗？我可不是故意的，我不过是在写事实而已。日本企业中，很少有真正的“战略”。所谓“战略”，应该是在“成本领先”和“差别化”之间的严肃权衡。重视“共识”的日本企业很难做到这一点。

巴：是这样啊……嗯，先不说日本企业，（通常）最终的结果还是“发现可盈利市场，并取得可盈利位置”对吧。

波：没错（这是当然的）。无论能力怎样提升，很快就会被模仿。能力的作用在于，支撑企业的独特定位。这应该叫作“适用”吧。

巴：我觉得定位才是比较容易模仿的东西吧？

波：我不同意。

哪派为先？

巴：比如你在《什么是战略》中提到的Carmike Cinemas^［1］，他们实行“只在20万人口以下的城市运营电影院”“租金与运营成本低是其优势”“针对熟客的个性营销”，这算是成功的定位了，但是他们很快就陷入了过度竞争，2000年的时候就破产了，对吧？

波：那是经营的方法问题……

巴：经营的资质与能力，这属于企业能力吧。你说得没错。在同样的领域，采用同样的战略，可业绩却不一样。所以，并不是定位的问题，而是企业能力的问题。这是我们在“资源基础理论”（RBV）中所呼吁的东西。

波：那么，二手车销售商CarMax的事例怎么说？

巴：那不过是将家电销售商电路城公司（Circuit City）的连锁方式引入二手车销售领域，应该称为“以连锁管理为核心竞争力的多元化”吧。那也并不是定位论。

波：是吗？（微笑）那个所谓的“核心竞争力之祖”的电路城公司下场可不太好，可是CarMax却生存了下来。虽然是二手车市场，但他们坚持“大量陈列”“商品保证”“不打折”，这可是独特的定位。

巴：啊，是这样吗？CarMax虽然是二手车销售的冠军，但是与新车销售比起来，还是车之国（Auto Nation）更胜一筹吧。

波：不不不，并非如此。应该看他们的总市值……

（二人争论不休。看来能力学派与定位学派的对决还要持续很久了……）

波特在世纪末发起的反击：什么是战略？

日本企业的下场

正当能力学派的诸多理论趾高气扬地迈进21世纪时，日本企业传出了崩盘的消息。日本诞生了JIT方式和时基竞争理论，所有的企业都急于突破“时间”、效率化和品种多样化战略。商品开发周期越来越短，品种激增，价格持续下降。这种能力竞争的恶果就是没有收益，所有参与的企业都陷入了高效率低收益的陷阱。

能力学派认为“为取得竞争优势，能力比定位更重要”。但是，这块基石此时已摇摇欲坠。

定位学派的佼佼者，迈克尔·波特于此时发动了反击。反击的名字是《什么是战略》（What Is Strategy，1996）。

1985年出版《竞争优势》之后，波特并未将其改版（彼时还是第一版），而是将战场转向了个人咨询业务以及国家竞争力的分析。

但是，这篇18页的文章《什么是战略》再次以企业经营为主题开启了战端。“能力论并非战略，那只是业务的效率化”，“因为无法区分，大家都被（以能力构筑竞争优势）的假话骗了”。

能力论无法长久存在

波特还特意发表专栏文章，声称“日本企业几乎不存在战略”。

● 除了索尼、佳能之外，绝大多数的日本企业不过是在互相模仿

● 若要摆脱这种状态，日本企业必须学会战略

● 但是，日本企业是出了名的重视共识，以至于战略追求的“艰难的抉择”（Hard Choice）无法实现

● 并且，日本企业过度重视客户满意度，企图为所有的客户提供所有的商品和服务，这会失去自身的定位

在这篇专栏文章的末尾，他写道：“这些想法是在与竹内弘高（《知识创造公司》的共同作者）谈话之后产生的。”

这篇文章虽然有一半说到了日本企业的痛处，但因为言辞偏激而受到了以明茨伯格为首的各派学者的强烈批判。

定位论对能力论：世纪末的大论战

波特一再强调“定位论很重要”。他认为，独特的企业活动产生竞争力，但首先要确定在何处以怎样的方式进行，才能开始活动。也就是说，首先要定位。

他融合了在《竞争优势》中提到的“三种战略类型”，提出了以下三种基础的定位方式：

①缩减商品及服务^［2］

②客户需求

③客户的易接触程度

另外，他还提出了与这些定位“配套”的企业活动系统，但并没有哪个理论给学界与产业界带来大的冲击。

不过，波特提出的“能力论不过是业务效率化”“它无法产生大的跨越式发展”这些论调在学界燃起了争论的火焰。

同样以“经济学”为武器闯入经营界的波特与巴尼挑起了争端，这争端将他们的弟子与同事也卷了进去。

有研究表明“虽然处于可盈利市场，但依然可能无法盈利”，随后就有研究表明能力非常优秀的企业在数年后倒闭。

经营战略论中，到底是定位学派胜出，还是能力学派胜出？

胜利的旗帜会倒向哪一边呢？

明茨伯格的“组织结构”经营战略

视状况统合定位论与能力论

是“重视定位”还是“重视能力”？答案是并不偏向哪一边，而是“依情况而定”，这就是加拿大麦吉尔大学明茨伯格等人的流派。

在《战略历程》（Strategy Safari，1998）一书中，他们将这种方式称为“组织结构”，他们认为，在企业的某个发展阶段（发展→安定→适应→摸索→革命），战略、组织存在方式及其组合也会有相应的改变。

在发展期重视定位，安定期重视及强化能力，摸索期以学习论探索方向，革命期则应运用创业家论，迅速地做出变革。

所以说，这一定是靠情况决定的。某企业以其所处的环境以及其能力来决定“应该重视什么”，这一定会得到千差万别的答案。变革应该由上而下执行，还是由下而上执行呢？这并没有一个定型的判断基准，它决定于企业的领导者，决定于管理者，决定于所拥有的时间。

这个理论应该算是正确了吧？但是，实行这个理论却是个很大的难题。

安索夫给出的答案

“应根据状况积极整合与匹配定位论和能力论”，这是钱德勒与安索夫曾大力提倡的观点。

安索夫于1979年出版了《战略管理》，那是在组织结构论盛行的20年以前。但是，企业所处的状况应该是相似的。

在本书的开头，我写过这样一句话：

“某年代结束之时，许多大企业都认识到：①竞争已经全球化；②世界性的竞争不可避免。”

还记得这个某年代是哪个年代吗？没错，是1970年代。

限制缓和后多元化进一步发展，EEC（欧洲经济共同体）主导了欧洲市场的扩大，但很快就被石油危机打击了……

那个时候，安索夫理解了德鲁克在《断层时代》（The Age of Discontinuity，1969）中预言的东西。若要超越这个不连续的动荡时代，就必须整合与匹配定位论与能力论。

● 必须针对“环境”整合企业的“战略性推进力”（定位论）及“能力”（能力论）。无法整合正是企业失败的原因

● 根据动荡程度，“环境”可分为以下五个阶段：“安定”“反应”“先行”“探

究”^［3］“创造”。

安索夫详细论述了企业管理者所追求的适应性，权力与企业文化，以至于领导能力在环境动荡的五个阶段应做出怎样的改变。

基本的论调是，必须整合“环境”“定位”与“能力”。但安索夫也说过，如果想迅速改变自身所处的事业环境，就需要迅速改变自身的能力。

“组织跟从战略”，这是因为组织无法像战略那样迅速做出改变。所以，战略一定是失败的。为了避免这个结果，组织（能力）就要率先做出改变。

当环境的动荡达到“创造”阶段时，应迅速地对组织、企业文化及竞争力的存在方式做出创造性的（比如采用能够培养内部创业家的聘用及人事体系）改变，这就是安索夫的观点。

明茨伯格让战略论回到起点

明茨伯格博学多才，又非常重视实务和事实。他的成名作是《管理工作的本质》（1973）。他曾花费数月的时间跟踪管理者们并仔细观察他们的工作，从而否定了古典管理理论的常识。

● 企业中最重要的不是领导者而是管理者。管理者们无数的决策与行动支配着企业活动

● 管理者们的工作是零碎的、瞬间性的、复杂的。其判断多依靠 “直觉”

那个时候，他就已经看穿“好的管理者无法在教室培养”，随后又得出“好的战略不能在桌子上制定”的结论（《战略过程》，1987）。并且，明茨伯格还呼吁“战略无法模式化”“应根据情况组合”。

于是，经营战略又回归到哈佛商学院的安德鲁斯等人信奉的“艺术”（或者说手工艺）层面。

卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论

1970年代后期开始的“财务价值·股东价值偏重”

企业究竟是属于谁的？

如果是股份制公司，股东就拥有决议权，公司会根据其决策来经营。“经营者是体现股东决策的代理人”^［4］。

那么股东对企业有什么期望？是股价上升，还是高额分红？是短期的，还是长期的？

从70年代后期开始，美国所有的机构投资者^［5］都持有企业的股份。他们的要求是短期的股价上升以及利益创造。经营者的报酬可用股票抵偿，利润和ROE（资本充足率）、ROA（总资产利率）、PER（股价收益率）等财务指标成为经营者唯一的行动原则。

与拼命创造新战略来进行困难的能力变革相比，通过减员以获取短期利益，出售有前途的业务以变现等方法可以轻松地（提高股价）获得更高的报酬。

美国企业CEO的报酬是一般从业人员的数百倍（日本企业约为11倍）。

这样做的结果是：“时代的宠儿”安然公司因会计舞弊而解体（2001年破产），与其同样命运的还有世通公司（2002年破产），以及次贷问题引发的雷曼兄弟事件（2008），而此前即有人致力于处理“财务价值偏重”问题。

用平衡计分卡“连接并测定一切”

美国诺兰·诺顿研究所的大卫·诺顿（David Norton）认识到，“现有的依靠财务指标的业绩管理方法是依赖于过去情报的方法，已不适用于环境急剧变化的21世纪”。

他建立了“面向未来企业的业绩评价”项目，并同哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan，1940— ）一起进行研究。两年后的1992年，他们发表了关于平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的第一篇文章。

这是一种组合了“财务视点”（过去）、“客户视点”（外部）、“内部业务流程视点”（内部）及“创新与学习视点”（将来）这四种视点的企业经营评价体系。

首先，依照战略（战略是既定的），将有此四个视点的活动项目互相关联起来（制作战略地图）。其次，设定每个数值目标和评价目标，检测各项目标并促进公司内部流程改善和个人能力提高，从而推进企业变革。

必须联结一切

1990年代的美国，财务指标是唯一的衡量标准，而平衡计分卡则是一个将视点放在财务指标以外的、崭新的框架。

卡普兰等人“改变偏重财务（过去）的经营”“联结长期活动（未来）与现有活动（现在）”的努力终于获得了回应，1997年的时候，64%的美国企业采用了类似平衡计分卡的“多面型业绩评价工具”［据库兹曼（Kurtzman）调查显示］。

当然，平衡计分卡本身并没有预防安然事件和雷曼兄弟公司破产的能力，但它毕竟是将定位（客户视点）与能力（业务与学习视点）结合，并进一步将它们与财务指标连接起来的伟大尝试。

并且，它将“联结是必然，不联结是损失”这一概念推广开来，从这个角度来说，它是安索夫和明茨伯格提出的“整合与匹配环境·定位·能力”概念的支持者。

金伟灿与莫博涅融合了定位论与能力论

欧洲发行的热销作品《蓝海战略》

时间到了2005年，欧洲出现了一种前所未有的战略形式，其名称是“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）。

这种战略概念主张摒弃群雄纷争血染疆场的“红海战略”，而推行基于新价值与成本、无竞争的“蓝海战略”，同时它也否定了波特一直提倡的“权衡附加值或成本”。

《蓝海战略》的作者是英士国际商学院（INSEAD）的金伟灿（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（Reneée Mauborgne）。从那之后，他们两个人连续多次名列“Thinkers 50”（隔年评选出的影响世界的50位经营思想家）。2011年他们名列第二^［6］，而2007年、2009年、2011年连续三次进入前十的只有他们两个人。

位于法国巴黎郊外枫丹白露的英士国际商学院以其国际性而著称（拥有来自100多个国家的学生），所以其研究对象并未偏向于美国企业。两人花费数年的时间调查了全世界30家企业的150个战略实例，同时关注了成功者与失败者。那么是什么东西区分了胜败呢？

答案是名为“价值与创新”（《哈佛商业评论》，1997）的想法，其后它就成为了蓝海战略。

同时实现差别化与成本领先

波特曾经这样说过：

“战略就是要在竞争中取胜。”

“战斗的方式只有是否缩减市场，是否以高附加值进行差别化，以及是否实行成本领先。”

“也就是说，在提高附加值和降低成本两种战略之间做出的权衡。”

金伟灿和莫博涅对此进行了坚定的反击。

“优秀的战略应该是创造一个没有敌人的新市场。”

“并不一定要权衡高附加值和低成本，而是创造一种高附加值与低成本并存的新环境。”

“也就是说，战略其实是设计新的市场概念以及将其实现的能力（价值与创新）。”

苹果的iPod、太阳马戏团、星巴克以及日本的QB HOUSE（理发店品牌）都是这种创新的好例子。

说不定，创新是每个企业都应该做的。应大幅改变旧有的商品和服务所提供的附加值及所耗成本。而这些并不是分析性、计划性等大泰勒主义理论可以做得到的，（也许）只能靠创业家与学习实现。或者它真的像明茨伯格所说的那样，应该呈现一种艺术性的手工艺品状态。但是，金伟灿和莫博涅并未将蓝海战略仅仅当作艺术品，而是制作出了种种催生战略的经营工具。

蓝海是短暂的，探索是永恒的

在《蓝海战略》中，介绍了“战略布局图”“消除、削减、增加、创造”等12种为实行战略而创造的工具。这些工具都是金伟灿等人在实际的企业咨询中总结创造出来的。所以，它们也是较为务实的（虽然并不能够很好地定量）。

实际上，任天堂在开发DS（2004）和Wii（2006）两款游戏机的时候就用到了这些工具，针对“新的顾客”（女性、成人）成功地以低成本^［7］创造出了新的附加值，开创了新的市场，摆脱了此前一直存在的“面向少年”“高门槛”“高成本”的旋涡。但是，金伟灿2007年指出，任天堂还“远远没能结束竞争”。

一片蓝海中，只要有人成功就招致竞争者的参与，从而迅速地变成红海。而蓝海战略追求的“探索新市场”及“战略与能力的创造与融合”将永不停歇。

贝佐斯以新的能力论实现新的定位论

迅速创业，缓慢成长的亚马逊

杰夫·贝佐斯（Jeffrey Preston Bezos，1964— ）是亚马逊网站的创始人，他以闪电般的速度开始了互联网商务。

1994年的春天，他注意到，网络诞生之后，其利用率就急速上升，数字竟然是前一年的23倍。

于是贝佐斯开始思考：“网络除了交流之外还有什么用处”，并列举了可在网上出售的20件商品。其中的重点是“书籍”。

书籍已经不只能在店里销售，还可以邮购销售。因为消费者有这方面的需求。但是书的品种繁多，如果用纸质的商品目录很难全部收录，利用互联网则可能有效地解决这个问题。再看竞争对手，实体书店中市场份额第一的也只有20%的占有率，几乎不足为虑。

于是贝佐斯确信，这是个千载难逢的机会。

同年夏天，他放弃了对冲基金公司副总裁的高薪，与妻子一起离开了纽约。他甚至没有决定好地点，只是委托搬家公司“向西海岸前进”。

卡车向西行进期间，他们去了得克萨斯，从继父那里得到了一辆二手的雪佛兰^［8］。车开到西雅图后，他即刻决定在此安家，并购买了三台工作站，开始了他的商业发展之路。而这个时候搬家的卡车还在路上。

这种速度正是贝佐斯成功的因素。在飞速进化的互联网，尤其是电子商务领域，谁能更快掌握诀窍，谁就能生存下来。

相对于1999—2001年的美国互联网泡沫，亚马逊的成长堪称（相对）缓慢。

亚马逊向绝对的能力投资

2000年时，此前每一年都翻番的销售数据，只比前一年增长了68%，最终的损失突破了1000亿日元。结果正如贝佐斯所料。

2000年这一年，亚马逊在全美国拥有8处物流中心，其中6处是在当年建设的，每一处的建设费用约为5000万美元。物流中心的总面积从3万平方米扩大到了50万平方米。这一行动导致的结果就是，亚马逊的从业人员膨胀到约8000人。

证券分析师一直在非难他。

“停止建设物流中心吧”“我们是向网络商务投资，而不是向物流中心投资”“我们需要更多的成长！”

2000年4月互联网泡沫破灭，亚马逊的股价持续下跌，2001年8月的时候跌到8美元，是巅峰时期的1/14。

但贝佐斯毫不介意。因为他明白，巨大的物流中心能给亚马逊带来压倒性的“持续竞争力”。

当时的美国，没有一家物流公司能给客户提供翌日或隔日送达的服务。如果这种“快速交货”能对客户产生价值，那就能产生价值与创新，而且，没有敌人。

为了继续保持蓝海战略

比实体店多数倍乃至数十倍的品种以及精确的推荐，让亚马逊在整个美国吸引了3亿消费者。贝佐斯依靠巨大的IT与物流投资实践了这个能力。他创造了世界最大的蓝海。

2003年，亚马逊扭亏为盈，再次踏上了成长的轨道。

之后的9年，亚马逊打退了美国最大的实体书店—— 巴诺书店的挑战，2012年其年销售额达到了611亿美元。

但是，为了成为独一无二的存在，亚马逊还要继续奋斗下去。从书籍扩大到其他商品，促进书籍的电子化、云服务等。为了实现上述能力，又要进行巨额的IT和物流投资。

在2012年7—9月的决算中，亚马逊最终迎来了9年不见的赤字报告。

销售比前一年增长27%，这是因为亚马逊保持了一贯的投资增长。股价急落后，又急速反弹回260美元左右（总市值1200亿美元），是创业以来的最高点。

走在蓝海战略的道路上，亚马逊的战斗永远不会结束。

专栏：恐龙为何会“大灭绝”？

恐龙为何会灭绝

恐龙是地球生命史上不多见的庞大种群，在大约6550万年前，它们与其他许多物种一起消失在地球上。

灭绝涉及数千类物种，包括恐龙、翼龙类、蛇颈龙类、鱼龙类（其总称为恐龙），几乎一类也没留下^［9］，全部灭绝了。直到很久以后，这个大灭绝的谜案才渐渐揭开。

关于灭绝的原因，最有力的说法是陨石撞击地球。撞击所产生的能量，竟然是广岛原子弹爆炸的10亿倍。撞击引起了超过11级的地震，以及高达300米的海啸。

伴随超乎想象的爆发，大量的粉尘覆盖了世界，遮挡了阳光，使地球急剧变冷。植物枯萎，食草动物倒毙，食肉动物饿死。结果是，八成以上的物种灭绝。这就是所谓的“KT灭绝”^［10］。恐龙就是在这种全球规模的环境恶化（寒冷化）中灭绝的。

我们应该探究的只有这些吗？

不，不止这些。没有大繁荣，就不会有大灭绝。

不止是灭绝，还要揭开繁荣的秘密。被陨石灭绝之前，恐龙为何能够在地球上存在超过2亿年之久呢？

恐龙种群为何会繁荣

答案依然是“自然环境的恶化”。

2亿5000万年前，所有的大陆连成一块（超级盘古大陆），导致了巨大的熔岩上升，全球范围内都发生了火山喷发。

一般认为，巨大的火焰熊熊燃烧，使空气中的氧气大幅减少而二氧化碳大幅增加，从而导致超级温室现象，引起了强烈的海洋污染。生命遭到了史上最沉重的打击，95%的物种灭绝了。即使能够挺过超级温室，大多数物种也无法挺过其后超过2000万年的极端缺乏氧气的环境。这就是所谓的“二叠纪大灭绝”。

恐龙在其后不久诞生，并挺过了极端缺氧环境。物种严重匮乏的地球成了恐龙们的乐园。

认真思考：为何只有恐龙“繁荣”？

恐龙拥有“气囊系统^［11］”，可以高效地吸收空气中的氧气。拜气囊系统所赐，即使在极端缺氧环境之后又经历了1亿年的低氧环境（氧气含量约现在的一半），恐龙们也可以安然生存。

除恐龙外，当时还存在着哺乳类的祖先，但是拥有这种呼吸器官的只有恐龙。

竞争对手锐减，二氧化碳含量上升带来的裸子植物（巨大的苏铁等成为了食草恐龙的食物）繁盛，促进了恐龙种群前所未有的繁荣。

“只有”恐龙拥有气囊系统

这就是恐龙大繁荣的答案，是恐龙种群的多样性和数量能够压倒其他生物种群的原因。

在生命所拥有的能力中，这并不是那种体型或肌肉类的“外部构造”，而是能够吸收氧气的特别系统，是一种“内部构造的胜利”。

不同的生命种群之间的大“分别”是什么？不是外形，而是内部构造与机制。是否拥有脊椎，用肺部呼吸还是用腮部呼吸，卵生还是胎生，在生命漫长的进化过程中，这些是恒久不变的。

些许外形的改变（如角爪变长等）亦有其价值，并不妨碍生物生存；然而内部结构一旦改变，不仅不会有所帮助，还有可能导致物种灭亡（因此异变总是难以积累）。

恐龙内部构造的弱点：变温性

恐龙内部构造上的弱点是其变温性。

恐龙是爬行动物的一种，所以体内没有维持恒定温度的机制。它们会因寒冷而无法行动，只有阳光充足时才能行动，因此无法在寒冷地带生存。

为克服这一点，多数恐龙选择了大型化这条进化之路。体型大了之后，单位体重所对应的表面积就小，从而更容易保温。

1亿5000万年前，有一种体型巨大（全长33米），最大体重达到50吨^［12］的食草恐龙生活地球上，人们称这种恐龙为超龙。侏罗纪末期，霸王龙（全长15米）统治了整个地球。

关于霸王龙的生命体态还有许多未解之谜，根据推测，其下颚的力量有3吨以上，可以轻易地咬碎钢铁造的卡车。这种破坏力正是拜大型化所赐。

再次提问：为何“只有”恐龙大灭绝

那么，为什么“只有”恐龙遭到了全部灭绝的下场呢？这样问是因为，两栖类、一部分的爬行类（鳄鱼和蛇），还有哺乳类都生存了下来。

原因就是恐龙的“大型化”。

当自然环境发生急剧变化时，小型生物的个体靠较少的资源就能生存，从而易于保存种群。这个体重的分界点是10—25公斤。体重在此以上的生物，无论是恐龙还是哺乳动物，都没能撑过由陨石撞击带来的KT界线。

因此（大部分）哺乳类^［14］挺过了大灾难，站在了下一次繁荣的门口，即使等待它们的是陨石撞击之后的寒冷世界。

人或组织都无法清晰记忆自身的发展原因。成功时，一切都是成功的理由，周围也是一片赞誉声，令人无法认真反思。但是能够成功就一定有一个“原因”。

当周围的环境大幅变化时，而人与组织的“内部构造”（拥有的能力、机制与文化）如果能适应这种变化，就能获得巨大的发展。这是我们应该明白的。

但是，一旦过分依赖这种能力，我们就已经站在了灭绝的门口。

因内部构造较难改变，人与组织都倾向于以“外形变化”来应对。体型变大、头上生角……于是，当真正的大环境变化出现时，大型化的事业体就会迎来突然的死亡。这与巨大化的恐龙灭绝的原因是一样的。

人与组织都应该牢记：只有不断地改变内部构造，才能生存下去。

[1]美国第四大电影院线，2000年申请破产保护，2002年摆脱破产。

[2]英语为Variety-Based Positioning，但其说明为“缩减特定商品与服务套装而不是客户”。

[3]日本文献中多作“探求”，此处为强调“研究事物的本质”而写作“探究”。

[4]被称为代理理论。

[5]养老基金及保险公司、投资银行、证券公司、对冲基金等。

[6]2011年的第一位是克莱顿·克里斯坦森。后文将会叙述。

[7]任天堂凭借第一代家用游戏主机Famicom创造的商业模式是，以低于成本价的手段推广高成本高性能的硬件机器，其后以软件版权等形式盈利，自Wii（最初价格2500日元）开始首次以硬件机器盈利。

[8]贝佐斯的双亲将其退休金（24.5万美元）投入进来帮助他创业。后来，他们成了亿万富翁。

[9]普遍认为鸟类的祖先是“兽脚亚目恐龙”的一部分。可以说它们是唯一生存下来的恐龙。

[10]K为白垩纪缩写，T为第三纪缩写，KT灭绝指两纪之间的一次物种灭绝。

[11]现在的鸟类继承了相似的系统。因此可以在氧气稀薄的高空飞翔。

[12]非洲象的体重是10吨。

[13]当时的哺乳类几乎都是体重1—10公斤的生物。更大的体型会陷入与幼年恐龙的争端而招致不测。