“巨匠们的午后”2：吴服店的再造者三井高利和硅谷的创立者特曼

三井高利（以下简称为“三”）：我呀，遭哥哥们嫉妒，被迫回到家乡（松坂）的24年间，一直在想：怎么才能在江户经营好吴服店呢？我把儿子还有身边聪明好学的人送到江户以及进货地的京都（西阵），让他们学习经商的同时，也让自己了解外面的情报。唉！往日不堪回首。不过正好因为我远在乡野，才意识到了当前的吴服店还有哪些不尽人意的地方。比如：布为什么非要整匹卖？剪开来卖就不行吗？让穷人也得买得起嘛！如果有成衣出售，对急需的客人来说，算是帮了大忙了吧？还有，为什么非要赊卖呢？一手交钱一手交货，头回上门的客人不就直接能买了吗？为什么非要把黄金从江户运到京都换成白银再进货呢？我们开家“汇兑店”，不就省掉这些麻烦了吗？我敢想就敢尝试，经常把同行吓得目瞪口呆。

特曼（以下简称为“特”）：彼此彼此啊，我毕业于美国东海岸的麻省理工学院，后来到了哈佛大学任教，从那时起我才知道了西海岸缺少的是什么。

三：哦？缺少什么啊？

特：产学官结合！谁能想到大学这座象牙塔，一旦和产业界、政界结合，竟会爆发出强大的产业促进力呢？我回到斯坦福大学，创建研究园区的时候，最先想到的就是这个问题。因此我们不仅为创业人士提供便宜的场地，同时也承接了面向公司的培训和试验，最大程度上促进了产学官的合作。

三：特曼教授您创建的研究园区为硅谷的诞生奠定了基础，我对此也有所耳闻。那您认为突破一个企业或者一个集团的原有框架，不断创新的秘诀是什么呢？

特：这也许在斯坦福大学的发展中能找到答案吧。斯坦福大学是由铁路大王利兰·斯坦福和妻子共同创立的私立大学。利兰·斯坦福（Leland Stanford，1824—1893）在淘金时期通过华工生意积累了巨额财富，并且在37岁时成为加利福尼亚州的州长。可是事业上顺风顺水的他在欧洲旅行期间竟痛失爱子，他们唯一的儿子15岁就因病离开了人世。

三：哎呀，让人痛心啊。

特：他劝慰伤心欲绝的妻子道：“今后我们把加利福尼亚的孩子们都当成我们的孩子吧。”^[1]斯坦福大学的正式名称“Leland Stanford Junior University”，其实正是他们爱子的名字。利兰为斯坦福大学留下了两大遗产，一个是33平方千米的校园，^[2]还有一个是“Die Luft der Freiheit weht”（自由之风永远吹拂）的校训。斯坦福研究园区的成功和硅谷的成功，可以说是产学官合作的结果，不过单凭这个，还无法与东海岸的华盛顿、麻省理工学院、哈佛等名校匹敌。

三：您是说自由才是成功的秘诀，对吧？

特：所言极是。如果说美国东海岸的波士顿是开拓精神的起点，那么加利福尼亚就可以说是开拓精神的终点，即便现在，这里依然是世界各国创业人士心中的圣地。^[8]这些开拓人士有一个共同点，那就是出大手笔、得大成功。虽然创业的路上有千难万险，但一个失败了，就挑战下一个嘛 。不管到什么时候，我们心中都有梦想。

三：这股“自由之风”了不得啊！老朽也曾在生前告诫孩子们“要任人唯贤”“要走出日本，同国外做生意”，但想得还不够深远。也不知道我三井家的后人，在21世纪的今天怎么样了？明天我就回去看看。

借新型吴服店和公款汇兑店二者之力将三井越后屋推向繁荣

51岁的三井高利，打造的“现金交易、实价销售”型越后屋

在日本的商业模式史上，最大最持久的商业模式变革始于江户前期的1673年，就在这一年诞生了日本首家越后屋（即三越百货的前身）。

三井家有4男4女，三井高利（1622—1694）排行老末。由于才华横溢，受大哥的嫉妒，被迫回到老家松坂，照顾年迈的长辈。但是他并没有就此消沉，而是把儿子和聪明好学的年轻人送到江户，让他们学习知识，积累经验。

24年后，大哥去世，高利重出江湖，立即将多年的思考付诸实践。他在江户的中心地段开了一家门面宽约2.7米的小店铺。51岁的高利，运筹帷幄，在松坂指挥大儿子高平（21岁）。

在老牌吴服店林立的商业街上，作为后起之秀的越后屋，奋起改革，大力宣传“现金交易、实价销售”。

● 通常的年节结账（平时赊销，每年收款两三次）→当场现金交易

● 通常的虚价销售（为了应对买家砍价，事先抬高价格）→价格固定，谢绝讲价

不管哪一项，在当时看来都打破了人们的常识。越后屋通过现金交易的方式，缓解了资金周转的困难，降低了款项无法回收的风险。不仅商家，顾客也从中受益颇多。

之前，衣服的价格都是因人而异，眼生的客人就高，老主顾就低。就是在这样一个一物多价的时代，越后屋却坚持创新，以统一低价销售，绝不因人而异。

打破业界禁忌，实行“店内销售”“布匹零售”“成衣销售”

高利继续颠覆着业界常识。

在当时，商店通常是到富贵人家进行上门销售，或者是接到订单后送货上门。可高利一改常规，采取了店内销售的模式。由于这种模式降低了营销成本，自然也就能够调低商品价格。此外，为了方便顾客，高利又想到了“布匹零售”和“成衣销售”。

在此之前，吴服店的布通常都是按匹（日本单位为反，每反通常宽36厘米，长12米）来出售的。因此“布匹零售”可以说是一种禁忌。然而，高利偏要打破这种禁忌，一尺也卖，一寸也卖！

不出高利所料，这种销售方式受到了老百姓（富裕的中间层）以及歌舞伎和女性的热烈追捧。

其后，越后屋又创造性地推出了半成品销售。面向急需的顾客，当天就可以交货，在当时这绝对可以说是划时代的销售方式了。因此，越后屋把个体户的裁缝也引入店内，大家按部位分工缝制，实现了当天交货的可能。

此外由于店员每人只负责一种布料，^[3]客人有任何问题，他们都能够对答如流。可以说大家都成了专业的导购员。

借用公款降低了进货成本

“日入斗金”的越后屋发展十分迅速，却遭到了同行的怨恨。不过想想也是，越后屋如此无视常规、打破禁忌，不招人怨恨才怪。因此接二连三地发生了多起店员挨打、被泼粪、被挖墙脚，被同行孤立，放火等恶性事件。

1682年，两家店不幸被放火烧毁，无奈之下，高利把店铺搬到了骏河町。

第二年，扩大店铺的同时又开始了货币兑换的生意。1686年在服装批发地的京都开办了“汇兑”店，就这样江户大阪间的汇兑业务由此展开。

当时，江户普遍使用黄金进行结算，大阪却使用白银进行结算，这其中就存在着诸多不便。比如，江户的吴服店从京都的西阵进货时，不仅要承担金银的兑换费用，还得承受汇率浮动的风险。

与此同时，江户幕府和梵蒂冈一样，对公款（公粮）的运输问题更是一筹莫展。他们需要把从大阪收缴来的贡米和其他物品兑换成白银，再花费数日把白银搬运到江户。

高利主动请缨，向幕府提交了“公款汇兑”的提案，幕府欣然接受。三井汇兑店从幕府位于大阪的御用金库中领取白银货币，2—5个月后再以金币的形式交还给幕府。

其实三井汇兑店并没有直接获利。然而巨额资金数月间的无息使用，同时利用从大阪领取的白银在京都进货，再利用江户吴服店赚取的黄金还给幕府这一方法，就大大降低了进货的成本，同时也消除了现金搬运的风险（请参见第8页示意图）。

1691年，三井家获封“大坂^[4]御金藏银御为替御用”的头衔，这不仅成为了三井家的收益之源，更重要的是还起到了震慑同行的作用。

以股份形式统管集团——三井财团的诞生

人至暮年的高利，最忧心的便是三井家族的未来之路，如何将服装和汇兑这两大产业、如何将东西两地的各类企业，留给子子孙孙呢？

高利没有将财产分割给包括养子在内的15个子女，只是留下了一封每人应有多少资产的遗书。那么问题来了，既不是长子继承，又不是分割继承，而是全家继承，那么，这份资产究竟该如何处理？

长子高平最终给出了答案。1710年，他设立了统管三井事业的机关“大元方”。所有的资金和资产均由“大元方”统一管理，统一为各店铺注资。各店铺以半年为单位向“大元方”上缴部分利润，而三井家族的报酬也由“大元方”统一支付。其实从形式上来看就是我们现在所说的股份公司。

此外，高平等人还根据父亲的遗训编撰了三井家训（家的大法）《宗竺遗训》，从三井家族要团结一致开始，详细记述了家族统领的地位、权限、领收养子、幕府御用、物心信心等约50项规定。例如：

“本族的晚辈，必须从学徒做起，体验工作、精通业务”；

“总店必须掌握所有店铺的财务状况”；

“必须重用贤能之人，敢于起用未来新星”；

“从商要果敢，发现问题要立即止损”；

“勿借钱给大名（领主），迫不得已时金额要少，且不要指望偿还”。

三井家族成功度过了江户时期的经济低迷，扛住了明治维新的巨大冲击，最终成为在日本举足轻重的三井财团。

不过，由三井高利开创、并持续了300年的繁荣，并非是单靠一个创新就能够实现的。

● 把顾客的范围由富裕阶层拓展到了中间阶层

● 简化了销售方法和价格体系，降低了成本的同时提升了价值

● 把作为个体户的裁缝引入店内

● 根据产品种类实行专人负责，提高了员工专业性的同时也实现了早期培训

● 通过接管公款的汇兑业务，降低了资金、货物的周转成本

● 创建了统一管理公司资本的股份制形式

“现金交易，实价销售”不仅是一种廉价的销售策略，而且是由三井家族的高利、高平父子二人开创的翻天覆地的大变化。正因如此，他们才能保持低廉的价格，他们的商业模式才难以被别人模仿。

而这时，同样凭借汇兑事业盛极一时的美第奇家族却已日落西山。

大型连锁商店的兴起：从A&P、梅西百货到西尔斯公司

A&P孕育出的连锁经营模式

2010年12月，美国的老牌超市A&P（全称为the Great Atlantic and Pacific Tea Company，Tea指茶叶）申请破产，作为连锁商店的鼻祖，它创造了近150年的繁荣，然而今天它却走到了历史的终点。1930年A&P在全美的店铺数量曾一度高达16000家，然而昔日的巨人却最终走上了重组之路。

1859年，乔治·吉尔曼（George Gilman，1826—1901）利用工作之余，开办了一家进口茶叶店。这间茶叶店的店面很小，员工也只有一人。在当时，茶叶的价格居高不下，于是乔治就利用大量进货的方法降低进价，再利用广告宣传实行薄利多销（通常价格的1/3）。

南北战争（1861—1865）结束后，店内的经营品类增多了，经营大权也交给了乔治·哈特福德（George Hartford，1833—1917），从此乔治的商店真正踏上了连锁经营之路。

20世纪初，连锁商店已经覆盖了全美28个州以及首都，店铺总数高达198家，员工总数也超过1800人，可以说是一家名副其实的食品超市（食品杂货店）。

然而，真正的革新才刚刚开始，哈特福德的儿子约翰考虑出了一种新型的销售模式，即“现金交易，自买自提”的“经济店模式”，并于1912年开店试行。为了降低运营成本，公司采取标准化经营，最大限度地简化了运营环节。

● 实行现金交易、自买自提，不接受赊账，不提供配送^[5]

● 不实行电话应答

● 店铺统一为600平方英尺^[6]的自选店（店内仅一名经理和一名辅助店员）

● 商品种类精简至300种，需经常确认销售情况

基于这种模式，商品售价有了10%的下调空间，由于商品品类少、销量大，商品的周转率也有了很大提升。此外，由于店铺经营的简单化、规范化，降低了对熟练工的依赖程度，进而间接地减少了雇工成本，且有利于开设新店。

其后，A&P公司把全部资本都投入到这种新型经济店中，10年后，店铺数量达到了7350家（是原来的15倍），15年后，店铺数已经攀升至15671家（是原来的33倍）。^[7]

A&P公司的营业额甚至超过了全美食品行业销售总额的14%，在当时的食品行业可以说是无人能及的巨无霸。即便把排在第2位到第8位的公司的销售额加在一起，也无法与之匹敌。

当然，采购能力的提升，必然会带来“低成本→低价格→大量销售、多店铺→进一步提升采购能力”的良性循环。 此外，1908年T型福特的诞生，造就了一批富裕阶层，这又无形中促进了A&P公司的发展。

梅西百货：一站式购物的价值

A&P公司创办之时，法国的乐蓬马歇百货和巴黎春天百货、英国的哈罗德百货也相继登上了历史舞台。它们诞生于产业革命时期，是面向富裕阶层（资本家及其家族）的奢侈品店。而在美国也有一家类似的商店，那便是梅西百货。

梅西百货创始人罗兰·梅西（Rowland Macy，1822—1877）出身在一个以捕鲸为生的家庭，15岁他就在捕鲸船上工作，19岁那年梅西不甘于现状，跑到了一家印刷厂工作。21岁时他在自己的家乡（马萨诸塞州的楠塔基特岛）开办了第一家杂货店。然而商运不济，虽然此后的10年他一直醉心于零售事业，却均以失败告终。于是他一改初衷，来到了因淘金大热的美国西海岸，靠投资房地产赚取了4000美元。于是他带着钱再次回到家乡尝试服装行业，结果又一次以失败告终。不过这次失败却让他找到了灵感。

“这回一定能行！”

1858年，36岁的梅西抱着必胜的信心来到了曼哈顿，在一条繁华的商业街开办了梅西服装店，即后来的梅西百货。这是一家“现金进货”“现金销售”的经济店。其实这就是A&P“经济店”的原型。

不过梅西没有将公司定位为奢侈品店，而是面向富裕阶层和中间阶层，为他们提供低价优质商品的百货商店。因此除了服装，他还增添服饰、百货、珠宝等多种商品，其后还收购了邻近的11栋大楼，将卖场的面积扩大至原来的数倍。

最终梅西百货占领了整片街区，成为世界上最大的零售商店，将一站式购物推向顶峰。

与此同时，梅西百货还陆续引入价格机制、促销机制等多种新型的营销手段。

● 一物一价，谢绝还价

● 制作标明商品价格的广告、传单，进行大量投放

● 顾客不满意时可退货

● 为招揽行人设立展示橱窗（在卓别林的《摩登时代》中首次出现，1932）

● 圣诞促销时, 让工作人员扮成圣诞老人，举办化装游行（《34街的奇迹》的舞台，1947）

● 起用女性领导

无论哪项，在当时美国的零售界都称得上是首次尝试，之后这些尝试纷纷被业界采用。（其实有几项，日本的越后屋早在200年前就已经尝试过。）

制作广告传单时，他早年在印刷厂的工作经验终于派上了用场。此外，在他的家乡，男人们捕鲸出海时，大小事宜都由女人处理。因此他了解工作能力其实与性别无关，而且女性更贴近顾客。因此他选择重用女性。

1888年，梅西百货被施特劳斯兄弟收购，作为覆盖全美的连锁百货它没有停下发展的脚步，虽然一场灾难让梅西的大功臣伊西·斯特劳斯（Isidor Straus，1845—1912）和妻子埃达随“泰坦尼克”号共沉海底，但梅西百货依然乘风破浪，一路前行。

西尔斯：由钟表函售商发展起来的GMS连锁店

20世纪20年代，GMS（General Merchandise Store，综合超市）的出现标志着一种新型的商业模式在美国诞生了。它不仅具有A&P公司连锁经营的高效性，还具有梅西百货一站式购物的便利性。

这种商业模式的霸主就是西尔斯·罗巴克公司，前身为理查德·西尔斯（Richard W. Sears，1863—1914）1886年创立的钟表销售公司。

起初，公司通过低价购入库存时钟，再以邮购的方式低价销售实现盈利。后钟表商阿尔瓦·罗巴克（Alvah C. Roebuck）也加入其中，因此公司的名称也改为西尔斯·罗巴克。

当时，美国依旧是农业大国，地广人稀，农户们稀稀拉拉地散居。西尔斯从中发现了商机，他向农户们提供商品目录，进行函售。

500多页的商品目录，被当时的人们视为“购物宝典”，尤其是那些周边没有大型零售店的居民，对这种销售模式更是喜爱有加。

但是，到了20世纪20年代，随着城市化的发展、汽车的普及、高速公路的完善，人们去超市购物日趋方便，因此函售的发展也遇到了瓶颈。西尔斯的决策层坚信汽车时代已经到来，于是毅然放弃原有销售模式，将店铺转移到郊外，建造配备大型停车场的大型店铺。

店内商品齐全，不仅有服装鞋帽、食品、日用品、家电等，还可以办理汽车保险。^[9]从1925年开店试运营起，仅仅3年时间，店铺数量就达到了192家，这既推进了连锁化经营，又降低了进货成本。GMS（General Merchandising Store）由此诞生了。

1929年底，一场恐慌席卷了整个世界，然而这场恐慌却意外地促进了西尔斯的发展。

当时由于制造商和流通企业的投诉，州政府为了保护企业，颁布了一系列法律，允许企业统制商品价格。

然而，西尔斯等GMS却反其道而行，它们将压力转嫁给了制造企业，推行低价自有品牌战略，^[10]吸引了广大消费者的目光。

世界恐慌结束后，西尔斯的店铺数量已经超过了600家。“二战”结束后西尔斯最终以巨大的优势击败了多年的竞争对手杰西·潘尼（J.C.Penney）。

“价格破坏者”金库伦，看大型商店显神威

1930年，美国首家大型超市“金库伦”在纽约市皇后区诞生了。它利用车库作为卖场，凭借规模和低价迅速吸引了众多消费者。

金库伦的创始人迈克尔·库伦（Michael J. Cullen，1884—1936）18岁时就进入了A&P公司，此后一直从事食品杂货工作，这为他积累了宝贵的经验。库伦46岁时，已经成为克罗格公司（现在是美国第三大零售连锁企业） 的营业总部长。他想到超级市场这一概念后，立即向老板做了一份详尽的提案。

关于提案的内容，简单来说就是通过低价销售、配备大型停车场、自选自提、现金结算等一系列举措，使营业额扩大至现在的10倍。然而老板并没有采纳他的提案，无奈之下，库伦离开了公司，踏上了自己的创业之旅。

其实在当时秉持相似理念的商店有很多，不同的只是商店规模。金库伦首家店铺的卖场面积就达到了560平方米，相当于数十个小型店铺。

这个金刚一般、货架高耸、世界上最大的“价格破坏者”^[11]取得成功^[12]后，克罗格、西夫韦、A&P也相继扩大店面规模，以保持自己的市场地位。

第二次世界大战以后，城市的周边地区也取得了巨大发展，在此基础上发展起来的购物中心迅速席卷了北美洲。集数百家店铺于一身的购物中心，不仅提供了一站式购物的便利性，同时也大大增添了人们的购物乐趣。

20世纪前叶，梅西的百货店模式为人们展示了一站式购物的价值，A&P公司的小型连锁店模式向人们彰显了低成本经济型的冲击力。

兼具两者的西尔斯GMS（综合超市）模式，更是得到了众多中产阶级的支持，稳稳地坐上了全美零售业的头把交椅。而金库伦展现出来的大型店铺集客能力，在稍后的购物中心也会有所体现。

与此同时，下一个商业霸主也已经在美国的中西部乡村悄悄地成长起来。它便是沃尔玛。

福特的“纵向一体化模式”和通用的“分散经营模式”

近代制造业的典范——福特

亨利·福特（Henri Ford，1863—1947）出身于美国密歇根州的一个农民家庭，他不仅造就了一批富裕阶层，还为近代制造业创立了一种新的商业模式。

1896年，亨利·福特开始接触汽车制造业。早在1885年，德国的戴姆勒—奔驰公司就已经推出了使用内燃机的汽车。只不过在当时，汽车的售价超过3000美元，而一般家庭的年收入仅有750美元，所以汽车还只是富人阶级的玩具。

1903年，经历了诸多波折的福特，终于在不惑之年成立了福特汽车公司，正式开始了汽车的研发工作。从A型车，到A、C、F越野车，再到K型高级轿车等，他经历了无数次失败，最终N型车凭借其小巧的外观和低廉的价格取得了成功。福特为了提高车辆的生产效率，在此基础上又开发出了T型车，并于1908年公开发售。

这款车的价格仅为950美元，而且车身牢固，价格低廉。此外，车价年年下调，到了1925年已经降至了260美元。到最后，车价仅为家庭年收入（2000美元）的1/8，T型车真正走入了寻常百姓家，成为人们的代步工具。

至少当时在美国，正是因为有了这种既便宜又快速的交通工具，才有了住在郊外、开车上班的“富裕阶层”。

福特的生产体系和专卖店网络

福特公司不仅改变了以往的生产体系，还引入了一种新的销售模式。

福特的生产体系，与弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）提出的“科学性管理法”一致，即通过对“工作时间和动作”的研究来确定操作标准和动作规范，在此基础上引入了精细化分工和流水化作业。

过去一个熟练工人完成的工作，被分解成了几十个、几百个简单动作后，依靠传送带依次完成。其中配件的生产线均须和后道的组装线保持同步。通过对零部件实行的简单化、规格化生产以及专门设备的研发和使用，有效地消除了产品品质上的差别，从而构建起标准化、高效率的大型生产体系。

福特的销售服务也并非随意交给经销商，而是以特许经营的方式在全美迅速展开自己的专卖店。作为一家专卖店，不是将汽车卖掉或者修好就万事大吉了，而是要时时刻刻注意自己的品牌形象。可以说福特专卖店的发展正是美国汽车普及的一大标志。一家福特专卖店的建成，就意味着周边“车生活”的开始。

福特在全美各地都设立了配件中心，这样就大大提高了维修的效率，加上福特汽车本身就质量过硬，因此极大地获得了消费者的青睐。

福特的纵向一体化模式——胭脂河工厂

T型福特的销售形势大好，可是持续的增产却最终导致了原材料和零部件的供不应求。于是亨利·福特心生一念：“干脆全部都自己生产，问题不就解决了吗？”正是基于这种理念，庞大的胭脂河工厂诞生了。

厂区内，（钢板、玻璃板等原材料的）冶金工厂、玻璃工厂、橡胶工厂一应俱全。从铁矿石入厂到整车完成只需要28个小时，从而彻底实现了同步化生产和流水线作业。

不仅生产环节如此，福特的上游企业和下游企业也统统被整合其中。

1916年，一条直通胭脂河的人工运河出现在了厂区内，有了它，搬运船就可以直接驶入工厂内部了。

另外，福特公司还收购了煤田、铁矿、石英（玻璃的原料）等矿山，购买了森林，开办了废料回收工厂，^[13]并在厂内建设了3座发电站，^[14]充分保证了厂区内的电力供应。此外，由于车间的单层设计，又省下了传送带和传动轴的购置费用。

福特竭尽全力将许多机能都统合到了公司之中，实现了纵向一体化的商业模式。

但是这种模式过于针对T型车，在车型转换方面较为麻烦。例如，从T型车更换到A型车就足足花费了一年时间。

这便给通用（和克莱斯勒）留下了可乘之机。

通用的多品牌化战略和创新型竞争力

艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan，1875—1966) ，是美国通用汽车公司（General Motors）的传奇式人物。最初斯隆只不过是一个汽车零部件公司的小经理而已，但1923年他却坐上了通用公司的头把交椅。不过当时通用的产值仅为福特的1/4。

他注意到消费者特别是富裕阶层，似乎厌倦了千篇一律的福特T型车，汽车对消费者来说已经不再是生活必需品，而是时尚的象征了。于是他大力推行汽车的多品牌化战略和时尚性战略。

所谓时尚性，即年年出新。通用每一年都会推出新车型，随即大量投放广告，让消费者感觉自己的车已经过时了，其实这是一种“计划性淘汰”的营销策略。

为了达到这一效果，通用在汽车的研发生产、广告宣传、销售方式以及公司的组织结构上都做出了相应变革。

在研发上，公司增设了设计部门，聘请专门的设计师为汽车进行外观设计。

在生产上，与福特的机器、零部件专车专用不同，通用采用了多车型通用的机器和零部件，这样就为多种车型的生产和变换提供了方便。

在销售上，通用采用了“二手车折旧补贴”和“分期付款”的方法（福特认为这种做法让消费者背上了债务，所以拒绝采用），减轻了消费者购车的负担。

在广告宣传上，通用每年推出新车时都会举办活动。甚至到了20世纪50年代，美国人见面打招呼的内容都已经变成“你的车是哪年产的”了。

事业部制下的分散经营模式

随着企业规模的不断扩大，统一管理五大品牌下的多种车型成为通用公司的一大难题。后来通用公司参考杜邦化学的成功经验，推行事业部制，成功地解决了这一管理难题。正是这一制度的出现，通用有了巨大的改变。

杜邦化学公司是通用公司的投资方，同时也为通用公司带来了事业部制，斯隆按照事业部制的管理方法让公司的各大品牌进行独立运营，同时也找到了管理下属公司的方法，即财务管理和市场调查。

在财务方面，公司拟定了销售报告的标准和以ROI（投资收益率）为中心的企业评价标准。在市场调查方面，通用公司首次在全美进行了按月按地区的销量调查（之前通用完全不知道本公司在某地某月所占的销售份额），同时使面向消费者的问卷调查常态化。

这样就可以用数据来说话，去评价各部门领导，从而合理分配资源和报酬。

通用公司正是利用事业部制的优势才率先从全球低迷的经济态势中走了出来，一举成为各大企业竞相学习的典范。其后的30年间，通用公司在美国汽车市场的占有率一直高居50%，成为世界上最强的汽车制造商。

通过推陈出新和广告投放，让消费者感到自己的商品已经过时，这种营销方法被称为“计划性淘汰”。这种灵感来自时尚界，却被巧妙地运用到了汽车行业。

一句“你有什么，就证明了你是什么”，让斯隆的理念深入人心，同时也为公司寻求新的价值提供了不竭的动力。

80年后，这句话似乎又因一家公司应验了，这家公司就是大名鼎鼎的苹果公司，关于具体内容我们后文再叙。

吉列的大发明：新型盈利模式之“刀片+刀架”模式

“刀片+刀架”模式，不仅是创意上的突破，更是技术上的成功

前文中我们简单叙述了几个商业模式的创新实例，不过这些例子大都是对“顾客和价值提供”以及“竞争力”进行的变革，而不是对“盈利方式”进行的变革。

进入20世纪，金·吉列（King Camp Gillette，1855—1932）发明了一种新型剃须刀并为其申请了专利，1903年该款产品正式投产。从此商界又多了一种新型的盈利模式。

金·吉列出身于发明世家，虽然身为一名推销员，但他不忘在工作之余搞些小发明，为此还取得了多项专利。

在皇冠柯克西尔公司（Crown Cork & Seal^[15]）从事营销工作期间，吉列负责的产品为一次性耗材（用一次就扔掉）。

他想：“正是因为商品的一次性，客户才会再次购买吧！”

他的老板William Painter正是皇冠盖的发明人，他鼓励吉列说：“你最好发明个一次性耗材，这样就不愁客源了。”

一句话点醒了梦中人，从那天起，吉列无时无刻不想着这类发明。

1895年的一天，吉列因公出差，在酒店磨剃须刀的时候，忽然灵光闪现，“刀片为什么要这么厚？为什么老得磨？如果刀片是一张薄钢片，没多少成本，用一次扔掉不就好了吗？”

在当时，剃须刀钝了就得磨，^[16]所以刀片通常很厚，因为太薄就没法磨了。

想到这里，吉列兴奋不已。然而，这一想法成为现实竟足足花了6年时间。因为当时的技术还无法将钢铁轧制成理想的薄片。无奈之下，他只好向麻省理工学院的研究人员寻求帮助，经历了漫长的等待之后他们终于研制出了理想的薄钢刀片。

可是，煞费苦心研制出来的可换刀片式T型剃须刀，第一年只卖出了51个刀架和168枚刀片。但是吉列并没有因此放弃，而是通过报纸和杂志加大宣传力度。在他的不懈努力下，第二年吉列终于售出了9万个刀架和12万枚刀片。到了1918年，刀架的销售数量已高达100万个，而刀片的销售数量更加惊人，达到了刀架的12倍， 即1.2亿枚。吉列的“刀片+刀架”模式终于取得了成功。

第一次世界大战期间，吉列的剃须刀被指定为美国士兵的军需用品，从那时起，可换刀片式T型剃须刀正式成为美国男人的必备之品。

专利加速了革新的脚步

随着吉列公司业绩的提升，各种以次充好的仿品都在强烈地冲击着市场，关于专利的纷争已是硝烟四起。

吉列一边在专利权上苦苦斗争，一边收购对方企业，企图息事宁人。与此同时，吉列在加大“双重刀片”研发力度的同时，也加快了专利的申请速度。他坚信，这是保持竞争力的唯一途径。

专利制度诞生于17世纪的英国。根据英国议会制定的《专卖条例》（Statute of Monopoly），发明人对新发明和新模式拥有不超过14年的专享权。之前，这项权利常常是按照国王的意愿被赋予的，现在终于有了制度上的保障。于是大家纷纷投资创新，最终导致了产业革命的爆发。

1796年瓦特发明了蒸汽机，1771年阿克莱特发明了水力纺纱机。可以说正是有了专利制度的保护，人们才愿意去投资，才推动了科研的成功、才实现了技术向产业的转移。总而言之，专利制度加速了革新的步伐。

和吉列同一时期的托马斯·爱迪生（Thomas Alva Edison，1847—1931），也用行动支持着这一观点。他不仅拥有各种发明、多项专利，还积极创办公司（后文中的GE等），为世人送去了光明。

1877年留声机进入实用化，1879年白炽灯成为商品。爱迪生正是通过他发明的输电体系和电器设备，让千家万户过上了电气化生活，从而名垂青史。

不过他在研究发电问题时过于专注直流方式，因此也遭受了重大挫折，甚至牵连了他的好友亨利·福特。

采用“刀片+刀架”模式的商品以及由此衍生出来的新模式

关于“刀片+刀架”模式的特点，简单来说就是以低廉的价格出售主体产品，再通过耗材和服务获取长期收益（或更高收益）。这种模式一出现，就被许多商品所采用了。例如：

● 喷墨打印机/激光打印机+墨水/墨粉（HP）

● 手机智能机+通话数据费● 快速成像相机+专用胶片（柯达）

● 电动牙刷+可替换刷头（博朗）

● 家用游戏机+游戏软件（任天堂）

● 咖啡机+咖啡壶（雀巢）

● 电梯+维修服务

● 汽车+车检检修服务（特约经销店）

与此同时，“刀片+刀架”模式又衍生出了一种新的商业模式，这种模式刚好与“刀片+刀架”模式相反，即以高价出售商品，但后续服务价格低廉，因此该模式也被称为“逆刀片+刀架”模式。其实过去的商品销售大都如此（商品价格昂贵，但后续服务免费），苹果的iPod、iPhone、iPad和iTunes等软件的组合就属于这种模式。

吉列成为富豪后，一心想要建一座世外桃源，但屡次受挫。此后，全球经济跌入了低谷，加上权力及专利的斗争，吉列遭受了巨大的损失。1932年，在失意与彷徨中吉列离开了这个世界。

不过，吉列公司并没有随之倒下，新一任掌门人一边加大技术研发，一边加快专利申请，从而保持了公司良好的发展态势。原来的可换式刀片现在已经变成了可替换式刀头，而刀片也由早期的双层刀片变成了后来的3层刀片，进而变成了现在的5层刀片外加背部精修刀……虽然有些人认为 “锋速5+1”的刀片数就是个噱头，但完全没有影响它的热卖程度，这种在专利制度保护下的高收益模式如今依然屹立不倒。

“刀片+刀架”模式是金·吉列的创意和刀片制造技术的共同产物，同时，它凭借技术研发和专利制度保持了公司的竞争力，因此可以说吉列公司也是“专利”模式的先驱者。

2005年，吉列的营业额已经超过了1万亿日元，利润率高达25%。

佩利在哥伦比亚广播公司发明“广告模式”

烟草公司的富二代构建起来的广播网络

就在当时，美国又出现了一种新的盈利模式，这种模式被称为“广告模式”。

烟草公司的富二代威廉·佩利（William S. Paley，1901—1990）通过这种商业模式，让人们清晰地看到了广告对于商品销售的巨大推动力，同时也让人们认识到了单靠广告费用就完全可以维持媒体公司的运营（广播/电视台）。

消费者无须消费，也不必购买商品，就可以欣赏到自己喜爱的节目。这绝不是天方夜谭。

威廉·佩利毕业于宾夕法尼亚大学的沃顿商学院，毕业后曾在父亲创办的烟草公司中担任副总，在广告宣传上曾大获成功。正是那时，他注意到了广播的宣传效果。

巧的是，1927年佩利的父亲收购了一家位于费城的小广播公司（CBS，哥伦比亚广播公司）。就是这家陷入经营困境的小广播公司，彻底改变了佩利的人生。从此，他不再关注烟草生意，而是全身心地投入到媒体行业当中。

佩利很快便认清了广播发展的关键所在：一是广播节目的质量；二是广告主。

不过在当时，多数广播电台都各自为政，节目大都来自大的广播电台，这和当地报纸^[17]别无二样。因此，知名品牌的商家对此根本不屑一顾。

佩利找到了症结所在，于是他找到其他广播电台，对他们说：“我们免费提供节目，但对于有赞助的节目，必须按时插播广告。”

众多地方性广播电台欣然接受这一条件，此后加盟单位越来越多。起初的1928年才仅有16家电台加盟，但到了1937年，加盟的电台总数已经达到了114家。就这样，佩利在全国范围内编织了一张巨大的广播网。CBS也靠这张大网打捞到了巨额的广告收益。

大众化的节目和简洁化的广告吸引了众多赞助商

“I’m dreaming of a white Christmas，Just like the ones I used to know.”这是歌曲White Christmas中的首句歌词，演唱者为平·克劳斯贝（Bing Crosby，1903—1977）。正是佩利的哥伦比亚广播公司让克劳斯贝红极一时，也让这首歌传遍了大街小巷。

克劳斯贝发现通常的唱法其实并不适合在广播中播放，于是他低声哼唱，由此开创了“低吟唱法”^[18]。

1931年哥伦比亚电台播出的《平·克劳斯贝秀》节目备受好评，为此也成功吸引到大量赞助商。从那时起，饮料、肥皂、药品、啤酒（1933年“禁酒法案”被废止），以及汽车公司都陆续成为“广播秀”“音乐秀”节目的赞助商。

对通用、可口可乐、百威、宝洁这样的大品牌来说，CBS可以说是最好的宣传阵地了。

此外，佩利将新闻节目也打造成了获得赞助的商品。在当时，所有电台的新闻节目都来自AP通信公司，大家千篇一律，毫无新意。

佩利便利用与AP通信公司交恶之机，于1930年组建了自己的报道团队，并一举成功。第二次世界大战期间，全球都仿佛没了生机，人们对娱乐和新闻如饥似渴。1935年，德军对伦敦轰炸的实况转播^[19]更让CBS名声鹊起。

通过这件事，佩利清楚地看到了老百姓的需求，于是他果断把CBS定位为“娱乐和新闻的阵地”， 这也体现了他与生俱来的洞察力。

此外，他还敏锐地察觉到了广告主的需求。于是在20世纪40年代，他一改往常，把广告的单位长度由30分钟、60分钟缩减至5—15分钟、20分钟。正是这个小小的改变，吸引了更多的赞助商加盟。进入电视时代以后，广告更是以30秒、10秒为单位长度进行收费。

这种插播广告的方式进一步巩固了CBS的盈利之源，并最终使其成为美国三大商业广播电视公司之一。为了发挥广告的最大效力，CBS还采用了“计划性淘汰”的方法，关于这一方法，大家可以参考前面讲到的通用。

佩利求贤若渴，因为他知道，只有人才才是提高节目质量的关键。

可惜的是，他并没有将这一理念贯彻到底。他无视公司规则，长期居于会长之位，未能及时让贤于人，以至于在他的晚年时期CBS最终迷失了前进的方向。

“计量收费”模式让施乐成为服务型企业

施乐的生死关头，威尔逊孤注一掷

施乐公司创建于1906年，创建之初公司名称为海洛伊徳公司。20世纪40年代，施乐公司在经营之路上愈发艰难了。在当时，施乐公司也拥有若干条相片纸的产线，但是和柯达公司比起来，还相去甚远。尤其是第二次世界大战以后，施乐公司可怜的市场份额，也受到了来自富士等新兴企业的威胁。

为了摆脱经营困境，时任总裁的乔·威尔逊（Joseph C.Wilson，1909—1971）给技术部长下了一道军令状，让他务必找到一条新的产业道路。之所以要寻找新的道路，其实目的并不是要和柯达在化工领域继续竞争下去，而是要另辟蹊径，凭借新技术夺回市场。

在技术部长的不懈努力下，施乐公司终于找到了一项新技术—— “电子图像复制技术”。这项技术由切斯特·卡尔逊（Chester F.Carlson，1906—1968）发明，由巴特尔研究院参与改进。^[20]威尔逊看过这项技术后，当即决定与巴特尔研究院签订合作意向合同并投入巨资加大研发力度。

在双方的共同努力下，1949年研发出的“A型”终于成功运用在了胶版印刷机上，借此良机，威尔逊一改公司方针，大量招兵买马，调整营销组织，设立客服中心，构建起了一套针对大客户的直销服务体系。

与此同时，他还大胆突破了常规销售理念，变销售为租赁。虽然租赁方式不能使资金快速回笼，资金周转上要承受较大的压力。但正因如此，施乐才能够长期盈利，也在客观上吓退了竞争对手。

“计量收费”模式让施乐成为服务型企业

1959年，一场决定输赢的比赛正式开始了。施乐公司开发的914复印机（PPC）^[21]，因为可以使用普通纸，成为当时最负盛名的复印机企业。

914复印机操作简便，体型小巧（不过还无法放在桌子上），而且不易褪色（当时,市面上多数为湿式复印机，容易褪色）。但是，这种复印机却存在一个大问题，那便是价格昂贵。

通常湿式复印机的厂家都采用了吉列“刀片+刀架”的营销模式。它们压低复印机的价格（约为300美元），再通过专用的复印纸来实现盈利。

而914复印机刚好相反，机器本身很贵，要花费几千美元。但复印时只需使用价格低廉的普通纸，从长远角度来看，还是划算的。但是这种复印机却始终未能打开销路。就连长期的合作伙伴IBM也觉得这种复印机太过昂贵。

基于此，施乐公司构思出了一套新型的租赁方案，即“计量收费”模式。简单来说，复印机每月的基本租赁费为95美元，每月复印的页数低于2000张时不收取额外费用，超过2000张时每张收取4美分。如果一个用户每月的复印张数刚好为2000张时（即每天60—70张），每张的复印成本仅为4.75美分，如果每月达到10000张的话，每张复印成本仅为4.15美分，而这个价格足以和湿式复印机抗衡了。

从此，施乐公司不再是一个复印机的销售企业，而是摇身一变成为提供复印服务的服务性企业。

IBM、柯达均失利，施乐占领全部市场

施乐公司将大企业和政府机关锁定为自己的主要顾客，这一准确定位，让施乐公司获得了高额的利润。IBM和柯达见状也跃跃欲试，希望从中分得一杯羹，但它们却均以失败告终。

其中有几点原因。第一，它们无法打破施乐公司成百上千件的专利权。第二，它们很难效仿施乐公司的高品质服务。第三，“计量收费”模式下的资金压力让它们苦不堪言。

1963年施乐公司研发的813小型台式复印机以及后来的彩色复印机一经面世都备受好评，于是公司加快了创新步伐，于1969年又成功研制出了激光打印机。可以说，正是由于施乐公司在“顾客和价值提供”“盈利方式”“竞争力”上做出的一系列改变，才保证了公司的持久竞争能力。

就这样，施乐公司通过“计量收费”模式占领了PPC市场的全部份额，一时间竟无人能及。

直到1970年，佳能NP1100的出现……

硅谷之父——斯坦福大学的特曼教授

弗雷德·特曼最大的心愿就是给学生提供最好的工作场所

第二次世界大战结束以后（20世纪50—60年代），半导体、IT企业和硅谷也拉开了时代序幕。

1939年在加利福尼亚州帕罗奥图市的一间车库中，惠普公司（HewlettPackard，以下简称为HP）诞生了。继HP之后， DEC（1957）、CDC（1957）、DG（1967）等电脑厂商也陆续诞生。与此同时，仙童半导体公司、美国国家半导体公司、英特尔公司等半导体企业也纷纷踏上了征程，此外，稍后成立的苹果公司也在此期间取得了长足发展。1985年这些公司几乎同时登上了世界500强的榜单。说到这些公司，人们都会不约而同地想到一所大学，它就是斯坦福大学。^[22]

弗雷德·特曼（Frederick Terman，1900—1982）原本任教于美国东海岸的麻省理工学院，回家（斯坦福）探亲时不幸感染了肺结核，病好后他便留在了当地的斯坦福大学。正是这次机缘巧合，不仅让斯坦福大学取得了巨大发展，特曼本人也成为举世闻名的“硅谷之父”。

特曼教授坚信大学应该是实际运用的中心，而不是只搞学术的象牙塔，因此他不仅聘请名师，加强研究生教育，还在硅谷申请了4000公顷土地，用于高科技企业的引进，用实际行动推动了斯坦福产业园区的诞生。

在他的不懈努力下，不仅NASA和GE等企业的研究机构入驻园中，他的两个得意门生休利特和帕卡德创立的HP公司也搬迁至此。特曼教授还动用私人关系，从贝尔实验室挖来了大名鼎鼎的“晶体管之父”肖克利博士（W.Shockley），从而创建了“肖克利半导体实验室”，这才有了后来的仙童半导体公司。

诞生于美国西海岸的“多产多死”模式和产业孵化集群

HP公司、肖克利半导体实验室、仙童半导体公司既是最佳的工作场所，也是改革创新的孵化器。英特尔就是从仙童半导体公司发展而来的，苹果的创始人之一斯蒂夫·沃兹尼亚克也曾是HP的一名员工。

特曼教授为了把硅谷打造成世界半导体和IT产业的中心，可谓投注了毕生心血。

为了让企业和大学打破原有的束缚，营造产业集群效应，他把拥有奇思妙想的人和创业家、投资人召集到一起，让他们碰撞、交流。从这里每年有数百家企业在纳斯达克上市，不过九成的企业短短几年间就夭折了。

而在日本，每年新增企业仅有40家，但8成企业能够存活。如果说日本是一种“少产少死”模式的话，硅谷便是典型的“多产多死”模式。

据调查显示，100万个创意中，仅有1000个能进入复审环节，而真正获得投资的创意仅剩60个，最后公开上市的企业更是少之又少仅为6家。可以说许多创业者早期就惨遭淘汰了。

然而在硅谷，失败只是迈向成功的一步，一个不行就挑战下一个。

特曼教授常常告诫他的学生（包括惠利特和普克德）：“你们给我记住了！撼动这个世界的绝不是通古博今的学者，而是那些无知无畏的人！”

硅谷的发展之路并非一帆风顺，但这种精神让它跨越了重重阻碍。如今的硅谷，已是聚集了7000多家企业、世界最大的IT产业集聚区。

[1]“The Children of California Shall be Our Children.” （加利福尼亚的孩子就是我们的孩子。）斯坦福大学成立之初，是免收任何学费的。

[2]原本是利兰饲养赛马的牧场。虽然禁止出售，但特曼教授却通过“长期租借”的形式，巧妙地利用起了这片土地。

[3]金襕、羽二重、纱绫、红、麻袴、毛织等（均为日本的布匹品种）。

[4]“大阪”在古代多称为“大坂”，江户时代起两个字都可以使用，但是到了明治维新以后，因为设立了“大阪府”，此后固定为“阪”字。

[5]在当时（1917年），纽约市的食品店中1/3为赊销，37%为配送。

[6]1平方英尺约为0.093平方米。

[7]20世纪20年代，后文中的GMS连锁店也发展起来，因此被称为“连锁店时代”。

[8]有调查显示，在大企业中，外国员工的比例超过了一半。

[9]西尔斯公司于1931年开始进军汽车保险行业。目前该业务已独立经营，更名为好事达（Aallstate）保险公司（已上市）。

[10]据加尔布雷思说，西尔斯曾让固特异公司为其提供较市价低三到四成的自有品牌（PB）产品。

[11]宣传单上的广告语。

[12]金库伦商店成立6年后，迈克尔·库伦就不幸离世了，在他妻子和家人的不懈努力下，商店取得了进一步发展。

[13]将废弃物加以利用。用今天的话来说就是在谋求“零排放”。

[14] 亨利·福特在成立公司之前，曾就职于爱迪生电力照明公司，因此和爱迪生成为挚友。胭脂河工厂的发电站就采用了爱迪生希望普及的直流发电方式。

[15]现为Crown Holdings公司。1981年，William Painter发明皇冠盖后便申请了专利，第二年成为专门生产皇冠盖的公司，之后售给了可口可乐公司。

[16]磨刀皮。用来磨刀刃，上面涂有极细的研磨材料。

[17]与日本不同，在美国几乎没有全国性的报纸。唯一一个全国性的报纸名为《今日美国》（USA Today），于1982年创刊。

[18]croon即低吟、哼唱之意。

[19]由时任CBS伦敦分公司的台长爱德华·默罗报道。他不畏枪林弹雨，冒死报道。据说他的精神给许多市民和军人都带来了勇气。

[20]卡尔逊也曾尝试将此项技术卖给IBM、柯达等公司，但这些公司均以技术不成熟、市场不明确等理由将其拒绝。

[21]以最大的复印尺寸命名。9英寸×14英寸基本相当于小的B4尺寸（10英寸×14英寸）。

[22] 电子领域的相关企业之所以能获得较大的发展，其实和第二次世界大战前后的军需有着密切的关系。关于硅谷的发展和军需的关系，史蒂夫·布兰克在他的著作Secret History中有详细论述。