《给你一个团队，你能怎么管？》 - CHAPTER NINE 建立淘汰机制 - 《如何成为一个很厉害的管理者》

CHAPTER NINE 建立淘汰机制

CHAPTER NINE 建立淘汰机制

●末位淘汰法则

●平等对待就是抹杀杰出者的贡献

●别让“坏人”破坏团队气氛

●制定事件紧急处理系统

末位淘汰法则

不能创造效益的人都应当从你的团队中及时淘汰出去，最好的办法就是建立末位淘汰制。跑在队伍最后一名的必须出局，补充新生力量，这很好理解，但最关键的是如何选择“末位”。当你开始对一个团队进行考核时你会发现，在员工之间，他们的表现总是存在一定的差异，总会有一个人排在倒数第一的位置上，这是不可避免的问题。关键是，你用什么样的标准去考量。因为这种差异按不同的考核标准来排序，结果会大不一样。所以，末位的判断与你的排序标准密切相关，与你采用的排序工具的信度和效度也有不可分离的关系。

说白了，这是一个存优去劣的原则，在团队的竞争中，为了维持团队的工作效率和员工的整体素质，淘汰是一个不可回避的话题。我们必须得强调，不管是内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰的员工天生就不行，而是他不适合或者当前并不胜任。比如有的人非常守纪律，服从性也很好，但他可能只合适去做一名流水线工人，却不适合去做市场部的策划人员。因此，当一名员工不胜任或不合适时，就必须进行淘汰。另外，淘汰并不意味着就将这名员工踢出公司，而是可以视他的能力和工作特点，为他安排新的工作，协助他发挥最大的优势。

基于上述的阐述，对于团队的末位淘汰，我们界定如下：团队为了满足自身竞争的需要，通过科学的评价手段和考核分析过程，对员工的工作贡献进行合理的排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对于排名在后面的员工，管理者必须以一定的比例进行调整，比如调离、降职、降薪或者让其离职。这种末位淘汰制，是为了促进在职员工激发工作的潜力，为团队提升及获得更强的竞争力。

●对管理者来说，最重要的注意事项

我问一名公司主管：“当你采取末位淘汰制度时，请问你到底要淘汰谁呢？”他先是一愣，接着马上回答我：“赵老师，我们当然要淘汰那些不符合公司要求的人了。”但当我继续追问：“你的公司对于员工的要求标准到底是什么呢？”他却回答不出来了。

这正是建立淘汰机制的要害，不少管理者有建立末位淘汰制的强烈需求，事实上也在这样做，却不能够对员工的工作提出标准和进行详细的要求，那么这样的淘汰即使勉强地执行下去，也会出现问题，即，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了团队。

朱经理是一家公司的人力资源部主管，他所在的公司自2007年以来一直实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。听起来这很不错，但是在实际操作中遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是公司里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，到了2008年，公司的末位淘汰制度就不了了之了，朱经理对此很是疑惑：为什么我的制度没起作用？为什么别的公司却可以见效良好？

从这个案例中，我们会发现很多的问题，首先就是淘汰的标准如何制定和淘汰的比例如何确认，是否有相应的企业文化的基础在做保证。也就是说，一个团队实施末位淘快制度有很多的前提，如果这些条件都不具备甚至环境很糟糕，管理者又是一个任人唯亲、判断力差的人，则有可能适得其反，出现劣币驱逐良币的局面，优秀员工被蒙冤出局，混日子的继续吃香喝辣。

我的建议通常是，当你在确定末位淘汰的对象时，不能只是简单地评价他当前工作业绩的好坏，还要通过对他基本能力的考察，进一步确认他在你的团队中未来的潜力如何，根据他的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起你自己的人才矩阵。而且你还应该清楚地看到，员工之间存在的绩效差异，撇去自身是否努力的因素之外，还与他工作的环境系统有很大的关系，像工作难易程度、同事人际关系、公司提供的材料设备以及他所接触的顾客等等。这些要素相当庞杂，并在很大程度上不在员工自己的掌控之中。

对那些绩效非常好的员工，管理者可以提供晋升的职位给他更大的进步机会和施展舞台，促使他不断进步。对那些绩效短期内不佳的员工，管理者则应该从根源了解原因，而不是放任不管随便挥刀砍掉使不出力气的尾巴。如果是他个人不努力工作和消极怠工的话，你当然可以采取淘汰的方式。但如果是另外的原因，是他的素质和能力与现有的工作不匹配时，你就应该刀下留人，先考虑进行工作轮换，看看调整后的效果，再决定是否实行淘汰，而不是不问青红皂白，就手起刀落，一点机会都不给他。

●末位淘汰制对于团队所处的行业特点有要求

不同的公司及不同性质的部门，在执行此制度时，所需要具备的条件并不一样，需采取的策略也大相径庭，不能搞一刀切。比如有的公司，裁人很容易，招人却相当困难，而且很难保证新招进来的人更合适。加上相应的招聘成本，这种“换血”大多数时候都得不偿失，那么在实行淘汰制时，就应相当谨慎。

看下面这个例子：

某一家应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监王先生，担任本公司的人力资源总监。王先生来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。

对于这个办法，公司老板宁先生拿不定主意，不知道该不该采用。他觉得公司的员工普遍表现得很努力，很难从中评出最差的8%来。如果强制地划分8%，宁先生也觉得他们不应该被淘汰。但是，王先生的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心的内容，并且此方法在这个总监原来所在的公司被运用得非常有效，证明是可行的办法。

其实问题就在这里，宁先生的公司是一家软件公司，行业特点比较独特，可胜任的人才总是需要长时期的培养，而不是拿来就能用。况且，在公司外这种可以培养的人才也很稀少，不太可能像王先生以前所在的制造业那样很容易找到人而且不需要太多的培训。所以综合来看，这个方法并不适合这家公司，制定一个8%的比例，其实只能起到削弱公司实力的作用，将大量可培养的优质人才赶出家门，把他们白白地送进了竞争对手的阵营。

团队在创建之初和处于成熟期这两个不同的阶段时，淘汰制的采用也是不同的。创建之初的团队需要人员发挥出自己的高效率，容不得有一分钱的无效成本，对员工没有培养的耐心成本，因此就应以高素质为用人的目标，一旦发现不行，就应立刻淘汰。但当一家公司进入成熟期之后，严格的员工竞争机制建立了，分工更加明确，对员工的耐心也大大提高，这时在建立淘汰机制时，就应给予不胜任的员工充分的时间。

在管理上，从来没有一个最佳方案，只有适用或不适用的说法。我们在实行末位淘汰制时，还要明确以下四个问题：

1.这是绩效考核体系中的一种必备制度。

末位淘汰的目的，是通过这样一种强势的管理机制，让员工感受到一定的压力，从而激发工作的积极性。通过这样强有力的竞争，使得整个单位处于一种不断积极上进、推陈出新的状态，会整体提升每个人的工作效率和团队利益。这是一项非常基础的制度，但在执行上，并不要求我们一丝不苛甚至不能变通地使用，而是应确立绩效考核体系本身的科学性与公平性。如果体系本身并不公正，那么结果就必然产生不了预期的好效果。

2.末位的判断很重要，因为涉及标准和排序问题。

你需要制定一个公正的标准，来产生最为合理的排序。你还要确定一个淘汰备选的范围，也就是竞争的圈子，究竟哪些人要接受这种机制的审核，而不是胡乱圈人，随心所欲。排序的标准和排序的范围，最终决定了末位的结果。

3.比例问题重点关注，到底淘汰多少才比较合适？

对一个团队而言，淘汰的比例过高和过低都会产生问题。如果淘汰的比例过高，很容易导致后备力量跟不上，短期内招不到弥补空缺的人员，也会加重员工的心理负担，从而人人自危，致使同事关系紧张等，而如果淘汰的比例过低，那淘汰制度又达不到想要的效果，不能对团队发挥作用。

4.淘汰后的安排问题。

有些人如果在哪一方面都不能胜任，这是最简单的方式，直接走人。但如果他只是没有找到适合自己能力发挥的岗位，而不是能力有问题，你就要考虑怎样安排他接下来的工作。团队有义务对成员量才而用，不可简单地将他踢出局。你要具体问题具体分析，对员工量体裁衣，就算不胜任A岗位，说不定就适合在B岗位上工作。面对这种情况，你需要果断地伸出援手，帮他找到合适的位置，而不是让他卷铺盖走人并从此不闻不问。这会伤害团队的未来利益，给员工留下非常不好的印象。

平等对待就是抹杀杰出者的贡献

一家公司内部有没有绝对的公平？一项制度对每个人都是平等的吗？我认为不是，也不可能做到。权利和回报应该有明确的分水岭，不是说你只要坐在那张椅子上，和别人一样从早晨九点坐到下午五点，就能拿到约定的工资。

如果真的绝对公平了，对于团队管理来说反而是另一种不公平。我常见不少员工大呼上司不公平，充满抱怨和不满，我很想对他们说，人生本来就有很多的不公平，出生背景不同、家庭关系不同、受教育的程度不同，都导致了在这个社会中不会有两个人付出同样的回报后得到的收获也是相同的。同时，最让人们感到心里不平衡的、最要命的是，从前跟我在一个锅里吃饭的人，今天吃的却不一样了，一起工作的他却升官了，同样做生意的他却发财了，同样没有背景和关系的他事事顺利而却处处碰壁……公平吗？而且你无法通过可以量化的标准去分析这种事实。所以，就连西方商业文化的代表者比尔·盖茨都说：“社会是不公平的，我们要试着接受它。”

每个人的一生都是欲望不断产生和满足的过程，世界上的事从来都是一分耕耘，一分收获，有所失才有所获。听起来很矛盾，不是吗？为什么有所失，才会有收获？难道不是我只要做了什么，就一定会有回报？不是的。只有当你对于生活和工作做出有价值的付出，才有可能得到期望的回报。

在现实的团队中，有的人利用自己占有的相应的资源，迅速地过上了令人羡慕的生活，那些一无所有和没有任何资源的人，他们应该怎么办呢？你需要让他明白，这种不公平是铁定存在的现实，他最应该做的事情是，通过努力，把自己的劣势变成动力，尽最大可能去发挥自己的长处，寻找机会，坚持自己想干的事情，然后当机遇降临时，就有非常大的希望去扭转这种不公。如果他只是抱怨，那他这一生都将活在抱怨中。同时，我们要在团队中确定一条红线：抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。

承认不公平的一个好处就是，它能激励我们去尽己所能，而不再一味地自我感伤，抱怨团队的回报不公。生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。

很显然，这是一种普遍的现象，员工们在拼命地为他自己感到遗憾，因为他觉得上司是不公平的，公司待人有其偏好，老板总是喜欢某些特定的人——不是他，是别人。他一味地沉浸在探究环境的公平与不公平中，在工作中虚度时光，陷入困境。他并不了解，上司们都有自己不同的喜好，无法保证他们对其他任何人都能够公平地对待。

●最坏的制度是“平均主义”

如果有些人认为平均就是公平，管理者又努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致公司的亏损，因为“平均主义”的所谓公平就是对工作积极的员工最大的不公平。

在一家公司，一个职员愤愤不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，但我的工作能力比他出色，每天多在公司加一小时的班，为什么他的薪金和我一样？”另一名职员说：“我每个月产生超出他五倍的业绩，但工资和他一样多，凭什么？”

平均主义会犯众怒，因为每个人都不满意，而你要学会笼络和奖励最优秀的员工，通过能力与业绩的差距，体现出团队重视程度的高低。

美国的布鲁金斯学会多年来以培养世界上最杰出的推销员著称于世。该学会有一个传统，那就是每期学员毕业时，会给他们出一道最能体现推销员实战能力的实习题。

在尼克松当政时期，曾经有一位学员成功地把一台微型录音机卖给了尼克松总统。为了奖励他，学会赠给了他一只刻有“最伟大的推销员”的金靴子。但是在接下来的26年时间里，却再也没有人能够获此殊荣。

最有意思的是，在克林顿当政时期，学会居然给学员们出了这样一道难题：请把一条三角裤推销给现任总统。后来克林顿卸任，布什走马上任，学会的实习题也有所改变：请把一把斧子推销给布什总统。

由于之前26年时间里无数前辈都无功而返，许多学员都放弃了角逐金靴奖的机会。他们抱怨说，这个任务并不比推销三角裤简单，因为现任总统根本不需要斧头，即使需要也用不着亲自购买。

直到2001年，一位名叫乔治·赫伯特的推销员的出现，才再次打破了这一推销极限。然而，用乔治·赫伯特自己的话说，他没花多少工夫。他说：“我认为把一把斧子推销给布什总统是完全有可能的，因为总统在得克萨斯州有一个农场，里面有许多树。于是我给他写了一封信，信中说：‘总统先生，有一次我有幸参观了你的农场，发现里面长着许多大树，有些已经枯死了。我想您一定需要一把斧头。眼下我这里正好有一把非常适合砍伐枯树的斧头，如果您有兴趣的话，请按这封信上的地址给予回复。’后来，他就给我汇来了买斧头的钱。”

曾经有记者这样问过布鲁金斯学会的负责人：26年的时间里，学会培养了数以万计的推销员，也造就了数以百计的百万富翁。难道说他们的能力真的不如乔治·赫伯特吗？为什么不把金靴奖发给他们？换言之，布鲁金斯学会不公平。对此，该负责人回答道：“这只金靴子之所以没有授予其他的学员，是因为我们一直想寻找这么一个人，这个人不因有人说某一目标不能实现就放弃，不因某件事情难以办到而失去自信。”

乔治·赫伯特的成功有力地证明了我们的观点：有些事情当你认为很难做到时，并不是它真的做不到，而是你失去了积极的进取心。你做不到的事情，并不意味着别人也做不到。于是，站在团队的角度上，那些可以做到的人，就有资格得到更多，做不到的，则只能是让位，站在一边成为配角。

●让员工为了“公正”而奋斗

每个人都应该为自己制订一个目标，他必须知道自己要什么，能做什么，并用热切的渴望、积极的行动去实现它，而不是一味地去抱怨世界的不公。我在管理中有一项铁的原则，当发现有人在抱怨时，我不会因为团队确实亏待了他就不惩罚他，我会先让他明白这种情绪的危害性，然后考虑给他公正的回报。因为一个真正优秀的手下，他一定明白抱怨是无用的，否则他只能让团队失去更多。他要抛弃公平与不公平的概念，接受团队的等级制度和淘汰制度，从而不断增加自己的竞争力。

在团队之中，永远不会出现员工想象中的那种“公平”。现实就是这样，处处存在着不公平，而且，当你决心产生差别化待遇时，有时会刻意制造一些不公，以让员工感到必须加倍努力，让他们每个人都踏踏实实地迈出每一步，做好自己的本职工作。

就像我对一名普通职员说的：“上司对你不公平，你的付出得不到回报等等，都不是理由，一个人付出的努力也许一时间看不到效果，但如果你每天都能兢兢业业地做好自己的工作，相信不管是好上司还是坏上司，你的团队一定会看在眼里，并在合适的时机给予你足够的回报。你要有耐心，坚持地等待下去。但如果你迫不及待地希望马上就收获果实，那么对不起，你无法通过考验。”

别让“坏人”破坏团队气氛

在CVS Caremark公司担任行政总监时，我经常讲到管理学上一则非常著名的定律——酒与污水定律。团队有变成污水的可能性，也有变成美酒的无限前景。这条定律说：

一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。显而易见，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。

当公司的人事专员询问我一名员工的去留时，我告诉他：“我们完全可以同情他，帮助他保住这个饭碗，反正他向你做出了痛改前非的保证，不是吗？可是，假如我们在这种时刻大发慈悲之心，有朝一日，需要被人可怜和同情的，就不仅是他，还有我和你，这个团队中的任何一个人，包括这家公司。”

他在工作中当了一名“坏人”，给部门造成了极坏的影响，那么他就必须马上出局。同情和宽容对团队来说显然是非常必要的，但这并不意味着我们可以无原则地施恩。

在任何组织里都会存在几个让人头疼的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。有些人在公司会到处搬弄是非、传播流言、破坏公司内部的和谐。最糟糕的是，他们就像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它就会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

有些人喜欢造谣，有些人则甘愿当背后捅人刀子的小人，林子大了什么鸟都有，何况一家公司或者一个部门？员工来自五湖四海，性格各异，目的不同，这决定了我们无法避免污水与烂苹果。它们的可怕之处，就在于惊人的破坏力，能够将最优秀的团队彻底摧毁，变成一个垃圾组织。

一个高效的部门，只要进来一名“坏分子”，很快就会成为一盘散沙。团队往往是非常脆弱的，因为它的高效运转，需要每名同事的相互理解、妥协和容忍，所以它很容易被侵害与毒化。就像人体的健康需要每个部位的密切配合，但如果患上感冒，马上就会百病丛生，这个人就丧失活力，每天不是打喷嚏就是流鼻涕，完全一副坏形象了。

破坏总比建设容易，这是团队不能容忍坏人的另一个重要原因。有这样一个很精彩的论述：“一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子只需要一秒钟就能把它们毁坏掉，让它们从完美的成果变成一堆什么都不是的破烂。在这种情况下，你拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的团队存在这样一头调皮捣蛋的驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，那么就应该把它拴起来，任何时候都不能把它放出来危害团队。”这就是告诉管理者，如果你的团队中有这样一头驴子，你要么把它驱逐，要么让它老老实实地拉磨。

现代团队管理的一项很紧迫和根本的任务，就是持之以恒地剔除烂苹果。也就是说，要把你的团队放置在一架天平上，不断地对人才进行鉴别和筛选，并进行良好的指引和带动，让天平时刻保持平衡，使合格者的力量健康团结地指向同一目标，这就是人才的管理运作，你需要懂得这些，才能胜任团队的管理工作。

十种团队“坏人”：

●乱嚼舌根的人

许多人工作能干，但就是嘴上没门，常把别人的缺点当作自己的谈资，把公司的缺点和失误当作宣传与标榜自己的工具，背后乱嚼舌头根，咬来咬去，传播八卦消息。他们将讲别人坏话当成了自己的乐趣，制造与夸大同事的绯闻、公司的问题，来破坏团队的氛围。这样的人，他的能力再强，业绩再好，也不能留，必须清除。

●公私不分的人

很多资格老的团队成员，他们觉得自己的贡献较大，就会公私不分明，有时将团队的资源拿来私用。比如一些办公用具，一张纸、一支笔，大到电脑和公司的汽车随便私用。当然，最常见的，一般都是用公司的电话解决私人问题，或者在工作的时间用团队的资源来给自己干私活等等。如果你总是默许这样的行为，长此以往，公司或部门就成了让你的员工谋取私利的平台。

●夸夸其谈的人

喜欢高谈阔论，但就是不做实事。这样的员工每个团队都有，他们目中无人，自认为对公司内外一切事务明察秋毫，喜欢对任何事情都洋洋洒洒地大谈一番，以表示自己的无所不能。在他的眼里，同事都是无能之辈，对公司毫无用处，只有自己最能干，但当你让他真的做些事情时，他又无法胜任。

●一心二用的人

还有一些员工，他们觉得自己的能力强，于是除了为公司做固定工作外，还有一项或几项兼职。有些员工会以股民、炒房者、直销员、保险代理人的身份出现在团队中，他们每天忙得焦头烂额，结果就是放在本职工作上的时间极其有限，以至于无法集中注意力，时间长了，就会不堪重负，让公司遭受损失。这类人的典型表现是，在你安排工作时，他总是走神、应付，或者做得马马虎虎，总在找各种借口拖延进度。

●三心二意的人

时刻准备跳槽是这类员工的典型表现，他们身在曹营心在汉，暗暗寻找下家，以谋取更高收入的工作。他们处于一个公司而不能安心工作，这山望着那山高，随时准备离你而去。这样的员工最不能让人放心，因为他们毫无忠诚度。

●爱找借口的人

当工作中出现一些麻烦和问题时，他们总是很本能地把责任的矛头指向外面，似乎在自己的身上永远看不到错误，即使犯了错误也有一万个合理的理由。总而言之，出了问题不是他的错，全是别人的责任，他有无穷无尽的借口，从来不会主动承担责任。

●爱挑事端的人

有一些员工，他们走的是另一种路线：不管团队内部有任何麻烦，他都会出面挑起事端，夸大问题，制造纠纷，并让上司觉得他才是那个解决问题的救世主。比如他会在你的面前刻意攻击自己的同事，告诉你那个人根本不行，然后再向你提出他所认为正确的工作方法，以取得你的好感。你会怎么做呢？我建议一旦有机会，你就将之清理出公司。

●心胸狭窄的人

他们不喜欢团队作战，不能接受不同的意见，一有机会就会唯我独尊，并且“顺我者昌，逆我者亡”，将与自己意见相左的同事视为仇敌，发生纠纷就伺机报复。他们没有一颗宽容之心，必然是团队中的害群之马。

●不懂感恩的人

有些员工，在公司欣欣向荣时能够与老板及众同事一起享福，一旦公司暂时走入低谷，他便暴露出真面目，处处跟老板计较，时时与老板讨价，活生生一副小人之相。也就是说，这样的员工只能同富贵，不能共患难，对团队的长期发展而言，留着他没有任何价值，不可重用，只能当一颗棋子进行利用，用完就可以清除了，不需对他怜悯。

●心存抱怨的人

他们是抱怨的大烟囱，工作的火力不足，却整天都在冒烟，觉得老板对自己不公，同事对自己不平，时刻都存有抱怨的情绪。好像全世界数他最优秀，最无可挑剔，别人都有这样或那样的毛病。

有以上十种行为的员工，即使他的业绩多么显著，你都没有必要看重他，因为他就是一颗“坏苹果”，他的不良行为，会像病毒一样传播，最终会带坏同事或破坏一个好团队。就像华盛顿大学的研究人员在《组织行为研究》中指出的：消极行为的影响力比积极行为大，所以一个坏苹果会毁掉整桶苹果，一两个好员工却无法起到“反破坏”的作用。一个员工的不良行为经常会快速传播而且颇具渗透力和杀伤力，所以团队应该立即采取措施杜绝此类问题。

在一颗老鼠屎坏了一锅粥之前，你作为团队的主管，必须及时地处理表现不佳的员工。如果这种人没有受到任何惩罚，将会促使表现好的员工离开你的团队，别寻高就。因为他们不会想待在一个不在乎员工表现的团队中。好的走了，坏的却会一直留下来，因为他们知道，自己躲在公司不做事也很安全，如此一来，你的团队会逐渐地向下沉沦，直到万劫不复。

制定事件紧急处理系统

如何处理一支团队随时可能会发生的突发事件，对管理者的考验将非常巨大。许多优秀的公司并不是死在它强大的竞争对手的冲击下，而是亡于它本身对于突发事件的应对能力太差。对此，我们要有丰富的成例和个例的经验，针对具体的管理环境，使得团队内部形成一种固定的并被广泛认可的制度。

没有哪家企业或部门可以避免“灾难”的袭击，即大量的意外事件的出现，团队经常很轻易地就陷入被动。阅读本节，我们的企业家或团队管理者就可以为意外的危机做好准备。

当你身为团队的管理者时，你可能遇到或者将会遇到以下的情况：有些重要的员工遭遇到了严重的事故或变故，比如死亡、离职，及其他让你意想不到和缺乏预案的事情：公司电脑突然在紧急时刻出现了重大问题、公司的仓库被损害、遭到暴风雪天气，延误了上班或者货物的运输。

种种意外的事故可能即刻中断公司的运营，更糟糕的是，你的部门或公司在数周内都不可能恢复正常的营业，造成了客户的流失。后果甚至比你想象到的还要严重一百倍，比如让你从公司走人，或者公司破产。你作为公司法人及部门主管，某个小组的组长，为这种意外事故准备好了吗？

我们可以提出一万个建议，但再多的建议，也没有以下几个主要的流程重要。

1.你需要确定问题出在哪里。

第一件事就是你必须检查团队的脆弱性或者进行一次最彻底的风险评估，你要确定哪里可能会出错，而且这种错误可能对于团队造成的影响，以及你首先应该做什么，才能将损害降到最低。在意外事件前应该首先评估所面临的威胁和风险，这些风险就是可能损害人们及组织运作过程、设备或者团队名誉的一切东西，不管它有多么微小，找到它，并确定地分析它。

一旦你确定了这些，接下来你需要评估团队针对这些威胁的抵抗程度。就像一颗子弹，它如果射过来，你确信身上的防弹衣能够抵挡住它吗？如果临时停电，你的资料后备系统的可靠程度如何呢？如果发生了地震，员工接受过合适的应对培训吗？你的办公地点的安全系统怎么样？有足够的能力避免客户或者员工的财务损失吗？

在这一步，最后需要做的是对意外的威胁程度进行排序。按照发生的频率，我们需要将这些威胁排列归类，列出造成的损失大小，比如电脑的突然损坏会产生多大的成本损失，突然停电一小时会造成的损害有多大，公司遭受风险的程度越高，这件事就越值得提防与重点排除它的发生，以保护组织避免威胁。

2.及时制定对此进行应对的方案。

你需要一份紧急应对的方案，以书面行动指南，应对你在第一步已经确定的威胁。这份方案再怎么谨慎也不为过，当然方案应该符合法律、法规或者商业往来的规则，不能不择手段，也不可任意侵犯员工或客户的法定权益。在这份紧急应对方案中，应该包含下面的因素（甚至比这还要细化）：

（1）清楚地指明在危机发生时实施哪些政策，由哪些人或者部门负责决策、监控应对行动和恢复正常运转。

（2）规定哪些人来负责评估风险对于生命和财产的威胁程度，各种紧急情况出现时应向哪些人士通报。

（3）具体地说明如何处理细节问题，比如关闭设备或停止工作的流程及要求。

（4）设备的撤离程序或财产的紧急保护措施，细化到每一个步骤。

（5）在各类流程中，强化对员工的具体指导，比如关闭设备的操作程序，以免再生意外的发生。

（6）营救、医务责任及必要的冒险准备，以及需要采取应对措施的员工培训。

（7）火灾的报告和其他紧急情况的首选方法。

（8）申明所有的程序都应该有书面的文件。

（9）客户的紧急联系方式，如固定电话、私人移动电话和电子邮件，能在意外发生时第一时间联系客户，取得他们的信任和理解。

3.做好应对的准备。

当方案得以制定时，就通知员工，让他们明白应该做的事情。练习方案非常重要，如果员工此前并不清楚，你需要提供演练的机会。在这个过程中，管理者需集思广益，征求员工的建议。在演练中，发现问题应对方案及时做出修改。因为没有一个方案是完美的，只有经过检验的方案才是最好的方案。

此外，准备工作中非常重要的一条是，向团队外的专业人士求取帮助，获得他们的经验支援。专业人士可以向你提供最有价值的观点，这样就能更加完善你的方案。然后是必不可少的培训，你的手下应就此接受培训，以便减轻紧急事件对于公司的消极影响，而且可以提高你对员工的满意度和维护公司的名誉，增强客户的信心。