半封闭+人力：看Linkers的“匹配创新模式”

开放式创新绝非万能答案

人们常说，是中小企业支撑起了日本产业。的确，日本430万家中小企业提供了70%的就业岗位（约为2800万个岗位），可以说正是这群优质的中小企业才成就了日本的传奇产业。

但是，一方面，对平均每家还不足7名员工的小企业来说，能力范围毕竟有限。他们把精力花在商品、服务上，就不可能花在营销、市场上。退一步说，即便能挤出些精力放在营销和市场上，这种能力也相对有限。

另一方面，处于中小企业上游的客户企业也面临着同样的困惑。在430万家企业中，哪家企业拥有自己所需的技术，如何找到满意的合作伙伴，这都成了难题。

不过，在互联网时代客户企业只要在网上公开自己的需求，问题不就迎刃而解了吗？的确，这种开放式创新让大企业频传捷报。其实不仅宝洁、IBM、英特尔、杜邦、默克这样的大公司，就连中小企业也从中受益。

但是，这种模式仍然存在着一些问题。其一是信用问题，其二是保密问题。对于某些项目，采取公开征集的方式真的合适吗？且不论应征企业的技术如何，恐怕客户企业最为担心的是它的信用等级，是它会不会把项目中涉及的机密泄露出去。

Linkers，借助人才搭建起来的半封闭中介网站

作为客户企业，如果希望对项目保密，就只能在网上逐一检索，或者去展会寻找合适的企业。但这种做法既不能网罗所有的备选企业，又浪费了时间和成本。

换句话说，这个难题属于供需间的匹配问题，但又不是单纯的匹配问题。如果是单纯的匹配问题，借助互联网就可以轻松解决了。因为需方要求开发过程绝对保密，而供方又是数量如此庞大的中小企业，这便成了一道难解之题。

那么向中小企业寻求供应或合作时，我们能够兼顾“全面、快速、信用等级高、选择成本低”这四大要素吗？

接下来为您介绍的“Linkers” 就仿佛解决了这一难题。“Linkers”是一家半封闭式的商务中介网站，或许我们不能称其为网站，因为Linkers的机能来源于许许多多的人。

VIBE公司，面向个人的“纸板隔音室”

曾经有一款游戏，自1989年推出以来，就成为电玩商城中的常青树。它就是由南梦宫公司（现在为万代南梦宫）开发的动作游戏《鳄鱼鳄鱼恐慌》。

这款游戏的开发者曾是一个游戏部门的新人，他入职9年后才被调到心仪已久的游戏部门。

当初，他拿着游戏提案找到部长时，却被认为毫无新意遭到拒绝。不过他并未放弃，而是做了一个简易的游戏模型。

他使用的材料很简单，拖鞋、棒子和纸箱。他用拖鞋当作鳄鱼，自导自演了一场“打鳄鱼大战”。结果，部长捧腹大笑，他的提案也顺利过关，并最终成为日后极其热销的游戏产品。

而如今，这款游戏的开发者已经成为万代南梦宫的社长，他就是石川祝男。他的传奇经历已然成为公司的美谈，他的“做给你看！”也成了员工提案时的必杀技。

有一天，万代南梦宫旗下的VIBE公司拿来了这样一件样品—— 面向个人的隔音室。这个长宽各1米、高1.3米的小屋子，专为在家中练歌和录音的人设计。

结果用纸箱这么一试，大家都觉得可行。于是，这个项目立刻被提上了商品议程。但是他们很快意识到自己公司既没有音响方面的专家，也没有特殊纸箱的制造技术。当然，能找到一家合适的制造商便万事大吉了，然而他们迟迟未能找到。

不过，在此期间他们却在JOYSOUND展会上发布了自己的创意，结果大受好评。可是找不到制造商，就供应不了产品啊！为此，大家一筹莫展。

用Linkers找找看？结果一周搞定……

无奈之下，VIBE将此重任交给了Linkers。起初VIBE并未对Linkers抱有太大信心，因为他们觉得“自己公司找了一年都没找到，谁找不得花点时间啊”！

可是——

● Linkers接到任务后，一天就找到了30家符合条件的公司（由25名联络专员提供）

● 通过和联络专员讨论以及对目标公司的询问，第3天就锁定了3家公司

● 第7天最终确定了合作公司（福岛县神田产业）

Linkers的速度和全面的网罗性着实让VIBE吃了一惊。

而Linkers之所以能够如此高效地完成任务，恐怕要归功于公司特聘的1300名联络专员。虽然这些专员供职于不同机构^[1]，但他们都是熟悉当地产业、推动产业合作的专家。

拿纸板隔音室这个项目来说，东经联产业服务中心的联络专员不仅在技术层面上帮扶过当地企业，对神田产业也相当了解。他看到VIBE的项目后，立即向Linkers推荐了这家企业。

VIBE万万没有想到Linkers仅用一周时间就帮助他们找到了满意的合作企业。更让VIBE惊喜的是，神田产业也仅用两周时间就完成了样品，而且样品的质量大大超出了预期。这一连串惊喜让VIBE对Linkers刮目相看，并决定把所有的需求项目都委托给Linkers。

最终，VIBE公司将商品命名为“danbocchi”，将价格设定在了6万日元左右。结果商品仅发售一个月就卖出了300套。神田产业也因此实现了满负荷生产。

联络专员这一基础设施，因何难以跨越地域？

Linkers不公开项目内容，而是将其传达给各个联络员，通过这样一个半封闭模式确保了项目的保密性。另外，Linkers无须投入雇佣成本，因为这些联络员本身也属于一种社会基础设施。

只不过这些联络专员大多供职于地方性组织，因此他们的活动范围很难超越地域的限制。他们能够对当地企业进行技术指导，却无法帮助当地企业拓展业务。

虽然这些联络专员很想为当地企业多做一点贡献，但由于他们居于一地，因此无法帮助企业在业务上取得突破。“我了解神田产业的技术和生产能力，却无法帮它找到合适的需方，真是让人瞪眼干着急！” 帮助过VIBE公司的联络专员如是说。

因此，不能超越地域限制，不能将点（制造方、供方）与点（顾客方、需方）连接起来，就无法解决这一问题。而Linkers正是解决这个问题的金钥匙。

充分利用社会基础设施！

在日常生活中，我们离不开各种各样的社会基础设施。比如：

①社会基础设施：能源、交通、水、通信、垃圾处理等等；

②生活基础设施：医疗救护、教育、行政、金融等等。

除此之外，社会基础设施还有多种层次之分。例如城市基础设施、自治团体基础设施、国家基础设施、国际基础设施。其中大部分并非纯粹的民间组织，而是政府机关、特殊法人、NPO（非营利组织）、NGO（非政府组织）等。

不过，在日本有340万公务员，100多万供职于特殊法人、NPO、NGO中，其中还有太多的资源等待我们挖掘。

Linkers刚好把目光投向了这一资源，虽然它采用了半封闭形式，却凭借全面性、保密性、低成本等优势打造了一个新型的服务化模式（商业模式）。今后，通过公共资源究竟会引起多少变革呢？让我们拭目以待。

“半职业众包”：看半职业人士打响的团体战

数万名插画师向世界递交的作品

巧用社会资源也可以创造出多种新型的商业模式。例如制作插图及漫画的Whomor公司（whomor.com）和销售指甲贴片的MICHI公司（jp.michimall. com）。

无论Whomor公司，还是MICHI公司，它们都把目标指向了全球。目前，Whomor公司已经将插画和漫画产业拓展至中国，而MICHI公司也将销售范围拓展至英语国家（可使用美元、欧元、英镑进行结汇）。

两家公司的资源都来自日本国内，它们巧用日本（人）的才能，将服务推向了世界舞台。

在日本，有成千上万名独立插画师，而Searchfield公司首当其冲，将这些资源整合在了一起，向大企业提供插画和漫画等相关工作。Searchfield成立于2008年，顾客从大企业逐渐转变成了广告代理商和社交游戏公司。

2010年秋，KONAMI（科乐美）公司发行了一款名为“龙收藏”（Dragon Collection）的卡牌游戏，这款游戏一上市就吸引了众多玩家，因此日本的插画市场也水涨船高。不过，大多数制作社交性卡牌游戏的软件公司都出现了插画师人手不足的窘境，于是它们纷纷向外部求救。在这样一个背景下，MUGENUP公司（2011年6月）和Whomor公司（2011年11月）应运而生。

这三家众包型插画制作公司的商业模式大体相同。

● 主要顾客：游戏软件公司（和普通公司）（几十家）

● 工作完成方：独立插画师（和制作公司）（数百到1万多人）

● 公司机能：①和顾客洽谈业务；②管理项目进程；③对插画师进行艺术指导

其中，管理项目进程和艺术指导最为重要。对游戏软件公司来说，这两件事情既浪费精力又浪费时间，因此他们不愿意直接与个人签约。不过对第三方中介来说，如果不能保证项目顺利进行，也会大大增加成本和风险，以至难以实现盈利。

Whomor借“精益管理”解决两难境地

在MUGENUP公司，插画师们拥有一个专门的工作平台“WORKSTATION”，通过这一平台公司可以实时掌握项目的进程，这正是MUGENUP公司的优势所在。简单来说，通过这一平台，公司可以把握住每个项目的上传、进度等情况，进而判断该项目能否准时完成。

不过，对一个项目而言，最怕遇到的问题就是“返工”。项目好不容易接近了尾声，结果却发现整体风格不符合初衷、需要返工，这将极大地影响项目进程。

Whomor公司为了解决这一问题，在前期阶段可谓下了一番苦功。首先公司会为插画师制定一份详细的指示书^[2]，之后会对草稿进行仔细校对，发现问题及时反馈给插画师，这样就最大程度上避免了线稿后的返工。

另外，Whomor公司为了提高业务效率，还大胆采用了“精益管理”。员工有好的想法时可以先写在公司的wekipedia上，再于每周一的例会与大家讨论、分享。Whomor公司的创始人中，有些人既从事过商务咨询工作，本身又是插画师，也许正是他们的创造能力，公司才有了强大的竞争力。正因如此，虽然Whomor公司在3家企业中人数最少，但业务量却丝毫不输给其他两家。

如今，Whomor公司把目光瞄准了世界，一个6万亿日元的大市场。为了实现这一目标，Whomor公司进一步打开思路，把产品由插画拓展至了3D、漫画、音乐、复印等不同领域。

MICHI将31万美甲师的技术销往世界

还有一家公司，同样把日本的高超技术转化为商品销往了世界。这家公司就是手工甲片线上经销商MICHI。

众所周知，日本的美甲技术世界一流。不过要享受这项技术，就得去美甲店，且价格不菲（1万日币以上）。因此10至50岁的女性中，只有31%的人去做美甲。其中，曾经去过现在不去的人占40%，从未去过的人占29%。^[3]

多数女性朋友都会抱怨美甲时间又长，费用又高。

另外，在日本美甲师的人数已经达到了31万，且每年以3万人的速度递增。然而，美甲行业已经不再是香饽饽。目前，这个“时间又长费用又高”的美甲市场年产值已经达到了1500亿日元（约2万家店），市场几近饱和。

而线上经销商MICHI则通过提供高品质、低价格的手工甲片，成功解决了上述两大问题。

手工甲片+线上销售的新型商业模式

其实，在MICHI出现之前就存在着一些线上经销商，只不过这些经销商多数为个别美甲师，因此无论是设计种类还是推广力度，都相对有限。

而MICHI却成功将数百名隐于家中的美甲高手集结在了一起，以手工甲片的形式将她们的高超技艺送到了千万消费者手里。通过五彩缤纷的设计和每周五发布新品的策略，MICHI赢得了良好的口碑和大量回头客。不过，每个人的指甲形状各不相同，为了解决这一问题，MICHI会事先向消费者免费提供样甲^[4]，这样消费者就可以根据样甲来选择适合自己的甲形。通过上述举措，MICHI成功俘获了广大女性的爱美之心。

不过在这项事业中，美甲师（现在约300名）才是重中之重。其实，与付出的时间相比，她们得到的报酬并不高。但是，

● 她们可以将自己的设计转化为商品，从中获得满足感

● 他们可以根据自己的时间安排工作，灵活性强

● 接到订单后进行生产，生产过程中有一种被认可的喜悦感

恐怕这些才是美甲师们的工作初衷吧，也正因如此，她们才会积极推出新品、努力制作样品、接到订单后认真进行生产。

其实，接到订单后进行生产的模式并不适用于品种繁多的时尚品行业，但可以实实在在地降低产品积压所带来的风险。

如何兼顾商业与创意？

其实，对消费者来说，她们希望商品既要新潮更要百搭。因此不能兼顾消费者的要求和美甲师的创意，就无法实现双赢。

而这并不是谁向谁妥协的问题。总的来说，美甲师也希望自己的创意能够迎合大众的流行趋势。因为她们不是孤傲的艺术家，而是希望得到大家认可的手艺人。

为此，MICHI会经常向美甲师发送当前的流行趋势，让大家了解消费者的需求。通过这一做法MICHI成功地解决了美甲师和商业利益之间的矛盾。可以说，正是兼顾了商业和创意这两大要素，MICHI才踏上了成功之路。

MICHI作为行业的领头羊，它将重心放在了品牌战略上。只有公司的品牌深入人心，消费者才会放心地购买产品，美甲师才会安心地在此工作，消费者和生产者才会进入一个良性的循环状态。

撑起平台的是人的能力

对大多数风险投资人士而言，他们更喜欢无须人员介入的C2C、B2B商业模式，因为这些模式易于扩大，但这种模式却很难带给企业持久的竞争力。因为易于扩大就意味着易于模仿，所以这种模式一旦被更有实力的企业效仿，自己便无力与之抗衡，最后存活下来的往往是处于顶峰的一两家企业而已。

因此，想要创造出拥有持续竞争力的商业模式，关键在于发挥人的能力，让对手难以效仿。

Linkers是一种点（需方）对点（供方）的网状商业模式。为了实现这种商业模式，除了要确保项目的保密性以外，还要满足下列条件：

● 供方的情报数量：承接业务的范围和备选企业的数量

● 供方的情报质量：联络专员和备选企业的口碑

Linkers正是通过与联络专员的地方性团体进行密切合作，才满足了上述条件。例如，Linkers通过与东经联产业服务中心进行合作，不仅成功吸纳了数百名联络专员，还委托东经联对应征的联络专员进行筛选和审查，从而保证了联络专员的质量。

此外，由于联络专员的数量众多，对于一家企业的情况会有若干名联络专员有所了解，这样就保证了企业评价的客观性。

简单来说，如果只在互联网发布寻找联络专员和需方企业等相关信息是很难达到预期目的的。想将这种众包平台推向成功非借人力不可。

Whomor公司的成功源于两大因素，一是避免了返工的艺术指导，二是精益管理模式。而MICHI凭借先入为主的优势，加上成功地平衡了需求与创意，成为行业内的领头羊。

Cookpad、kakaku.com、@cosme集大众之“慧”

在日本，也有几家较为成功的“消费者生成媒体”^[5]。

Cookpad（1997— ）：付费会员模式

kakaku.com（1997— ）：送客佣金模式

@cosme（1999— ）：广告、电商、店铺的复合模式

虽然各家网站的盈利模式并不相同，但它们的价值都来源于用户发表的评价和话题。

Cookpad有167万道菜谱，不言而喻，这正是该网站的核心卖点。同时每道菜谱下面都设有评论栏，人们可以发布试做后的照片和感受。据说有些人气菜谱的评论数能高达1万条，可以说这里仿佛成了菜谱贡献者和评论者的交流天地。

此外，kakaku.com之所以能够提供所有在线商品的最低价格，也是利用了商品下面的留言板。无论是复杂问题，还是简单问题，只要你虚心请教，就一定会有经验丰富的专业人士（半专业）为您解答。

kakaku.com最大的亮点在于它的口碑栏，而撑起这个口碑栏的正是将近千名的热心网友。他们之所以乐于回答、评论，其实并不是为了钱，而是为了名誉。对于回答结果，kakaku.com会根据提问者的满意程度，颁发给热心网友“金银铜”牌以示鼓励，当热心网友集齐10枚“金牌”时就成为殿堂级人物。

kakaku.com把这种模式也运用到了餐厅评价上，成功开办了tabelog.com^[6]，并希望借此赶超老牌网站gnavi。

@cosme几乎网罗了所有日本境内的化妆品，它通过大量的商品评论信息，吸引了广大的爱美人士。^[7]当前，该网站的总发帖数量已经达到了1117万条，人们对发帖用户的年龄和肤质^[8]进行检索后，就可以查看相似用户对于某款产品的评论。

在日本，20至30岁的女性中约有47%、30至40岁的女性中约有35%的人每月都会登录该网站。为了让用户安心地发表自己的使用心得，避免他人的恶意攻击，网站会对所有帖子逐一审核。

正是由于网站投入了大量的时间和精力，用户受到了应有的尊重和保护，他们才成为核心评论者，更准确地说，是成为商品信息的核心提供者。

在日本隐藏着许多半职业人士（尤其是宅男宅女），谁能将他们的智慧凝聚在一起，谁就能打造一个冲出国门、走向世界的新型商业。

MUJI的组合拳——“顾客时间型全渠道销售”

MUJI成功将顾客引向实体店

在美国的百货行业中，线上销售的营业额大约为总额的10%。而在日本，这一比率还不到1%。无论是7&i，还是永旺 (Aeon)，虽然推出了线上销售业务，不过距全渠道销售还有一段距离。

在日本，首先采取全渠道销售模式的企业当属良品计划公司（运营的品牌为无印良品）和Start Today公司（运营的品牌为ZOZOTOWN）。

良品计划公司从西友公司独立而来，目前经营的品牌为无印良品。虽然公司的发展道路并非一帆风顺，但根据最新的统计结果，良品计划的年销售额达到了2000亿日元，销售利润超过了10%。（2013年2月—2014年2月）

良品计划通过邀请客户参与产品开发，成功推出了“符合人体力学的沙发”等多款产品。此外，良品计划还充分发挥互联网资源，将公司推向了发展的快车道。在Facebook的官方主页上，MUJI获得了百万次点赞，网店会员也达到了460万人（2014年7月）。

然而， 在2010年约有六成的网店会员从未在MUJI网店上购买过商品。可是MUJI公司却始终用邮件给这些会员发送相同的广告，其实这种做法没有多大意义。

因此，MUJI决心想方设法将这六成不在网店购买商品的会员引向实体店。

● 将原本只能在网店使用的优惠券变为网店实体店通用（邮件中附有二维码，到实体店的自助终端打印即可）

● 在网店订购的商品可以到自己指定的实体店取货

● 利用Twitter、Facebook等社交网络进行宣传

2010年起，由奥谷孝司（1971— ）率领的线上销售团队，并未进行大规模设备投资，只利用了若干小道具（简单的营销方法），就成功将客户引向了实体店。

2013年MUJI还推出了一款名为“MUJI passport”的手机应用。通过这款手机应用，MUJI将积分、返点、优惠券、信用卡、会员编码、社交媒体等多种功能整合在了一起。

MUJI希望延长与客户的接触时间，这个时间不仅包括购物时间，还包括购物前后的互动时间。因为只有让顾客更多地了解MUJI，MUJI的品牌形象才会深入人心。我们将这种经营战略称为“顾客时间型全渠道销售”。

“MUJI passport”推出后，短短的一年零两个月就被下载了200万次，俨然成了公司战略布局中的核心利器。

Zozotown=全渠道销售+Cookpad+eBay？！

start today公司的营业额高达1146亿日元，利润也高达124亿日元。公司的重点运营项目Zozotown是日本最大的时尚品牌购物网站。目前，该网站中共有621家店铺（超过2200个品牌），商品数量高达21万件。一年中约有320万人在此购物（2014年3月）。

2013年秋，start today公司推出了一款名为“WEAR”的应用，消费者只需在手机上安装该应用，就可以享受以下四大功能。

①扫码功能：如果在实体店看到了心仪的商品，只需扫取二维码，就可以得到该商品在Zozotown上的信息，且可以通过此应用立即购买。

②搭配展示功能：这个功能类似于Cookpad，时尚达人、店员以及一般消费者均可在此上传自己的服饰搭配方案，其他消费者可以通过商品名称和主题进行检索，且可以立即购买方案中的商品。

③SNS功能：可以为某人的搭配方案点赞、评论，也可以关注这个人。Zozotown希望借此将“WEAR”打造成时尚品牌的社交应用。

④mycloset功能：你可以将自己的服装商品拍照上传，如果在Zozotown购买的商品则无须上传，网站会替你自动保存。Zozotown希望将来可以像eBay一样，实现个人用户间的二手服装买卖。

其中，①的功能可以说是展厅现象的终极武器。有了它，你完全可以在实体店挑选好衣服，再从网店上购买。

不过，Zozotown又给 “WEAR”赋予了地点识别功能，这样“WEAR”就可以把部分利润分给相应的实体商城。可以说，Zozotown采取的并不是梅西百货的单打独斗式全渠道销售，而是联合了实体店业主和网店专营业主（Zozotown）的新型全渠道销售。

不过，Zozotown推广该应用之初，只得到了一家商场（PARCO）的支持，其他实体店一致反对。然而4个月后，参与的品牌却超过了2000种，加盟的商店也达到了3500家。可惜的是，这项功能并未给加盟店和Zozotown带来多少收益^[9]，因此半年后此项功能被迫中止。

不过，Zozotown对“WEAR”这款应用依然抱有较大的信心，因此他们将大部分精力投入到了SNS功能当中。

不光是时尚达人和店员，一般的消费者也踊跃发表自己的搭配方案，短短7个月间，方案数就达到了70万件^[10]。也就是说Zozotown每天会收到3000个方案。

Zozotown通过“WEAR”应用，将顾客和店员全部卷入了时尚产业之中，打造了一种新型的商业模式。

挑战，越是有多种可能，它的结果就越令人期待。

因产品失去的，靠配件赢回来？！

输在产品，赢在配件，可能吗？

在日本，有许多电子产品或相关半成品的生产厂商，不过它们却在竞争中败给了韩国、中国以及台湾地区的相关企业。因此很多企业不得不选择退出市场或缩小企业规模。此外，电脑、电视、手机、液晶屏等生产厂商也面临着同样的困境。然而，深入观察，你会发现市面上这些产品的零部件大都来自日本企业^[11]。

例如液晶屏市场的总产值约为8.3万亿日元，而日本企业所占的市场份额仅为19%。然而其中的主要零部件却几乎被可乐丽公司（kuraray）、富士胶卷公司、JNC公司等日本厂商包揽。

虽然每个零部件的市场规模还不及液晶屏的1%，但由于这些“小市场”对技术的要求较高，一般企业难以进入，因此这些企业均在各自的“小市场”中独领风骚，实现了较高的盈利。

再比如，iPhone 5s的核心处理器A7，虽说是苹果公司独立研发的产品。但其实处理器中照相机的传感器来自索尼公司，大量贴片电容^[12]和无线LAN蓝牙模块来自村田制作所，而电子罗盘来自旭化成公司。

虽然在智能手机等终端市场，我们很少看到日本企业的身影（仅索尼凭借Xperia系列占据3.5%的市场份额，目前排名第7位），但实际上有许多日本的电子元件厂商活跃其中。村田制作所便是其中一家，它凭借纵向一体化模式将原料采购和生产设备集于一体。此外为了避免技术泄露，不对核心技术申请专利（烧结工艺）。因此在这个“小市场”上成功取得了霸主地位，年产值高达8200亿日元，利润更是高达1200亿日元（利润率为15%）。

不过，暂时的霸主地位并不意味着永世无敌。企业一旦掉以轻心或者做出错误判断，不出一两年就会被其他公司所取代，当今的IT电子产业就是这样一个局面。其中，罗姆公司（ROHM）和TDK公司便是典型的例子。

罗姆的疏忽与TDK的失败

2007年以前，罗姆公司的利润率始终保持在18%以上，是一家名副其实的绩优企业。当时，各大电视厂商为了标新立异，都不愿使用千篇一律的通用组件，于是罗姆公司为每家厂商定制了集成电路，并用颜色加以区分。正是这种差别化的服务保证了罗姆公司的高收益。然而，随着日本电视产业整体下行，罗姆公司也陷入了艰难的境地。

与日本市场相对，国外的电视厂商不追求差异化生产，而是追求快速量产，因此它们的需求变成了便宜的通用组件。

目前，欧姆龙公司将目标锁定在了汽车、工业产品以及平板电脑的组件，希望凭借自己最为擅长的功率集成电路实现东山再起。

2006年，上釜健宏（1958— ）成为TDK的新一任社长。他主张“贴近客户”，推崇“速度至上”，提倡“技术独创”。他认为公司不别出心裁，就赢不了中韩两国的企业。于是他在公司内部大力推行新政，要求产品紧跟客户需求，同时要求产品3年必须更新换代。在这些举措下，公司的硬盘磁头销量稳居行业榜首，市场占有率达到了30%。2009年，TDK公司又以1600亿日元的价格收购了全球最大的电子元器件（表面声波滤波器等^[13]）制造商爱普科斯（EPCOS），准备借此进军手机市场。

然而市场风云变幻，硬盘生产企业由原来的几十家瞬间缩减至3家^[14]，且这3家公司开始陆续生产硬盘。因此TDK的磁头产品彻底没了市场。与此同时，爱普科斯没能拿下苹果公司的订单（iPhone 5s），TDK也没能打入安卓手机市场，无奈之下TDK不得不大批裁员，出售无力经营的业务。

其实归根结底，TDK的失败原因有二：其一，它没能跟上市场节奏；其二，过分相信自己的品牌优势。

爱普科斯擅长车载用品和工业产品等电子元器件的深度开发（耗时较长），然而，在智能手机市场，每个季度都会推出新品，显然它的研发速度无法跟上市场的脚步。

另外，安卓手机的制造厂商大多数为中韩企业及美国高通，并非日本企业。因此TDK对这块市场投入的精力还远远不够。 TDK不会是在想“就凭我在行业内的知名度，我不去找你，你也会来找我”吧？

公司遇到危机后，TDK曾向爱普科斯增派了15名擅长快速研发的技术人员，TDK的社长为了拿下订单也曾三次拜访高通公司。然而败局已定……

村田制作所——社长大胆放权，百人当机立断

村田制作所最大的优势就在于它的技术实力。为了保持这种优势，公司不断投入大量资金用于技术研发，尤其在其他公司难以效仿的化学产品上。目前公司主要产品的全球市场份额均保持在35%—60%，可以说稳坐行业内的头把交椅。

但能在竞争如此激烈的电子行业中保持现今的成绩，绝对要归功于公司的“决策速度”。

面对客户提出的难题，产品的负责人能够当机立断。在公司有很多这样的年轻决策者，其中仅在通信部门就达到了100名。他们都有权决定：

● 产品的明细、开发周期、量产时间以及数量和价格

村田制作所的村田横夫社长曾说过：“我不做任何决定，最多也只是点头答应。”村田社长还表示“他最厌恶员工凡事都要向公司请示，当场就应该给客户答复”！

村田制作所花费了10年时间，培养了一批决策者，从而建立起当机立断的决策体系。不过这10年时间没有白花，正是这一体系才让村田制作所跟上了客户的变化。

随着智能手机的出现，电子元件行业的大客户也由诺基亚、爱立信等以长期战略为中心需要反复交涉的企业变成了苹果、三星电子等需要当机立断的企业。面对这种变化，罗姆公司和TDK公司难以应对，而村田制作所却刚好可以发挥自己的优势。

村田制作所的这100名年轻决策者并非由公司简单指派，而是公司用10年时间培养出来的专业人才。这些人才来自公司的各个部门，他们都积极向上且善于沟通，接下来他们会用几年甚至10年时间在公司的研发、生产、企划等多个部门轮岗，最后公司会从这些人中选出合适的决策者。

其实找到一个既掌握本行业前沿技术又具备良好沟通能力的人才绝非易事，尤其是在这种市场较小的技术领域。另外，由于涉及技术问题，又很难从外部引进人才。而这正是村田制造所难以被超越的关键所在。

为了守护住一方寸土（小型市场），企业就必须拥有非凡的能力（竞争力）。正如村田制造所“培养的大批专业人才”，这种非凡的能力越是难以被效仿，公司的竞争力就越强。

小型市场的霸主——日东电工的“全球小型市场王牌战略”

日东电工是世界上LCD偏振光片的主要供应商之一，在全球市场上它以40%的占有率高居首位。近些年，日东电工又推出了“全球小型市场王牌战略”^[15]，在这一战略的指导下，公司开辟出了多个小型市场，销售额也达到了7000亿日元，利润也始终保持在10%左右。

日东电工原本是一家胶带生产企业，多年来公司不断对相关产业进行整合、拓展。目前，日东电工的业务已经涉及了 70个行业，海外销售额和从业人员的比例也达到了70%，成为一家名副其实的全球性企业。

日东电工的社长柳乐幸雄（1948— ）先生曾说过：“想要在小型市场中打造出王牌产品，就不能进行集中选择。”

因为“不开发大批新产品，王牌产品从哪里来？而新产品中只要有30%转化为商品就足矣”。

“迈出第一步，闭上一只眼，这就是日东电工的企业文化。”

“正是这种败也无妨的创新精神才使公司的产品避免了货品化。”

例如，短短几年间应用于电视机的液晶屏就走向了货品化，但应用于智能手机和平板电脑的液晶屏却出现了迅猛增长。日东电工抓准时机，迅速地将偏振光片的用途转向手机触屏。同时，日东电工还研发出了用于触屏上的透明导电性薄膜，这款薄膜也同样成为王牌产品（市场占有率居世界第一），成为日东电工的一大收入来源。

一家企业如果只盯住一个小型市场，终有一日会惨遭淘汰。而日东电工所谓的“全球小型市场王牌战略”并不是让经营者进行“集中选择”，而是让经营者认识到“在新产品中只要有三成转化为商品就足矣”，让管理者有“迈出第一步，闭上一只眼”的勇气，因为这种商业模式无法一蹴而就，需要我们在失败中摸索前进。

“巨匠们的午后”（番外篇）我和克里斯坦森

三谷（以下简称为“三”）：您身体恢复得怎么样了？已经没什么大碍了吧。

克里斯坦森（以下简称为“克”）：谢谢您的关心，虽然不能像过去那样拼命，不过搞搞研究、开场讲座、写本书什么的应该没有问题。

三：那就好啊。不过我听说您可是同事里回家最早、周末不加班的居家好男人啊！

克：哪里哪里。人生路上与谁同行只是选择的问题。而我的选择是1周里5天和同事、客户一起同行，1天和神同行，剩下的时间和家人同行，仅此而已。

三：您的同事迈克尔·波特教授很关心救护问题，我看最近您也写了不少关于这方面的论文和书籍，恐怕与您这次生病不无关系吧？

克：我的父亲因患恶性淋巴瘤，49岁便离我而去。恶性淋巴瘤的生存率其实高达80%，不幸的是他却属于剩下的20%。7年后，我刚刚30岁就被确诊为Ⅰ型糖尿病^[16]，之后就一直靠注射胰岛素维持身体所需。所以我在《哈佛商业评论》上发表《医疗行业的困境》绝非心血来潮，尤其作为一名基督教徒，我始终关注着人的生死。

三：这么说您关注医疗和医药问题也都来源于此吧？

克：2007年，我刚写完《创新者的处方》^[17]一书（草稿），就突发了一场严重的心脏病。2009年底又被查出了低度恶性淋巴癌，幸好这两个病都没要了我的命。而且这场病还给了我更多观察和了解医疗现状的机会。当然，我是躺在床上观察的。（笑）

三：我6岁的时候也住过40天院，不过那个时候我只知道医院不是什么好玩的地方。（笑）由于住院期间实在是闲得发慌，我一下读了100本书。也许正是这100本书为我日后的研究生活埋下了伏笔吧？（笑）

克：哈哈，三谷先生，其实“闲”正是我们当代人的一大特征。在这个世界上，大多数人并没有发挥自己的“智力”，可以说我们生活在一个“智力富余”的时代。如果能把这些 “富余的智力”都聚集在一起，真不知道这个世界会发生何种变化！Linux操作系统就是一个很好的例子^[18]。然而，在我们中间蕴藏的力量还远不止如此！

三：是啊，如果我们从打游戏、看电视的时间中抽出一成用在生产活动上，这个成果都是惊人的！到2010年为止，维基百科的建设时间共计1亿小时，而全体美国人1年花在看电视上的时间就高达2000亿小时。因此只要抽出其中的1%，每年就可以建20个像维基百科这样的网站了。（笑）

克：可不是吗！我相信日本也一定蕴藏着大量“富余的智力”吧。

三：是的，在日本也有许多人受限于地域，埋没在家庭，无法展示他们超凡的专注力。他们或许不善言谈，或许英语很差，但他们身上超凡的专注力，就是日本最大的战略资源。

克：不过凭此能打败美国的硅谷吗？能打败中国的各路勇士吗？

三：我们常说当今是一个“互联时代”，但如果我们只是简单地联结在了一起，就必将迷失自己。只有把握自己的不同之处，才能认清自己。而日本人超凡的专注力就是我们的价值所在。另外，当今的时代已不再是谁胜谁败的问题，而是能否通过协作，给对方带来价值，为整体增加利益的问题。打败对手不叫赢，在失败中吸取教训进而取得成功才叫赢！

克：说得不错嘛！（笑）

三：啊，让您见笑了。我最近正好在写一本名叫《商业模式全史》的书，所以……

克：听起来不错嘛。什么样的书啊？嗯嗯……这里这么写会不会更好点？这个概念不错！对了、对了，还有这样一个例子。（续）

[1]岩手大学地方联合推进中心、新 产业创造机构、圆梦南相马、秋田县产业技术中心、中部经济联合会等。

[2]包括角色的姓名、性格、Wikipedia信息（如果有的话）、进化前构图、进化后构图等20项内容。

[3]根据日本MYNAVI公司的调查。

[4]此外还有18mm×20mm的“0”形样甲。

[5]即Consumer Generated Media。代表性的网站包括YouTube（视频分享）、Flickr（图片分享）、Pixiv（插画分享）、2ch（匿名留言版）等。

[6]Yelp是美国最大的点评网站。它成立于2004年，每月绝对造访人次高达1亿2000万人。tabelog.com为4000万人。

[7]该体系是基于亚马逊商品评论功能开发而来的。

[8]可分为中性、干性、油性、混合性、敏感性、特异性皮炎6种肤质。

[9]月销售额为1亿日元。

[10]Cookpad成立之初，历经5年多的时间，菜谱总数才达到了100万个。

[11]1997年前后，日本企业的产能份额超过了80%。

[12]“0402”中的“04”表示长度，“02”表示宽度，一个贴片电容是由100个厚度为1微米的陶瓷片堆叠而成的，而1部智能手机平均要使用500个这样的电容。2014年4月起，村田制作所开始对“0201”型（体积更小）电容进行量产。

[13]对特定频率的信号进行滤波的电子元件，是智能手机等通信器材不可或缺的元件之一。

[14]西部数据、希捷、东芝。东芝在2.5英寸的硬盘上有较大优势。2000年共有40家硬盘制造企业。

[15]日东电工通过分析产品的发展前景，选取其中的“小众市场”，利用特有的技术，保证了它在“小众市场”上的霸主地位。

[16]Ⅱ型糖尿病通常由不良的生活习惯引发，而Ⅰ型糖尿病主要由自身的免疫异常引发。

[17]The Innovator’s Prescription（2009），论述了美国救护制度的改革方案。

[18]Linux的主要发明人为林纳斯·托瓦兹（Linus Torvalds，1969— ），目前仍有1000名志愿者参与Linux的开发工作。