1.2.2　创新战略

创新战略是指企业在复杂多变的环境中为保持独特的竞争优势而制定的关于经营、工艺、技术、产品、组织、市场等方面的创新方案和策略。依据不同的分类标准，企业创新战略有不同的分类方法。

（一）根据创新战略实施的难度和特点，将创新战略分为领先者战略、追随者战略、仿制战略和实用工程战略四类

1.领先者战略

领先者战略是企业赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并将新产品投入市场，以获取较大市场份额和利润的一种战略。采用领先者战略的企业一般拥有雄厚的实力，有较强的应用研究与开发的力量，能先发制人，保证技术处于领先地位。这种类型的企业一般通过两种方式获取利润：一是把价格定在较高的水平上；二是通过平价政策赢得较大的市场份额，以便在较长时期内实现赢利。例如，海信电器在1996年就开始引进与开发变频空调技术，并很快掌握并突破了该项技术，成为最早推出变频空调的国内企业。变频技术的领先使海信电器占据了国内变频空调市场的先机，并成为国内空调领域的“变频专家”。

2.追随者战略

追随者战略是企业通过模仿领先者的产品技术，在产品处于成长期的初期时将新产品投入市场的一种战略。它需要企业具有较强的开发能力与工程技术力量。该战略的重点不在于激发用户的初始需求，而在于总结“领先者”所犯错误和经验，开发出性能更好、可靠性更高和具有先进性的产品，把现有用户吸引过来。国内的华为公司虽然在规模上已是行业的巨头，但在创新上却一直秉承开放创新的思路，即在企业不具备创新能力或创新能力不足的情况下尽可能学习和利用他人的先进技术，紧紧追随行业领先的国际巨头，以商业应用为导向，摒弃脱离商业成功导向的、唯技术的创新，进而逐步打开并占领国际市场。

3.仿制战略

仿制战略是通过产品仿制，以较低的成本开拓市场的一种战略。它需要企业的设计与工艺部门在降低成本与费用方面具有较强的能力。采用仿制战略的企业往往在产品成长期或稍后一些时间内进入市场，并在产品定型化或标准化之后再对生产设备进行大量投资。因为此时产品销量较大，接近经济上最合理的产量规模。仿制战略是国内企业采用较多的战略，在诸多行业都可以看到这第一次世界大战略的拥趸，如国内的运动服装企业、汽车制造企业、手机制造企业、PC制造企业等。

4.实用工程战略

实用工程战略是利用专用技术服务少数特定需求的战略。该战略要求企业具有较强的设计能力与工艺力量，并在制造能力方面具有较强的适应性。采用实用工程战略的企业，进入市场的时机可能在产品生命的早期或成长期，也可能在产品的后期即市场进一步细分的时期。实用工程战略对企业的技术水平提出了较高的要求，如国内的顶呱呱彩棉服饰有限公司在纺织行业激烈的竞争中，基于天然彩棉加工技术打开了彩棉服饰这一新市场，并迅速打响了自己的品牌，成长为中国天然彩棉服饰的第一品牌。

创新聚焦　方太“甘当老二”的追随者战略

“老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。”这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。

跟随战略：选择跟随

跟随手段：择优跟随，在跟随的同时发挥了自己的独创性，不进行直接的竞争

跟随结果：从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐就是5年

自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机行业最后一名跃至第二名，已经连续在市场上刮起了4股方太旋风，连续4年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”

明确战略定位，才能当好老二

从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而且这一坐直至今天，方太成功的追随者战略靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：

行业定位——专业化。专业化使企业能够集中资源在单一行业做深、做强

市场定位——中高档。方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位

质量定位——出精品。用精品厨具，是中高档用户身份的体现。方太的用户对象是中高档的，那么方太的产品必须搞成精品

这三大战略定位是方太六年高速发展的经验结晶，也是方太未来发展的战略方针。作为市场的老二，方太坚持自己的战略定位，不参与价格战，而是用新品、用服务、用品牌去击败竞争者，对老大不威逼、不打击，共同维护行业的良性发展。通过追随者战略，方太在顾客心中逐步建立了“质量精品、服务周到、贴近顾客”的形象；集中资源投入研发使技术精益求精；决不盲目跟随价格战，向顾客明确方太的市场区隔与品牌价值。

资料来源：王伟群，刘蔚，王卓等.弱势者的营销战略——挑战·追随·补缺·扰乱[J].成功营销，2003（8）：26-27.

（二）根据创新对象的市场空间和边界，将创新战略分为蓝海战略和红海战略

蓝海战略由欧洲工商管理学院W.钱·金和勒妮·莫博涅提出，要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海代表企业未知并蕴含庞大雪球的新市场空间。产业发展理论指出，市场发展从来不是一成不变的，不断地有蓝海被开发出来。

红海是与蓝海相对应的概念，红海代表现存的市场空间，红海战略是指以已有市场和顾客为竞争对象，并以此为基础制定的企业长期的经营战略。红海战略与蓝海战略的比较如表1-5所示。

通过将蓝海战略和红海战略的对比，我们可以得出，蓝海战略具有以下特点：致力于创造无竞争的市场空间而不是局限于现有市场；创造并捕捉新需求，使得竞争变得无关紧要；打破价值/成本的平衡，使整个系统与公司的活动保持一致，同时寻求差异化和低成本。

蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，实施蓝海战略需遵循六项原则，其中包括四项战略制定原则——重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，以及两项战略执行原则——克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

创新聚焦　戴尔电脑开创的蓝海

20世纪90年代中期，戴尔电脑开创了一片新的蓝海领域。当传统的电脑厂商在计算机的速度、功能、软件等方面展开竞争的时候，戴尔却通过改变购买和配送的流程来挑战原有的行业逻辑。通过向客户直销，戴尔节约了大量的中间成本，使戴尔电脑在比IBM便宜40%的情况下却仍然有很大的利润空间，价格优势明显。

直销还大大提高了戴尔电脑的配送速度，让客户从订货到拿到电脑只需4天，而其他厂商从接受订货到完成送货需要两个半月。另外，网上和电话订购的方式让客户可以根据自己的喜好订购个性化的电脑，而根据订货进行生产的模式则使得戴尔电脑降低了库存，库存成本显著降低。

计算机行业的蓝海领域从本质上也不是由技术创新带动的，而是通过将技术以及其他因素相结合，用于为消费者创造价值，进而创造出蓝海领域。IBM650和康柏服务器的例子说明，消费者价值创造经常还要靠技术的简化。我们还可以看到，原有的行业企业，例如CTR、IBM、康柏等，与新进入的行业企业，例如苹果和戴尔一样，都可以是蓝海领域的创造者。每一项蓝海战略都巩固了企业的品牌，为企业创造了巨额利润，同时也带动了整个行业的赢利水平。

资料来源：W.钱·金，勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2012.