4.2.4　技术筛选

对技术进行分门别类后，企业需要进行技术筛选，以确定哪些技术是最值得投资的。在这一节，我们主要讨论用于技术筛选的常用方法，如问题扫描法、Q排序法、项目组合图法。

1.问题扫描法

作为项目决策的起点，项目管理者通常会把所有潜在的问题列出一个清单进行讨论。这些问题通常会被划分为几类，如顾客层次、企业能力层次以及项目的时间和成本等（Allen,2003）。由于按照本书的框架，我们的技术方案是基于市场与企业能力的基础上提出来的，所以，在这里只需要对时间和成本进行考虑，具体的问题包括：

（1）时间。

1）完成该项目所需要的时间是多久？

2）企业有可能第一个把产品推向市场吗？

3）技术上的领先是值得追求的战略吗？

4）市场准备好接受产品了吗？（配套技术是否得到了很好的开发？顾客是否意识到了技术的价值？）

5）如果企业不能在预期的时间内推出产品，对项目的价值会造成何种影响？

6）是否已有合适的供应商及分销渠道？

（2）成本。

1）项目的成本是多少？是否可能会发生变化？

2）制造成本是多少？

3）随着生产经验的积累，制造成本可能以什么样的速度下降？最低可能到什么程度？

4）为使消费者接受新产品，企业需要其他成本（包括配套的安装费用、技术服务费用）吗？

5）需要多大的投入对产品进行宣传？

在列出这些问题后，即可通过会议的形式，请与会专家及企业管理者对这些问题进行头脑风暴式的讨论。或者设计一套打分机制，对每一个问题进行打分，就像技术能力审计中的操作方式一样。这种问题扫描法并不能为是否需要对某一技术方案进行投资给出具体答案，但它能帮助企业更广泛地考虑投资决策方面的问题。有时企业考虑开发某项技术时，不仅仅是从财务方面考虑，还需要考虑该技术对企业开发能力的作用。正如波音公司的甘特（Gunter,2002）所说：“如果公司在12～15年内不开发新的飞机，公司将会失去必要的技能和经验，大多数开发上一代飞机的员工或退休或已跳槽到其他企业。如果我们不开发新的飞机，他们的技能和经验就无法传递到波音公司的下一代。”所以，即使某项技术的回报只是提高了公司的开发能力，对这项技术的投资也是值得的。这种价值很难用定量的方法来衡量，但通过问题扫描分析我们可以清晰地意识到。

2.Q排序法

Q排序法是一种从多维度对目标与创意进行排序的方法，最早是由心理学家于20世纪四五十年代提出的衡量个人特征的一种排序方法，现在已广泛应用于其他社会科学领域。其具体操作方式如图4-14所示。

图　4-14　Q分类法排序过程

资料来源：Meredith J R,Mantel S J.Project management:A managerial approach[M].6th Ed.John Wiley＆Sons,2005

（1）给相关人员（可以是中高层领导、专家等）都分配一叠卡片，每张卡片上都记录着一个需要讨论的技术方案（项目）。

（2）组织者提供一系列创新项目选择的标准，如技术可行性、既定的创新资源条件、市场影响与战略意图的匹配性等。让每一人员按这些标准将卡片分成两组，一组代表优先考虑的，一组代表不需要优先考虑的。

（3）让每一人员从以上两组项目中选择一些优先级居中的方案（项目）。

（4）让每一人员从高优先级项目中选择具有很高优先级的项目，从低优先级项目中选择具有很低优先级的项目。

（5）各人员检查自己的排序，同时与其他人员的排序结果进行比较，进而展开讨论。

（6）经过几轮的讨论、重新排序，直至达成比较一致的意见，至此也就完成了Q排序。

3.项目组合图法

项目组合图法可以在项目开发的不同阶段对新产品开发进行管理。如图4-15所示，共有四种类型的开发项目：前沿型、突破型、平台型和衍生型项目。从长期来看，任何一项技术都会通过这四种不同类型的项目进行演化。

图　4-15　项目组合图法

资料来源：Wheelwright S C.Clark K B.Revolutionizing Product Development[M].New York:Free Press,1992.

前沿型项目是开发尖端技术的必要准备；突破型项目是指结合革命性新产品和新工艺技术开发新产品的项目；平台型项目开发的技术通常使产品在成本、质量和性能方面会有很大的改善；衍生型项目通常涉及的是产品工艺的增量变化，或是为了迎合某一特定细分市场的需求，对现有产品平台做适当的修改。

企业可以通过项目组合图对现有的项目进行分类，找到它们所期望的项目组合，并据此分配资源。在绘制出项目组合图后，企业可以在制定预算与计划时，同时兼顾短期与长期现金流的需求以及发展战略的需要。