2.2.2　建设三个世界：创意、技术和商业

企业成功的创新活动包括三个世界的建设：一是形成丰富多彩的创意世界；二是构建卓越领先的技术世界；三是开创充满活力的商业世界（见图2-20）。

图　2-20　建设三个世界

创新是对新事物的不断尝试，与人的大脑息息相关。人类的大脑由大脑纵裂分成左、右两个大脑半球，两半球经胼胝体，即连接两半球的横向神经纤维相连，其奇妙之处在于两半球的分工不同。加州理工学院的罗杰·斯佩里（RogerW.Sperry）博士证实了大脑不对称性的“左右脑分工理论”，并因此荣获1981年度的诺贝尔医学生理学奖。按照左右脑分工理论，人的大脑两半球存在着机能上的分工，左半脑主要负责逻辑理解、记忆、语言、判断、排列、分析、书写、推理、抑制、五感（视、听、嗅、触、味觉）等，思维方式具有连续性、延续性和分析性，因此左半脑可以称为“意识脑”“学术脑”“语言脑”。右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想象、灵感、顿悟等，思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性，如图2-21所示。

图　2-21　“左右脑分工理论”

资料来源：Encarta Encydopedia,Miscrosft Corporation,All right reserved.

创新的动力源自于三种能量——个人态度、团队行为和组织结构——的有机结合。第一，个人态度是指个人对自己工作的评价以及行为倾向，包括人的动机、人的心智模式、人的信念、人的情感等要素。态度决定一切，一个发自内心想改变公司现状的员工能够从被动学习转变为主动学习，从“为公司工作”转变为“为自己工作”，并迸发出积极向上、勇于创新、永葆激情的精神力量。第二，团队行为是指团队在开展工作时的合作、分享、交流、沟通、互助行动方式以及相应的能力。一个优秀的创新团队具有强调新颖、分享包容、快速行动、敢于决策等行为特征，并且能够将好的行为转化为习惯，从而创造自己的可持续能量源。第三，组织结构包括空间环境以及管理结构的设计。一个开放、舒适、有序、活力、便捷的空间环境有利于团队成员之间的分享、沟通、互动，有助于提升组织的凝聚力以及创新能量。一个畅通、高效、严密的管理结构能够保证决策信息的有效传递、执行与反馈，推动创新目标的实现。例如，扁平化的管理结构就显得更为紧凑与干练，可以加快信息传递速度，使决策更为快捷以及更有效率。

创意世界、技术世界和商业世界的建设均需要态度、行为与结构三种创新能量的共同驱动。创意世界充满活力、情感、想象、灵感、顿悟等因素，类似于人的右脑；技术世界充满理性、逻辑、严谨、规范、科学等因素，类似于人的左脑；商业世界充满机会、动力、激情、拼搏等因素，类似于人的心脏。通过在组织中引导正确的个人态度、养成优秀的行为习惯和创造开放有序的组织结构，能够创造出一个激励人的、高效的和有趣的工作环境，带来创新能量的持续增长并增加成功的可能性。在这种工作环境下，个人的主观能动性得到充分发挥，个人的灵感、情感、使命感能够得到充分的彰显，进而带来创意世界的丰富多彩；团队的行为、项目的运作、资源的配置能够更加严格、规范、科学和高效，进而促进技术世界的卓越领先；机会的捕捉、市场的开拓、价值的增进能够更加快速、有效和成功，进而赢得商业世界的活力与辉煌。

1.形成丰富多彩的创意世界

创意世界，本质是激发创新的过程。创意世界是指在一定的环境和条件下，企业按照一定的方式开展内部互动和外界交流而产生的创新文化、创新网络、创新内容与创新机制的集合。在企业中，创意是为了解决具体问题而激发的，具有发散性、独特性与主动性特征。创新主体优良的个性品质，如永不满足的进取心、强烈的求知欲、坚韧顽强的意志、积极主动的独立思考精神都是发挥其创造力的重要条件和保证。创意世界是企业创新软实力的体现。

（1）分享包容的创新文化。创新文化包括创新精神文化、创新制度文化与创新行为文化，主要通过理念识别（VI）、行为识别（BI）与视觉识别（MI）呈现。分享包容的创新文化有利于新思想、新概念、新思路、新产品的形成。所谓分享，就是“团结协作，分享创意”，即同一部门、项目之间以及不同部门、项目成员之间能够相互尊重、相互关心、共克难题、分享成功；所谓包容就是“鼓励创新，宽容失败”，即鼓励员工充分发挥主观能动性，发挥创造精神，在审慎创新的原则下敢于提出新创意，勇于实践新想法。

企业在形成分享包容的创新文化过程中，需要通过制度建设以及多样化的措施引导全体员工的价值观、行为以及感知。例如，结合企业所处行业特征、发展现状、员工特质提炼企业创新思想，将企业创新愿景、使命、价值观、目标、文化和战略思想文本化，公司员工人手一册强化学习；精心设计创意人员的工作空间，营造充满活力、激发创造、鼓励交流的创新环境（见图2-22）；采取金点子征集、有奖竞猜等多种方式汇聚全体员工的创意，构建全员创新的氛围；建立规范化的创意提出、筛选、评估、实施机制，确保失败的创意能够得到较大程度的宽容，成功的创意能够得到充分的激励，从而激发员工创新的积极性。例如，在IBM公司流传着这样一个故事：一位员工创新失败，导致约1000万美元的损失。当时，很多人提出开除此人，而IBM董事会则力排众议，不仅没有开除，还把他调到同样重要的位置。IBM这样做，意在表明：公司是鼓励创新的，不会因创新失败而指责员工。事实上，经过此次挫折，该员的工进取心和才智有了不小的提高。更为重要的是，此事给全体员工这样的启示：创新要不断尝试，失败并不可怕。

图　2-22　Google的有序、分享、边界的工作场景

（2）协同开放的创新网络。创新网络是指作为创新主体的企业与园区内外其他相关的企业、大学、研究所、创新基地、营销机构、政府部门以及金融、保险、法律、人才、信息、咨询等创新中介服务机构之间建立的一种稳定持久的合作关系。创新网络是创意世界的重要组成部分，包含了嵌入到企业创新过程中的个人、团队以及各种组织。创新网络强调协同开放，最大程度整合企业内外部创新资源。在开放式创新模式下，创新突破了边界的限制，而不仅仅限制于企业内部。IBM商业价值研究院在其2006年的研究报告指出，员工、商业伙伴、顾客这三者是创意的最大来源。除此之外，创意的来源还可以是企业的竞争者、协会、企业内部销售与服务部门、企业内部研发部门、学术界等，如图2-23所示。企业需要建立良好的协同机制推动企业内外部创新网络之间的无缝对接以及有效管理，从而达到“时时有创新、处处有创新、事事有创新、人人有创新”的发展状态。

图　2-23　IBM2006年报告显示创意来源

资料来源：IBM Institute for Business Value,CEO Study 2006.

创新聚焦　通往创意世界的十种渠道

在《开放式创新——企业如何在挑战中创造价值》这一书中，作者将创新渠道分为十类。企业需根据自身实际情况制定项目的创新渠道。当然，每一个渠道都代表着能给公司带来收益。

内部：公司内部的现有资源。最为重要的创意来源不仅来自于研发人员，也包括车间工人、市场开发人员等。

合约式研究机构（CRO）：具有明确的定位，专注于某些领域和技能。比如，应用分析公司（Applied Analytical）专门做活性药用成分的稳定性试验。目前，国内出现的第三方实验室，如达安基因第三方实验室，也是一种合约式研究机构。

电子提案请求（e-RFP）：创新任务由传统的研究服务单元完成，但是签约的合作机构是通过电子请求找到的。电子提案请求使得寻求创新的机构能够联系到他们不了解的组织，还能扩大选择面，在此基础上再选择机构、洽谈条件。

离岸外包：在劳动力成本较低的国家完成工作任务。这是一种追求低成本的创新渠道。如oDesk公司通过离岸外包在世界范围内组织员工，专门处理那些可以完全数字化并通过互联电脑作业的工作任务。这种在当地直接聘用的方式不但降低直接劳动成本，还降低了签约合同及谈判协商的交易成本。

众包/创意构思：只要求解决者提供创意思路或者对提出的方案进行理论论证。

众包/付诸实施：解决这已经完成了把创新“付诸实施”所需要的研究。

大学合约：带有学术活动的创意渠道。知识产权和出版方面有需要特别注意的问题。

顾问咨询：一种历史可能最为悠久的形式。

优先购买权：降低风险的一种手段，更类似于一种合约条款。最初只购买“较少”的权利，以此为条件，在实验结果明确、风险降低之后，再谈判协商更多的知识产权。

合资：两个实体没有竞争关系，能同时从创新成果中获益，并且希望共担风险、成本以及共享收益的一种合作行为。

资料来源：Bingham A,Spradlin D.The open innovation marketplace:creating value in the challenge driven enterprise[M].Ft press,2011.

（3）与时俱进的创新内容。创新内容是创意世界的物质构成。在科技发展日新月异的今天，企业不仅要重视创新，同时也要确保创新内容的时代性与前瞻性。一方面，创新内容要能够符合时代的科技发展的水平、特点的要求，而不是天马行空般的空想，这样的创新内容才能够通过当今科学技术去实现，才会真正产生满足用户需求的有价值的新产品。另一方面，创新内容也要求一定程度的前瞻性，不仅能够满足当今用户的需求，同时也能够创造用户的需求，为用户创造更大的价值。为保证创新内容的时代性与前瞻性，企业需要建立一个评审委员会对所有的创新内容进行评估与筛选，确保企业研发的技术是新技术，开发的产品是新产品、有价值的产品。

创新聚焦　众包的世界

众包是英文crowdsourcing的汉译。由crowd（民众）与sourcing（来源）组合而成。最早于2006年9月在美国《连线》杂志上出现。“众包”是相对于“外包”而言的，简单说就是：企业原本需要花钱雇人去做的事情，民众们却很高兴或者以很低的价格去做。它实际上是一种更好的商业模式，也可以源源不断地激发人们的创意资源，从而利用大众的创意智慧解决公司面临的各种商业难题，新鲜而且震撼，会成为一个商业大未来。

商业模式总是推陈出新，开始是外包（outsourcing），现在则是众包（crowd sourcing）。众包和外包的根本区别在于外包是社会化专业分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；而众包则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，是更加个体的行为，如表2-2所示。

众包的快速发展得益于以下的背景：首先，信息技术的发展为众包提供了技术条件；其次，多样化、差异化的顾客需求为众包提供了市场条件；再次，网络平台的发展为众包提供了充分的人才条件。从外包过渡到众包是一种技术革新模式的飞跃，符合技术革新模式中新商业机会的发展要求，无论是从市场性质层面还是技术特征层面来讲都是一种新颖而创新的模式。

众包产生的动力

宝洁公司副总裁在接受《商业周刊》采访时坦言，采取众包模式后，研发效率提高了60%。开展众包的公司，其动力在于降低生产成本、提升市场核心竞争力和引领市场潮流。

降低生产成本，提高生产效率

众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响：一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成。众包从创意设计领域切入，悄然颠覆了传统产业结构。欧莱雅的一个华丽的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自其中一个观众的创意，欧莱雅支付给了创意者1000美元，如果欧莱雅自己制作，则需要花费164 200美元。

创新中心（InnoCentive）网站上聚集了9万多名科研人才，他们共同的名字是“解决者”（solver）（见图2-24）。与此对应的是“寻求者”（seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，他们把各自最头疼的研发难题抛到“创新中心”上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。

图　2-24　InnoCentive网站

InnoCentive现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。“创新平台”上的难题破解率为30%，和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%。宝洁公司的“创新中心”最早也是最好的企业用户之一，但“创新中心”并不是它使用的唯一研发人才交流平台，它同时还通过YourEncore和NineSigma等网站，抛出自己的研发课题，寻找外援。

提升核心竞争力——创新源头

创新源头是众包模式最为关键的动力点！通常而言，跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举；而不同的知识背景、思考角度和出发点正是创新的根本动力。正所谓旁观者清，当一个人对某个领域越是不熟悉，他就越能打破专业人士的固有思维，提出富有创意的解决方案。

引领市场——消费者模式

从消费层面来看，危机所带来的最大变化是消费完全进入了理性消费时代。在经济危机来临的时候，长期以来的繁荣和增长所带来的超前消费、投资消费和显性消费都会转向趋于理性消费，这样的变化必然导致市场格局的改变。从理性消费角度讲，让消费者参与新产品研发，将能够更多地让他们参与到产品的创新活动中来。以客户为中心的创新，将比数年来占主流地位的以制造商为中心的创新更有价值。

虽然，众包在中国起步晚，但作为一种新型的商业模式，众包的发展潜力巨大。要使得众包能够成为我国众多中小企业降低生产成本、提升竞争力和引领市场潮流的有效途径，就必须为这种经营模式做进一步的规范和完善，比如不仅要健全知识产权制度，还可以借鉴银行系统的做法建立用户身份认证制度，对用户身份进行实名制，为众包在中国的发展创造一个良性的信用环境。

资料来源：[1]杰夫·豪.众包——大众力量缘何推动商业未来[M].牛文静，译.北京：中信出版社，2009.

[2]宁钟.创新管理——获取持续竞争优势[M]，北京：机械工业出版社，2011.

（4）健全有效的创新机制。创新机制是企业创新的运行方式，也是企业管理层对创新的管理方式。创新机制的健全有效强调科学化、特色化、可操作化。所谓“科学化”，是指创新机制的设置需要考虑创新的全过程，不仅包括创意的产生、评估、筛选，产品概念的形成以及相关的技术研发过程，同时也包括创新成果的市场化推广，用户反馈流程。所谓“特色化”是指创新机制是结合企业发展实际而设置的，能够针对员工的不同特点进行分类制定。例如，技术研究系列、产品开发以及项目管理系列的员工的创新机制应分别进行考虑，以确保各个类别的员工能够发挥其最大的工作动力。所谓“可操作化”，是指创新机制能够充分考虑公司的具体情况，能够与时俱进，能够落到实处、抓住重点，能够有效地解决问题，使得公司创新活动能够科学化、规范化运行。

创新聚焦　3M创意离散制度

前松后紧的创新机制，让3M最大限度地降低了创新风险，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。

1990年的一个傍晚，3M中央研究院的一位工程师沮丧地走出办公室，多年辛苦研究的陶瓷纤维的研发成果，由于一直没有找到适合的商业用途，不得不长时间搁浅。为此，他甚至没有像往常那样跟同事们开几句玩笑再离去。

不过，时间改变了这一切。2005年从美国传来的消息让这位工程师终于笑逐颜开。针对传统电力传输的缺陷而导致的供电不足问题，3M成功研发出加强型复合铝芯架空导线（ACCR），并将其成功应用于商业。而其中的专利技术，就是应用了这位工程师当年的陶瓷纤维的研发成果。

“陶瓷纤维与电力导线两个看似不搭界的产品，它们在15年后相遇，产生了真正商业化的用途。这便是3M公司离散式创新的力量。”3M亚太区研发副总裁兼3M中国有限公司研发中心总经理刘尧奇博士说。

创意离散

3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其100多年历史中，一共开发了6万多种高品质产品。从家庭用品到医疗用品，在运输、建筑、商业、教育、电子和通信等各个领域，极大改变了人们的生活和工作方式。

“外界看3M是一种离散式创新。从洗碗布到电脑屏幕，从墙上的挂钩到汽车贴膜，还有航天器上的零件，它们看起来好像风马牛不相及。”刘尧奇说，“其实，我们前期产生新产品、新技术、新点子时的过程很离散。但3M最独特的创新文化就是能把这些分散的点子全面连起来。在这样的制度下，3M部门之间的协作、国家之间的协作，就变成一个非常自然而然的事情，创新的想法不断产生，像滚雪球一样越滚越大。”

3M创新主要有两种类型：一类是市场导向型创新，即客户需要什么，3M就研发什么，这种创新大约占70%～80%。杭州湾跨海大桥就是这种创新的一个例子。众所周知，因跨海大桥需要横跨大海的特殊需要，如果选用钢筋作为桥墩承重，防腐工艺就成了项目成功的关键。3M防腐产品最初应用的主要市场是石油、天然气的管道防腐，当得知客户的需求后，3M中国团队与本土的防腐厂商合作，历经两年研发出适合大桥钢管柱防腐的产品。不仅可以抵御海水长期侵袭、浸泡，而且其防腐时间可长达几十年，成功地解决了客户的问题。

另一类是技术导向型创新，即先有技术，再去找应用，这种创新约占20%～30%。3M公司这类创新最成功的技术之一，就是目前应用在液晶显示屏上的多层光学增亮膜技术。正是这项技术让3M开辟了全球超薄光学膜新的业务领域，形成了广阔的蓝海市场。这种膜技术被广泛用于平面电视、计算机显示器、笔记本电脑及手机屏幕上，其目的是提高亮度、改善画质并且降低能耗。

NPI制度聚合创意

创新力在3M已被转化为惊人的产品商业化速度。每年全球有近500种的新产品被开发推广，平均每两天开发3个新产品。3M设有新产品活力指数，专门衡量创新的速度，鼓励各个部门不断推陈出新。目前中国平均每年有36%～37%的销售收入来自于近5年内开发的新产品，为了配合中国的快速发展，3M中国研发中心更是为研发团队设立了在未来5年内达到45%的新产品活力指数。

对于离散式创新的3M，他们是如何管理新产品开发的过程，又保证研发的成功率呢？

“虽然3M研发及经营领域极其广泛，但我们紧紧围绕46个核心平台进行创新。”刘尧奇说。这46个核心技术平台，包括各种材料技术平台，比如胶黏剂、薄膜等；还有各种加工技术平台，比如微复制、表面处理；以及前沿的基础科学领域，如纳米技术、生物技术、新能源技术等。未来，3M还会根据市场需求，调整核心平台的数量和内容。

据了解，在引入新产品商业化流程（NPI）之前，3M公司的创新活动比较随意，并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯，但可能直到最后，才发现并没有多少顾客需要这种产品。

3M公司要保证每年的研发投入和创意不打“水漂”，必须有高效的转化制度。“现在，点子被选上后，会进入一个非常严格的管理流程，对产品评估设有几个阶段、几个门槛，并有很多考核，管理层也介入很多。”据刘尧奇介绍，2004年3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的制度——新产品商业化流程（NPI），其中包括7个环节：提出创新的想法（ideation）、形成概念（concept）、可行性分析（feasibility）、产品开发（development）、量化生产（scale up），进入市场（launch）以及反省与改良（post-launch）等。在3M实施NPI以后，产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程，帮助有商业前景的新产品成功进入市场。

新产品开发可行性确立后，3M就开始团队作战，制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估，出台全套研发投产方案。“我们的创新是一个完整的过程。”刘尧奇说。这种前松后紧的创新制度，让3M最大限度地降低创新风险，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品，仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。“创新中产生的点子，最终商业化的比例为10%。”刘尧奇说，“这对其他好的创意非常残酷。不过3M还有一个‘复活制度’，可将曾被扼杀的项目重新回溯。”

文化造就灵感沃土。3M天马行空的创意不是自然诞生的。3M公司创新的秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括每年约6%的年销售额用于技术研究和产品开发，即使在2009年金融危机时，还坚持5.6%的研发投入，更重要的是建立了有利于创新的企业文化。

为激发工程师的灵感，3M在正式和非正式场合都会举办内容丰富的头脑风暴活动。技术论坛是3M公司已有50多年的传统活动，中国团队的技术论坛在全球是最活跃的。“我对技术论坛的任务就是拨经费，给他们时间，鼓励他们去做。至于他们组织什么样的活动，怎么去花这些钱，我不去过问。我相信他们一定是在做有意义的工作，这是一个自发的过程。”刘尧奇说。

除此之外，3M中国研发中心开发了独具中国特色的创新管理模式——“28小时创新比赛”，对有潜质的资深工程师进行提升性培训。据刘尧奇介绍，在2008年的一场比赛中，3M将员工按不同部门分为15组，四五个人为一组，给参赛队员每队150元的活动经费。在预先不告知的两个项目中，要求员工从星期五早上8点半开始，在28个小时之内交出产品设计和实物模型，并且现场向评委演示。在这次比赛中，15个团队中的6项作品登记为发明纪录，1项专利申请。该活动吸引了3M全球多个公司效仿。

3M的创新是连锁反应，任何一个技术平台同时都在为多个业务部门做服务。3M有个开放的理念——“产品属于业务部，而技术属于全公司”。3M鼓励任何一个技术部门或者业务部门，可不经批准进行跨部门的合作交流，而且公司允许每个员工利用15%的工作时间自由创新——做一些个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司目前的需要。“这些制度并非每个公司都能做到。”刘尧奇说。

资料来源：商业价值.http://content.businessvalue.com.cn/post/3960.html.

2.构建卓越领先的技术世界

技术世界，本质上是整合资源的过程。一个企业获得一个好的创意后，通过研发立项，开发出新的技术和产品，在充分论证的基础上，形成商业计划，进而需要有效地获取各种相应的内部和外部资源，以最高的效率、最好的品质去生产出满足客户需求的产品或服务。因此，技术世界是技术研发、产品开发、产品生产过程中涉及的资源、流程、方法等诸要素的集合世界，包括创新战略、技术研发、产品开发以及创新组织等要素，是企业创新硬实力的体现。

（1）创新战略结构化。创新战略既包括创新总体战略，同时也包括创新竞争战略。创新总体战略包括领先者战略、追随者战略、仿制战略和实用工程战略；创新竞争战略包括全面成本领先战略、全面差异化战略、集中成本领先战略、集中差异化战略。制定创新战略是企业在不确定性的环境下通过审视内外部环境与资源，继而确定未来创新内容、方式以及资源分布，从而获取独特竞争优势的重要途径。企业在制定创新战略过程中，需要有一个结构化思维。第一，企业在选择创新战略时，不仅受到外部环境中的机会和威胁的影响，而且还受到企业内部资源、能力和核心竞争力的本质和质量的影响。因此，创新战略的制定需要统筹企业内外部因素，发现机会、明晰威胁、找准优势、突破劣势。第二，创新战略涉及企业的经营、工艺、技术、产品、市场、组织等各个层面。创新战略的制定过程需要对各个层面的要素进行分析，凝练各个层面未来发展的关键指标。第三，创新战略的制定需要运用结构化的方法。不仅包括STEEP、五力模型、SWOT，同时也包括能力审计、标杆分析、专利分析等方法的综合运用。

（2）技术研发流程化。技术研发指新技术从创新构思的产生直至技术审核确定的环节，是研发人员或研发机构根据市场现实或潜在的需求，通过一定的材料和技术路线，采用适当的方法和手段，筛选出具有能满足市场需求或能更好地满足产品需求的新品种、新技术、新服务。技术研发的结果包括新技术、知识与能力、知识产权、荣誉等方面。技术研发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段：概念、计划、研发、测试、发布。在推进技术研发流程化过程中，一方面，企业需要对技术研发的流程进行划分，确定企业技术研发的关键环节与关键点。同时，对关键环节与关键点设定具体的制度进行有效管理；另一方面，企业应该综合运用CAD、CAE、CAM、CAPP、CAI等先进技术研发工具，提高技术研发的信息化与流程化管理水平。

创新聚焦　广东工业设计城

广东工业设计城是以工业设计产业为核心，串联工业设计产业链的上下游，并为其提供高端增值服务的现代服务业聚集区。广东工业设计城的核心启动项目——顺德工业设计园，于2009年1月17日正式开园，项目总投资6000万元，改造面积达3万平方米，已入驻来自台湾、香港、北京、深圳、广州、顺德等国内各地区以及日本、德国、韩国、法国等国家的近80家工业设计机构，聚集海内外设计师700余人，年成交工业设计成果数万例。广东工业设计城是以工业设计外包服务产业化集群为特色，以顺德庞大的制造业市场为对象，立足于珠三角产业升级和优化的大背景，为广东乃至全国的制造业提供工业设计服务。

广东工业设计城采取政府扶持、企业主导、市场化运营的方式，立足于顺德乃至全国家电、家具、机械、服装、模具等支柱产业，为其提供工业设计服务。广东省、顺德区、北滘镇各级政府从产业发展政策、环境改造及公共平台建设等方面给予政策和资金扶持。

建设中的广东工业设计城选址佛山市顺德区北滘镇，城区以存量土地为主，以工业用地的功能置换和工业区改造升级为主，不搞“大拆大建”，节约社会资源。广东工业设计城建设内容主要涵盖为：

（1）建成三个基地——工业设计服务外包基地、新型产业孵化基地、原创产品研发基地。

（2）打造六个平台——交易服务平台、金融服务平台、成果转化服务平台、人才引进及培训服务平台、共性技术研发平台、品牌推介平台。

（3）建设九个主要项目——顺德工业设计园、国家工业设计实验室、国际工业设计交流中心、设计广场、设计酒店、工业设计资讯中心、广东工业设计研究生学院、设计博物馆、设计创新体验馆，如图2-25所示。

图　2-25　广东工业设计城中的尚致设计公司产品展示

资料来源：广东工业设计城官网http://www.gidc.cc/CN/index.aspx.

（3）产品开发集成化。产品开发是指个人、科研机构、企业、学校、金融机构等组织，创造性研制新产品，或者改良原有产品的过程。产品开发的方法可以为发明、组合、减除、技术革新、商业模式创新或改革等方法。产品开发的集成化是指以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，采用系统化的工具方法与策略，通过共享货架产品和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品。第一，企业需对自身产品进行层次的划分，明晰公司产品功能，所处的产品生命周期阶段以及当前与未来的发展潜力。第二，企业产品开发流程是一个环环相扣、无缝对接的过程。一个完整、有效的产品开发流程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个环节。企业需要制定相关制度对这六个环节的目标、关注点及需交付的成果进行规范化，确保产品开发流程的结构化。第三，将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。

（4）创新组织系统化。创新组织是指企业为实现组织创新目标，在职务范围、责任、权利、平台方面所设计的结构体系。创新组织的级别包括市级、省级、国家级、国际级，建设主体包括企业、政府、科研院所、中介组织，建设对象则包括重点实验室、工程实验室、工程技术开发中心、国家质检中心、重点科研基地以及研究开发院等。创新组织的系统化是指企业根据其创新战略、技术研发、产品开发要求，对创新组织的战略系统、活动系统和支撑系统的设计。第一，创新组织的战略系统设计是企业创新组织的顶层设计部分，明晰企业各个层面的创新组织的创新愿景、创新使命、创新目标、创新战略等内容；第二，创新组织的活动系统设计是指对具体开展的技术创新活动与产品开发活动的设计，包括确定具体的管理手段与方法、具体的项目与具体的流程；第三，创新组织的支撑系统是指保障企业各项研发活动顺利展开的人、财、物以及为促进各要素间协调运转的体制机制的集合。具体而言，包括研发平台、研发队伍、管理制度三类。三大系统构成了创新组织系统化建设的核心内容与关键任务。

3.开创充满活力的商业世界

商业世界，本质上是实现创新价值的过程。企业根据市场需求以及未来技术发展趋势研发出新技术与新产品后，进而需要科学地进行量化生产与推向终端渠道，以满足客户需求，实现企业创新价值。因此，商业世界是企业在新产品成功开发后而进行商业化运作的过程，由价值系统、商业模式、终端渠道与品牌名标构成。

（1）整合优化价值系统。企业价值是指企业为股东、消费者创造的利益。企业价值系统是指支撑企业价值实现及最大化的生产系统、营销系统、财务系统与行政系统的组合。根据价值链模型，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。因此，企业整合优化价值系统本质上是价值链优化的过程。一般来说，企业价值链优化主要包括三个过程：第一，梳理企业的生产系统、营销系统、财务系统与行政系统的相关特征、内容与流程，并通过一定的组织形式与管理方式（如矩阵式管理等），实现各个系统之间的协同运作；第二，综合采取各种信息化管理工具不断优化价值系统，实现价值系统的持续优化升级；第三，对生产现场的各要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制盒检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。以生产系统的优化带动整个价值系统的优化。

（2）不断创新商业模式。支撑企业短期成功很可能是营销的成功，而支撑企业的长远发展更多是企业商业模式的创新与成功。商业模式是企业实现价值创造和价值获取的商业逻辑，是企业从为客户创造价值的角度出发，准确判断利润区所在，并通过整合企业内部和外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取最高利润而建立起来的商业系统结构。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式实现价值创造。商业模式的创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节进行不断的细分，寻求可以增值的空间。商业模式创新包括四个方面的内容：第一是理解客户的价值主张；第二是确定企业的赢利模式；第三是明晰企业的关键资源；第四是制定关键流程以促进商业模式创新的实现，如图2-26所示。

图　2-26　商业模式创新的主要内容

创新聚焦　微信的成功

2013年1月15日，距离两岁生日只有几天之际的微信宣布，用户达到3亿。从2012年9月至今，短短的4个月里，微信用户就增长1个亿。对运营商而言，这样的发展势头不容小觑。

谁说不凶猛，微信就是“狼来了”

微信的图标看起来就是两个可爱的文字泡，跟凶猛的狼没有任何的关系。但是，从2011年1月微信进入人们视线之时，就有人开始喊“狼来了！”过了一段时间，所有人发现“大家一团和气”，根本就没有任何“狼来了”的迹象，该敲锣的继续敲锣，该打鼓的继续打鼓，井水不犯河水。于是乎，这种声音偃旗息鼓。

两年后，当微信携3亿用户以凶猛发展之势出现在所有人面前之时，不知道运营商们是否感觉到“狼”真的来了！

业内有一种说法：“微信是富二代。”诚然，腾讯的许多产品都因已在PC上形成品牌，而在移动领域受到欢迎，微信自然不例外。微信不仅打通了与QQ好友的聊天，还集成了“同步助手”“手机通信录”“腾讯微博”甚至如“黑名单”的安全功能。这还不算，腾讯内部几乎调动了所有资源全力推广。没错，微信就是腾讯的富二代，它有个好爸爸，名叫QQ。如今，依靠着其父亲的资源，微信已经坐拥超过3亿用户的江山！

也许你会说，用户多并不能说明其对传统电信运营商形成直接挑战，因为现在绝大多数人在使用手机通话的同时也在使用微信聊天，用户群体存在很大的交叉性。就目前情况而言，确实有一定道理。

对于中等消费和高等消费的人群来说，确实影响不大，这部分人群将微信定位在“通话之余的补充”，即作为无重要事件时段联系感情的一种手段。但“补充”不代表“不存在”，它终究分流了这部分客户一定量的语音业务，减少了传统语音业务通话的时长。

那么对于低消费群体和某些特殊群体（学生群体）呢？相对运营商的通话来说，微信有一个鲜明的特点——省钱。有多省钱，用几个数字就可以说明：微信语音流量每秒0.9～1.2Kbit/s，后台运行消耗流量极少，约2.4Kbit/s/小时。我们可以做个简单的运算，用0.3元左右购买运营商的1Mbit/s流量，算算可以在微信上发多长时间的语音信息呢？至少600秒（10分钟）。在微信的流量统计页面上，腾讯这样介绍：微信最省流量，30Mbit/s可以发送几千条语音信息。0.3元可以通话10分钟，如果通过运营商网络打电话呢？大约是每分钟0.3元左右。差了足足10倍！用10元，在微信上可以当100元花。

“钱袋子”永远是客户尤其是低端客户最关注的要素，没有之一！在笔者调查中，越来越多的低消费群体开始欣然加入微信的圈子，并乐此不疲地互相发送着“语音段子”，这也可以从侧面说明微信的省话费功能在低收入群体中的受欢迎程度。

不可否认，作为腾讯布局移动互联网的主打产品，微信在用户获取上是很成功的。但赢得客户并不等于成功，微信的生活手段已经足够丰富和成熟了吗？它的存在的确让运营商的利润硬生生地少了一大块（未必是少了，可能是少增长了），但它能否顺利将这“一大块”的利润转化为自己的利润，甚至拓展出更大的市场，产生更多的利润呢？前向收费已不可能，后向对商家收广告费也难度不小。

资料来源：中国信息产业网，http://www.cnii.com.cn/wlkb/rmydb/content/2013-01/21/content_1043678.html.

（3）科学组织销售终端。销售终端是指企业产品到达用户完成交易的最终端口。销售终端的科学组织主要包括两层意思：第一是指不断扩大终端数量与规模，科学管理各层终端网络；第二是指与终端涉及的利益相关者建立与维持良好的关系。科学组织终端渠道可以从以下三个方面展开。

第一，资源整合。在区域市场的终端中，不同渠道之间其实具有相互连通、相互依赖的特点。例如餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间就存在连通性。从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲是一种浪费，不利于提高竞争力。因此，区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期，就必须对渠道的互补、渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。

第二，分销跟进。分销跟进包括分销网络库存处理、拜访频率和拜访深度、物流配送的效率、终端理货和终端生动化管理等具体、细致的项目。分销跟进既是一个全程贴心服务，同时也是全程掌握市场信息、竞争信息的一个过程。

第三，系统维护。系统维护除了规范的分销跟进工作外，重要的是客情关系的维护以及投诉、异议或者问题的及时处理。终端系统十分复杂，不同渠道的销售模式、促销方式也不尽相同，尤其是餐饮渠道、零售批发渠道和商场、大超市渠道之间存在着不可协调的矛盾（例如价格差异——同样的城市、同样的产品，不同的销售渠道和售价是不同的）。因此，需要对销售终端进行系统维护。

（4）有效开发品牌名标。品牌是指消费者对某一享有较高声誉、在较大范围内拥有一定知名度及市场销售率的品牌或商标的习惯性称呼。品牌是品牌产品、品牌商标和品牌企业三个层次的总和。品牌名标是企业创造竞争优势的关键条件，也是商业世界成功开拓的内容展现。开发品牌名标是一项系统性工程，主要是通过提升品牌影响力、提升品牌价值、提升品牌忠诚度来打造高影响力、高价值、高忠诚度的“三高”品牌群。

第一，高影响力品牌群。高影响力品牌群具有三个特征：一是个性，即独一无二，特色鲜明；二是规模，即具有广泛的客户基础与销售规模；三是技术，即品牌的技术属性，如设计精湛、质量超群、包装考究、功能独到、使用方便等，能最大限度地持续满足人们生产生活上的物质需求。

第二，高价值品牌群。品牌本身就意味着价值，而且在现代市场经济条件下，其价值已经远远超过了厂房、设备、产品、管理者等许多有形资产，成为企业最珍贵的特殊资产。

第三，高忠诚度品牌群。品牌的忠诚度体现为一种文化以及顾客的感知，是品牌的社会属性的体现。品牌的社会属性主要包括五种社会关系：①企业与顾客之间高度的信任关系；②生产商与经销商之间互利互惠的关系；③同对手之间的竞争关系；④在企业扩张过程中与银行之间的信誉关系；⑤在生产、营销和传播过程中企业对社会的奉献关系。因此，提升品牌的忠诚度主要是不断挖掘品牌的文化内涵，彰显品牌的文化力量以及精细耕作与品牌相关的社会关系。