创新导入　三星与索尼的差异化战略对比

激烈的市场竞争中，企业的命运也变幻莫测，行业中的领军者未必总能一帆风顺地发展，被竞争对手所超越甚至轰然倒下也时有发生；而后起之秀奋起直追乃至赶超前人的情况也比比皆是。曾经风光无限的索尼，2011财年净亏损额达64亿美元，成为索尼历史上最大的年度亏损，同时也是索尼连续第四年亏损；穆迪、惠誉等评级机构也将索尼长期债务信用评级调至最低投资级别，并维持“消极”的前景展望；而提供互为竞争电子产品的三星，在2011年的《财富》世界500强中成为世界第一电子生产公司，2012年营收达到1490亿美元，从世界第22位晋升到第20位。在2012年最后一个季度，三星每分钟在全球售出500部手机！然而，谁曾想过，当今荣耀非凡的三星，在1998年亚洲金融危机时，却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。索尼和三星的巨变充满戏剧的色彩。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅槃？而索尼为何从行业领先到危机四伏？我们可以从它们的差异化战略中寻找答案。

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效等均有不同程度的影响。产品或服务的差异化能满足不同消费群体的不同需求，从而为企业带来较高的收益，也是企业增强竞争优势的有效手段。差异从何而来呢？它来自于创新。如表3-1所示为索尼与三星的成长历史。

索尼的差异化探索

在20世纪80年代，索尼开创了很多全新的产品种类，比如Walkman等；推出了便携式电视机，这一创意领先了同时代任何其他企业。目前，索尼的产品线包括PC、平板电脑、手机和电视，而消费者的娱乐生活则被这些娱乐终端所割裂，索尼的战略就是将这四种产品互相打通，互相连接，内容和应用上可以共享，简称“四屏”战略。此前，索尼收购爱立信手中索尼爱立信公司50%的股份，对连亏8年累计亏损84亿美元的电视业务不离不弃，也都是出于“四屏”战略的需要。进入数字时代后，索尼想打通其硬件和内容，完善其“四屏”战略并伺机创造出新的商业模式。其实，不单单是索尼，联想、三星、LG、苹果等企业都有自己的“四屏”战略。

“四屏”战略不仅是产品之间的互联互通，更主要的还是内容和应用上的互联互通。索尼与其他企业的差异之处在于索尼拥有自己的娱乐和游戏内容（包括索尼电影公司、索尼音乐公司、索尼电脑娱乐公司等）。然而，差异并不总是代表优势，如果处理不好，差异就可能是一种负担。索尼高层发现经营影音娱乐公司和经营消费电子公司存在很大不同，彼此之间在成本控制、供应链管理、销售渠道、人才培养上也没有太多的协同效应。例如，索尼的Walkman集团和个人电脑集团甚至在同一个月内推出各自的硬盘音乐播放机，相互之间在产品规划和营销方面没有任何协调。

与持续的研发投入和生产伟大产品相比，收购内容并把它当作营销手段无疑是一种更简单的快捷途径。但具讽刺意味的是，尽管索尼有了自己的音乐管理软件，索尼线上音乐销售更多的也是通过苹果iTunes完成的，收入的30%归苹果所有。2005年至今，索尼在并购内容上的投入高达83亿美元。在这期间，索尼在研发上的投入和取得的专利数都远不如三星。虽然索尼的总研发金额并不低，但考虑到索尼下属则有电视、电脑、平板电脑、照相机、录像机、医疗产品、望远镜、投影仪、游戏机等众多产品，实际分摊到每种产品上的研发费用，索尼不如三星。如果索尼将这83亿美元投入研发，索尼还会出现如今连亏四年、没有任何顶尖产品的窘境吗？时间再往前推，如果从一开始索尼就专注于研发，而不是去并购内容，今天的索尼是什么样的呢？

三星差异化成就超越

20世纪90年代初，三星意识到自己在行业内的差距后，就把索尼作为自己的标杆，开始了艰苦的创新之路，寻求发展和成长动力。CEO李健熙宣布集团“二次创业”，提出要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的顽症，而将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。他提出：“除了老婆和孩子，其他一切都要变！”为此，三星给自己定下目标：产品开发一定要比日本同行快3～6个月。这不仅是寻求自身产品跟竞争对手的差异，而且也是要保持这种差异来维护自身竞争优势和行业地位。2010年三星在世界申请的专利数已上升至第14位，在美国则排名第二，仅次于IBM，微软名列第三，这也很好地证明了三星在创新方面付出了惊人的努力。三星在世界上已有了许多的“第一”产品，三星在伦敦、东京、旧金山和首尔拥有四个设计中心，许多创新都来源于此。三星的创新成功还得益于公司对科技和生产的大量投资，据国外媒体2010年报道，三星电子当年共投资26万亿韩元（约229亿美元）用于研发及生产设施建设，创历史之最。

创新是造成三星产品和服务与竞争对手间差异的根本原因，垂直经营模式和对产品质量以及品牌建设的不懈追求，都在将差异不断扩大。垂直整合模式是指从核心部件开始的一条龙自主生产方式，三星电子对每种商品都采用这种垂直整合模式，液晶电视、智能手机、平板电脑，三星最近还在中国继续投资建设液晶面板工厂。垂直整合模式的优势则在于“提高部件生产效率即可提高利润率”“可迅速在商品中应用自主开发的新技术”等。三星“赢在垂直整合”，它通过关键零部件的整合布局，设计时只要更换不同的组合，变换不同机壳、屏幕，就能做到产品差异化，攻掠不同价格的市场，垂直整合还加快了对市场的反应速度。在产品质量方面，三星有着非常严格的规定，甚至提出“视不合格品为癌症”“视不合格品为敌人”等口号。三星内部有一套完整的质量控制制度，包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立客户满意中心（CSMC），此外，三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训，使得企业员工都时刻重视产品质量。此外，三星集团经营战略也做出过重大调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌，并通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌。现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、投影仪等，无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。正是由技术创新、垂直经营、产品质量和品牌建设为三星提供了长期的差异化，这促使三星在竞争中脱颖而出，引领三星在21世纪进入了自己的时代。

资料来源：[1]宁钟.创新管理——获取持续竞争优势[M].北京：机械工业出版社，2012年.

[2]叶钟灵.三星的启示[J].电子产品世界.2012，19（9）：4-7.

[3]马安越.索尼王国的“2012”[J].中国机电工业，2012（6）：32-38.

思考提示

1.为什么索尼会陷入危机四伏的境地？

2.三星的差异化战略主要包括哪些内容？实施差异化战略的关键是什么？

非经自己努力所得的创新，就不是真正的创新。

——松下幸之助