3.3.3　内部环境分析

企业如何看待竞争优势来源？是否拥有支持创新所需要的资源？企业内部环境分析是其对自身资源、能力和核心竞争力进行自我评价的过程。资源、能力和核心竞争力是企业竞争优势的基础，资源和能力的有效结合能够创造出企业独一无二的核心竞争力。因此，企业内部环境的分析，对于确定企业创新的总体目标和职能目标有着非常关键的作用，是企业制定思想路线的基本依据和条件。只有充分考虑企业的内部条件，企业所形成或制定的思想路线才具有执行力。

1.创新资源的分布与界定

（1）企业的创新资源。企业的创新资源是指企业所拥有或控制的有效创新因素的总和，包括有形的创新资源和无形的创新资源两大类，其中企业有形的创新资源是指那些属于企业的、实物的，并有利于企业进行创新的自然资源和社会资源（见表3-6）；而企业无形的创新资源是指深深根植于企业的历史之中，难以被竞争对手仿照和获取的资源，属于一种更为高级的核心竞争力来源（见表3-7）。企业只有将自身的各种有形和无形资源进行深度挖掘，进行有效的创新资源管理，才能够使企业的创新资源得以充分利用，实现经营效率最大化。

（2）价值链分析。通过整合创新资源，企业明晰自身拥有的创新资源，但如何对这些创新资源进行分析呢？这里我们引入分析企业经营资源的常用工具——价值链分析。美国哈佛商学院的波特教授认为：“企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和支持活动两类，基本活动包括进料后勤、生产运作、发货后勤、销售和售后服务等；而支持活动则包括采购、研发、人力资源管理和基础设施建设等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。”如图3-18所示。

图　3-18　波特价值链模型

资料来源：迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社.2005.

价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与战略目标都紧密联系起来，以价值增值为目的，从而形成价值链体系。它能够有效帮助企业决策者挖掘企业特有的创新资源，识别企业的竞争优势。如何识别出基本活动和支持活动的价值创造能力或潜力呢？这个问题的答案取决于对三种因素的分析：一是企业所在的行业及其特点，如对于物流行业中的企业来说，物流是价值创造力最大的活动，而对于化妆品行业的企业来说，营销可能是价值创造力最大的活动；二是企业的目标市场；三是企业的商业模式。可以参考表3-8列出的评价各项活动的因素对企业的价值链进行充分分析。

创新聚焦　耐克公司的价值链分析

从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析其价值链活动。

（1）在生产环节上，耐克把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

（2）在销售环节上，耐克允许零售商提前5～6个月预先定下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城用了展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一种营销手段。电子商务始于20世纪90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新建立了与消费者之间的直接关系。

（3）市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80～90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，邀请成功、富有魅力的知名运动员，例如迈克尔·乔丹，为耐克产品代言。而当乔丹退役后，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为"Nike Play"的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

资料来源：阿迪达斯与耐克的较量.中国鞋网.中国企管网.http://www.themanage.cn/.2010年05月11日.

2.企业创新能力审计

企业创新能力审计是指通过公司现有状况与过去以及其现有竞争者的对比分析，发现公司现有状态与期望状态的差距，并将其作为企业制定创新战略的参考依据。企业创新能力的审计主要从业务和公司两个层次进行。

（1）业务层次创新能力审计。业务层次的创新能力审计是要识别出影响该层次创新战略的关键因素，主要考虑以下五类因素，如图3-19所示。

图　3-19　业务层次创新能力审计

资料来源：Burgelman,Robert A.,Clayton M.Christensen,and Steven C.Wheelwright.Strategic management of technology and innovation[M].McGraw-Hill/Irwin,2008.

可以用于创新活动的资源

理解竞争对手的创新战略和多产业演化的能力

理解业务层次的技术环境的能力

业务层次的组织结构和文化环境

业务层次的战略管理能力

在上述五项因素中，前三项因素是业务层次创新战略制定的输入因素，后两项对业务层次创新战略的实施特别重要。

（2）公司层次创新能力审计。公司层次创新能力审计是公司管理层识别多业务公司存在必要性的一项工作，它既要识别出影响公司与业务层次在创新能力方面的关键因素，也要识别出影响公司整体创新战略制定和实施的关键因素。一般来说，公司的创新能力可以从以下三个方面来描述：

组合横跨当前业务层次的创新能力而产生新产品、新服务和生产与交付系统的范围与速度

在公司研究开发和技术开发工作基础上形成新业务的范围与速度

上述各项的进入时机

公司层次创新能力审计需要考虑以下五类因素，如图3-20所示。

图　3-20　公司层次创新能力审计

资料来源：Burgelman,Robert A.,Clayton M.Christensen,and Steven C.Wheelwright.Strategic management of technology and innovation[M].McGraw-Hill/Irwin,2008.

可以用于创新活动的资源及其配置，例如公司研究开发、可以用于风险项目的现金

理解竞争对手的创新战略和多产业演化的能力，例如公司为创新做出的战略规划

理解公司技术环境的能力，例如多产业监测与技术预测

公司组织结构与文化环境、公司战略管理能力，例如通过“横向”战略在创新中开发融合效应、公司内部创业投资与并购战略。

在五项因素中，前三项因素是公司战略制定的输入因素，后两项因素是公司战略实施的输入因素。