3.1.2　思想路线构成要素

从构成要素来看，思想路线主要包括企业的创新愿景、创新使命、创新价值观、创新目标和创新战略。其中企业创新愿景、创新使命、创新价值观构成企业的创新理念，而创新目标是对创新愿景和创新使命的进一步阐述和界定。创新战略就是企业实现创新目标的方法，同时创新价值观对创新战略有指导作用。它们之间的关系如图3-1所示：

图　3-1　思想路线构成要素图

1.创新愿景

创新愿景是企业创新的愿望和远景，即对企业长期创新愿望、未来创新状况以及创新发展蓝图的设计，是企业“我要成为什么”的体现。优秀的企业往往会通过一种正式或非正式的方式表达它们的创新愿景。图3-2是一些企业创新愿景的具体表达。

图　3-2　一些企业的创新愿景

2.创新使命

创新使命是指企业基于创新愿景，在生产经营活动层面对自身角色和责任的定位。创新使命规范了企业创新的具体行为，是员工开展各项创新活动的最高行动指南。优秀的企业往往也会通过各种形式表达它们的创新使命。图3-3是一些创新型企业创新使命的具体表达。

图　3-3　一些企业的创新使命

3.创新价值观

企业的创新发展，往往涉及大量的决策和行动。创新价值观就是企业创新行动和决策选择的标准。优秀的企业善于通过企业创新价值观来引导、规范员工的创新行为，进而推动企业创新愿景、使命的实现。图3-4是一些企业创新价值观的具体表达。

图　3-4　一些企业的创新价值观

几乎每个企业都会有自己的创新理念，但其实相当一些企业并没有正确理解创新愿景、创新使命与创新价值观的区别与意义。总体而言，企业的创新使命和创新价值观表达了企业“我是谁”，创新愿景表达了企业“我要成为什么”，三者共同构成企业的创新理念。在弄清楚“我是谁”的基础上，才能正确地界定“我要成为什么”。在实际经营和创新活动中，不同企业完全可能拥有相似的创新使命或创新价值观，区别企业成功与否的并不是创新使命或创新价值观的内容本身，而是员工对创新价值观或创新使命的理解实践程度。正如“让你与众不同的不是你的信仰，而是你对信仰的相信程度和实践程度，当你深深信仰某种东西时，你就会把它融入到你的生活中”。

从微软、HP、IBM等知名世界500强企业的成长历程中可以发现，企业成功所依靠的并不完全是资本、规模、技术和某一群特定的优秀员工；而是独具特色的企业文化，具有勇于变革、挑战自我、不断创新的企业精神。相反，如果没有形成一种积极的、适合自身特点的知识型企业文化，就难以形成核心竞争力和可持续发展的能力。企业创新文化建设主要回答企业在各种创新活动中塑造何种精神追求、传达何种价值理念、提倡何种行为举止等问题。图3-5展现了创新文化在企业创新中的地位。

图　3-5　企业创新文化

资料来源：苏醒.金字塔尖上的创新[J].企业科技与发展，2009（12）：40-42.

创新愿景、创新使命和创新价值观是企业创新文化的核心内容，除此之外，企业还需要从精神、制度、行为三个层面来进一步加强企业的创新文化建设。精神文化反映了企业员工创新的价值取向，制度文化反映了企业员工创新的软件环境，行为文化反映了企业员工创新的工作态度。三者的有机结合，进一步深化了企业创新的愿景、使命和价值观，为企业的扬帆起航和稳步前行提供永不熄灭的灯塔。

从精神文化来看，企业应凝练出一种基于现实但又超越现实的价值追求。一方面要从思想上形成“信仰、信念、信心”的“三信”体系，为持续创新提供永恒动力；另一方面要在实践中强化“进行、进取、进步”的“三进”精神，为稳步创新提供连续推力。从制度文化来看，企业应创造出一个以人为本、有才能用的工作环境。一方面在资源分配和事务处理层面巩固“公正、公平、公开”的“三公”原则，为规范创新提供流畅通道；另一方面在人才选用层面强化“有才、有为、有位”的“三有”准则，为全员创新提供广阔空间。从行为文化来看，企业应培育出一种爱岗敬业、积极向上的职业态度。一方面从职业道德和能力建设层面提倡“敬业、专业、乐业”的“三业”标准，为快乐创新提供和谐氛围；另一方面在员工学习和生活层面鼓励“关注、关心、关爱”的“三关”行为，为拓展创新提供多维视角。如图3-6所示为企业创新文化建设框架。

图　3-6　企业创新文化建设框架

资料来源：李楚源，张振刚等.广药集团十二五发展规划[R].广药集团，2010.

创新聚焦　广电运通的创新文化体系建设

广电运通是国内规模最大的银行自动柜员机（ATM）产品及系统解决方案供应商、实力雄厚的轨道交通自动售检票（AFC）设备及核心模块提供商。广电运通长期坚持自主创新的发展策略，开发并完全掌握拥有自主知识产权的核心技术，拥有国内领先的金融电子设备检测研究开发院，包括钞票分析实验室、软件测试试验室、驱动开发实验室、网点自动化实验室、高温老化实验室、可靠性实验室、寿命试验室等超过20个实验室。

广电运通立足自主创新，已逐步形成了具有自己特色的创新文化氛围。通过营造尊重创新、鼓励创新、勇于创新的核心文化环境，形成了以“创建可持续发展的国际知名高科技企业”为愿景，以“专注执著、超越自我、追求卓越”为创新价值观，以“有谋、有容、有衡、有序、有方”为切入点的核心价值理念体系，以及“诚信务实、立即行动、协同高效”的创新作风凝聚了企业以“执行力”和“创新力”为着力点的核心文化体系，如图3-7所示：

图　3-7　广电运通的创新文化体系

资料来源：广电运通金融电子股份有限公司创新发展汇报PPT.

4.创新目标

按照目标的层次，创新目标主要分为创新的总体目标和创新的职能目标。

（1）企业创新的总体目标。企业创新的总体目标是对创新愿景和创新使命的进一步阐述和界定，是对企业创新预期达到的成果的具体描述。

合理的总体目标，既要包括经济目标，也要考虑非经济目标；既要包括定性目标，也要考虑定量目标。对于不同的企业，总体目标所包含的具体内容各有不同，但是，一般来说，它总要涉及财务、社会和环境等方面的内容。具体内容如表3-2所示。

需要注意的是，这些内容只是企业制定创新总体目标时将涉及的基本要素，并非所有要素。对于不同发展阶段的企业，它可以根据其发展需求将其总体目标重点聚焦于某一个方面；而对于跨越时间长、难以用定量方法表述的目标，企业可以用定性化的术语来表达其将要达到的程度。美的集团的发展总目标体系如图3-8所示。

图　3-8　美的集团发展总体目标体系

资料来源：美的创新型企业院线提升计划项目综合报告。

（2）企业创新的职能目标。企业创新的职能目标是指相关职能部门的创新目标，是用于指导各职能部门创新活动的目标。根据创新路线图对创新要素的界定，这里主要指企业在技术产品、市场和组织创新层面的近期、中期、远期的具体创新目标。表3-3列出了企业创新职能目标的一些具体指标。企业职能部门创新目标在制定过程中需要注意以下几点：一是保证创新的总体目标和职能部门目标的一致性；二是确定企业职能部门创新目标的战略重点、战略阶段和主要措施；三是围绕创新目标协调好职能部门之间的资源共享和团结合作。

5.企业创新战略

企业创新战略可以从企业和业务两个层次来体现，具体表现为企业总体创新战略和企业创新竞争战略。

（1）企业总体创新战略。从企业的经营和市场地位来看，总体创新战略可分为以下四种：领先者战略、追随者战略、仿制战略和实用工程战略。

1）领先者战略。领先者战略是企业赶在所有竞争者之前，率先采用新技术并将新产品投入市场，以获取较大市场份额和利润的一种战略。海信电器成为“变频专家”采用的就是领先者战略。值得注意的是，实行领先者战略的企业必须时刻保持警惕，技术要坚持不断创新，否则稍有懈怠就会被其他企业赶超，领先者的位置也将被人替代。

创新聚焦　海信电器的领先者战略

海信成立于1969年，先后涉足家电、通信、信息等领域，并率先在国内构架起3C电子产业结构，主导产品包括电视、空调、冰箱、移动电话、软件开发、网络设备等。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，拥有国家级企业技术中心，每年的技术研发投入占到全球销售收入的5%。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地区和国家建有研发中心，初步确立全球研发体系。温家宝总理曾在为海信数字处理芯片的成功研发所作批示中写道：“立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。”

海信电器在1996年就开始了变频空调技术的引进与开发，很快突破并掌握了变频控制技术，成为最早推出变频空调的国内企业；1999年自主研发出我国第一款直流变频空调，引导我国空调行业前沿技术向直流变频方向发展。变频技术的领先使海信电器占据了国内变频空调市场的先机，并成为国内空调领域的“变频专家”。

资料来源：芮娜.海信：技术驱动行业领先[J].世界经理人，2011.

林林.海信空调：技术领先加速变频时代来临.中国家电网.http://www.cheaa.com/.2008-07-03.

2）追随者战略。追随者战略是企业通过模仿领先者的产品技术，在产品处于成长期的初期时将新产品投入市场的一种战略。腾讯公司是充分利用追随者战略并获得成功的典型。

创新聚焦　腾讯——后发制人的追随游击战

有人说腾讯的发展史就是模仿史。QQ模仿ICQ,TM模仿MSN，腾讯拍拍模仿淘宝、SOSO模仿百度等，作为后来者的腾讯总是能够后发制人，迅速超越对手，甚至是已经建立强大用户影响的成功产品也能被腾讯迅速超越并最终击败，QQ邮箱、QQ播放器的成功就是很好的例子。QQ邮箱迅速超越多年来始终占据中国邮箱市场第一的网易邮箱，一度形成视频播放器垄断地位的暴风影音在QQ影音推出后不到半年同样被超越。为什么在创新为主的互联网行业，腾讯要背道而驰作为一个模仿者追随者呢？而为什么腾讯总能神奇地后发制人击败竞争对手建立优势呢？通过对腾讯的深入分析，我们认为腾讯之所以敢于选择追随者战略并取得成功，仍然是基于其强大核心竞争力。

基于腾讯覆盖4.48亿中国用户的最大优势，顾客忠诚度较高，互联网媒体发展关键的强大的平台、用户基础（流量）和用户的黏性程度的优势则为腾讯确立绝对优势提供了必要条件。腾讯擅长于使用追随者战略，一旦发现先发者在某一领域获得了成功，腾讯便会紧随其上，利用其强大的用户基础迅速占领市场，后发制人。一旦市场证明新产品的价值及方向的正确性，腾讯通过其积极的追随者战略，依靠其强大的平台终端、海量用户人群及完备的关系链数据可以快速研发出同质产品实现超越。

腾讯对于其核心产品QQ业务也没有采用领先者战略，仍采用追随者战略，在2000年左右QQ就已经建立起在中国即时通信市场的领导者地位，而由于即时通信工具具有非常强的用户黏性，在取得垄断性市场份额后，腾讯更多注重于服务质量的提升和用户体验的不断优化，而产品创新和新功能方面则更多留给了挑战者，但一旦发现对手产品市场份额提升或新功能获得用户喜爱，腾讯立即开展深入研究分析。

从腾讯的追随者战略中我们发现，腾讯并不是简单复制，其追随者战略灵活而不僵化，基于成功产品进行创新和持续改造，将用户体验做到极致，最终获得用户认可。腾讯会密切关注市场、用户和竞争对手，“紧跟对手半步，超越只在瞬间”是腾讯追随者战略的贴切表述。

资料来源：黎巍.腾讯公司发展战略研究[D].上海交通大学，2010.

3）仿制战略。仿制战略是通过产品仿制，以较低的成本开拓市场的一种战略。仿制战略是国内企业采用较多的战略，在诸多行业都可以看到仿制战略的拥趸，如国内的运动服装企业、汽车制造企业、手机制造企业、PC制造企业等。

创新聚焦　比亚迪的仿制战略

让比亚迪一炮而红的，就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的F3；不久，比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。这两种车，都实现了畅销，让比亚迪更加信奉高度仿制。特别是比亚迪F3，一经推出就招致非议，它和花冠的相似性达到90%！

比亚迪总裁王传福并不避讳，他把模仿称为“站在巨人的肩上”。他也表示，比亚迪虽然大量模仿，但都是对别人的非专利技术的模仿，涉及专利的地方都会一项项地修改。确实，丰田曾对比亚迪F3进行研究，最后拿比亚迪无可奈何。比亚迪毫不掩饰地仿制，连续5年实现销量的100%增长，2009年共销售44.85万辆。

为什么比亚迪不自己开发而要高度仿制呢？最主要是因为实力，以比亚迪的资金实力、技术实力、自制的设备，不可能迅速研发出一款畅销车型大卖热卖。一个专业车企开发一款新车，仅开模就需要18个月。其实，比亚迪曾经自主开发过，并在2003年年底失败过一次，如果再失败两三次，会耽误更多时间，也会打击企业的信心。所以比亚迪一贯的逻辑是仿制对方的技术，再利用较低的成本与竞争对手抢占市场份额。

资料来源：白勇.比亚迪运营模式还能走多远[J].商界，2010.

4）实用工程战略。实用工程战略是利用专用技术服务少数特定需求的战略。世爵作为知名的极品豪华运动汽车制造商，就是采用实用工程战略的典型企业。

创新聚焦　世爵公司的实用工程战略

作为知名的极品豪华运动汽车制造商，世爵一直坚持着品牌独特的风格，完全依据客户的需求量身定制。在这个充斥着流水作业的时代中，世爵依旧坚持手工造车，生产一辆普通世爵车需要725个小时，如果客户有特殊要求则需要900～1000小时。世爵车具有独特的轻量化车身，采用大排量中置发动机，后轮驱动，拥有惊人的性能参数，所使用的原材料也都是顾客预先订制的全球最优质和最独特的材料。

世爵产量为年产100辆车左右，每年都会推出一款新车，而每一款当全球生产达到500台时立即停止。世爵的目标是运动汽车市场的最高端的用户。这些客户主要集中在美国、西欧、中东、大中华地区以及一些较小的富裕的国家。每一辆世爵车主都可以完全按照自己的意愿来定制所有的配置和部件。在订购世爵跑车后，该车底盘上的编号也就和车主相对应起来，车主享受的服务包括：通过厂方提供的个人网页获得该车每一个重要部件的信息；及时跟踪自己订购汽车的制造过程及维护历史，获得绝对第一手的资料；根据自己即时的喜好随时更新配置。这种纯粹个性化的汽车生产服务全球只有世爵一家可以提供。

资料来源：张春燕.世爵品牌介绍.网上车市网站.http://www.cheshi.com/.2009-5-4.

（2）企业创新竞争战略。企业创新竞争战略是企业总体创新战略的组成部分，它是指导和管理具体经营单位创新活动的竞争谋略。按照竞争范围和竞争优势来划分，企业创新竞争战略主要有四种类型：全面成本领先战略、全面差异化战略、集中成本领先战略、集中差异化战略。如图3-9所示。

图　3-9　企业创新的竞争战略

资料来源：迈克尔A希特，R杜安·爱尔兰等.战略管理——概念与案例[M].吕巍，译.北京：中国人民大学出版社，2009.

1）全面成本领先战略。全面成本领先战略强调企业通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本提供消费者接受的新产品或服务。采用全面成本领先战略的企业向市场中最典型的消费者提供标准化的新产品或者服务，具有较宽的顾客细分市场或者群体。任何一家企业降低成本的方式都有很多种，如规模经济、流程重组、生产能力利用、价值链整合、一体化联合、人员精简等。

2）全面差异化战略。全面差异化战略强调企业通过一系列对顾客来说具有重要意义的行动，在可接受的成本范围内向顾客提供不同的产品或者服务。相对于全面成本领先战略，全面差异化战略主要聚焦于那些重视产品差异的顾客，以及如何在成本可接受范围为顾客提供那些非标准化的产品。海尔家电实施全面差异化战略，又可分为市场差异化和产品差异化。海尔的科研开发和市场销售人员将市场细分化，归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分四类。在市场开发方面，海尔依照消费者的需求与欲望购买行为与购买习惯等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体，根据不同的目标市场，进行针对性开发。在产品开发方面，海尔家电通过功能创新、质量创新和提供个性化产品以实现产品差异化。

虽然成本领先战略与差异化战略看起来似乎是两个对立面，好像达到成本领先战略后就不能采用差异化战略。但实际上，随着竞争程度日趋激烈，以消费者为中心的观念日渐深入人心，很多企业都在尝试成本领先战略与差异化战略的融合和平衡。例如，美的集团就是在实行成本领先战略的基础上兼顾差异化战略，做到两种战略的密切结合。

3）集中成本领先战略。集中成本领先战略强调企业以最低的成本生产和提供产品和服务，以满足某一特定细分市场的需求。与全面成本领先战略相比，集中成本领先战略主要聚焦于那些特殊的和独特的细分市场。

4）集中差异化战略。集中差异化战略强调企业在成本可接受范围内，以对顾客来说具有重要意义的方式向某一特定细分市场的顾客提供差异化的产品或服务。与全面差异化战略相比，集中差异化战略将服务范围集中于某一特殊和独特的细分市场。