7.2.2　外部创新组织模式

随着创新活动复杂性的增加以及环境动态性的加剧，传统的企业“单打独斗”模式已经很难在短时间内适应市场日益变化的需求，越来越多的企业已经开始意识到利用外部创新资源的重要性。外部创新资源的利用不仅有助于企业紧跟最先进的技术、产品发展步伐，更有助于企业集中于核心技术与业务，提高创新效率，节约成本。

外部创新组织模式是指企业为了克服研发的高额投入、不确定性和高风险性，与供应商、客户、高校、科研院所、合作伙伴等外部组织进行合作的研发组织模式。外部创新组织模式的合作研发单位以合作创新为目的，以组织成员的共同利益为基础，共同遵守合作行为准则和风险承担准则。企业选择外部创新组织模式的过程，也是企业与外部利益群体进行组织协调、信息共享以及共同创新的过程。

根据合作研发活动一体化的程度，可以把外部创新组织模式分为股权合作型研发组织模式、对外委托型合作研发组织模式和非股权非委托型合作研发组织模式。

1.股权合作型研发组织模式

股权合作型研发组织模式是指合作各方共同出资成立一个独立的研究型企业或者联合实验室来开展合作项目的模式。研发合资企业和联合实验室是股权合作型研发组织模式的典型代表。

（1）研发合资企业。研发合资企业多出现在高新技术领域或科技密集型产业领域，合作企业依据各自的股权投资额分享利润和投资成本。2005年12月，波导股份与法国萨基姆公司在国际市场上强强联合，共同出资建立了宁波萨基姆波导研发有限公司。宁波萨基姆波导研发有限公司成为手机研发和生产制造的“双国际平台”，融合了两家公司在研发、采购、生产、销售网络等方面的创新资源。

（2）联合实验室。联合实验室是指合作各方基于自身发展和长期合作的考虑，共同进行研发而建立的研发载体。一般情况下，合作各方共同协商实验室的投入份额，制定实验室的运行制度，以及互派人员或者聘请第三方管理公共实验室，以维护合作研发成员的共同利益。联合实验室具有长期性、稳定性的特点，并且满足熊彼特的研发规模收益递增效应。2003年9月中兴通信与微软（中国）有限公司通过签署战略合作备忘录，在中兴通信建立了“中兴通信-微软软件技术实验室”，旨在实现双方自愿优势互补，以及实现在电信行业信息化建设和数字化应用领域的拓展。

2.对外委托型合作研发组织模式

对外委托型合作研发组织模式是指委托方基于效率、时间、经费、技术等方面的考虑，通过研发合同招标、技术外包等形式将研发任务委托给所选的研究机构的组织模式。在该组织模式下，委托方的任务是提供研发资金和制定研究目标，被委托方的主要任务是提供人力资源及核心技术。在创新任务结束后，被委托方将提供给委托方技术项目任务的基础技术资料，并获得相应的报酬。

（1）研发合同。研发合同是指合作各方就新技术、新工艺和新材料的研究开发而订立的合同。一般情况下，研发合同采取技术招标的形式，由招标企业提供资金，由投标机构提供人员和设备。

作为正式契约，研发合同具有明确的规定及可操作性，以书面的形式明确了各方的权责关系，并可以借助于第三方权威机构进行监督实施。关系性契约是研发合同的另一特征。它是指企业在信息和竞争非充分的交易活动中所议定的文字性、口头或者根本没有承诺的一种非正式交易契约。研发合同模式执行过程中，有些事项无法或难以由第三方进行成本核实，并且契约标的只能在事后被当事者感觉到时，关系性契约就会产生。

（2）技术外包。技术外包是指企业为将创新资源聚焦于核心板块而将自身较薄弱或次重要的技术环节外包给优秀第三方的模式。研发合同与技术外包都属于对外委托型合作研发组织模式的典型代表，前者则强调招标者和中标者的雇用关系，即中标者必须向招标者提供符合合同要求的技术成果；后者则着重于技术的买卖关系，其组成形式及契约的形成都比研发合同模式单一。

3.非股权非委托型合作研发组织模式

非股权非委托型合作研发组织模式是指出股权合作型研发组织模式及对外委托型合作研发组织模式以外的合作研发组织模式，包括多种类型，如联合开发、交叉许可、研发联盟、研究协会、研发网络等。

（1）联合开发。联合开发（Joint R＆D）是指合作企业为了实现各自的战略目标，通过达成一定的协议实现彼此间的研发合作的模式。2010年广东易事特电源股份有限公司与南京航空航天大学进行联合开发，讨论高频链光伏并网逆变器及多能源分布式发电系统研发技术路线，最终签署了（N+X）数字化逆变器并联技术研发合作协议，为易事特公司产品技术升级、新能源产业技术发展增添了强劲动力。

采取联合开发模式的企业一般不组建实体组织，而是通过某种形式的协议进行合作，将合作项目细分为若干个研究任务，并分别承担自己擅长的部分，共享合作研发成果。联合开发存在一定的风险，体现在三个方面：①在联合开发中，企业的核心技术或关键技术不可避免地会透露给合作伙伴，而后者可能在今后成为自己的竞争对手；②企业需要为联合开发工作调整自己的工作方法、进行沟通交流，在花费时间的同时，也可能产生额外的协调费用；③企业可能会因联合开发过程中的不明确授权要求而陷入困境。

一般情况下，进行联合开发的情况有：①企业的技术能力水平较低，然而需要开展具有中等或很高战略重要性的项目时；②相较于行业中的最佳水平，企业的能力仅处于一般水平，然而企业需要开发具有中等战略重要性的项目时。

（2）交叉许可。交叉许可协议（cross-licensing agreement）是两个权利人互相允许对方在约定的时间、地域范围内使用自己的知识产权的协议。2005年4月，韩国LG电子公司与日本松下公司展开长达5个月的专利诉讼战，最后和解了等离子显示器的技术纠纷，之后双方又通过交叉许可协议在等离子、个人电脑、DVD方面展开了合作，实现双方技术共赢。2005年2月20日，微软公司高层开始酝酿一项知识产权共享计划，准备通过与相关业务领域里最大的三四十家企业签署知识产权授权学科协议，并且还可能与那些在业务上与微软公司没有太大关联的企业签署类似的协议。与微软签订交叉许可的企业包括SAP、西门子、思科、诺基亚、东芝等知名公司。

交叉许可协议主要运用于合作生产、合作设计、共同研究开发等项目中，其内容没有统一的标准。除了容许双方使用各自的已被授权的专利技术外，交叉许可协议的内容还包括固定或可变动的许可费，以及双方拥有的其他专利。企业签订了交叉许可协议后，双方互为技术供方和售方，共同享有使用权、产品生产和销售权。

交叉许可可以给企业带来一定的好处：①提高专利的价值，有效防止专利侵权诉讼问题，提高企业的产品开发效率。②解决企业使用对方专利所需要的长期谈判和高额费用问题，有效减低企业技术转移的交易成本。③发挥双方的资源优势，实现双方共赢。

交叉许可协议也给消费者、行业新企业带来不良的影响。一些跨国企业可能会实施交叉许可协议，将自己掌握的关键技术许可给同样掌握该产品或该领域的其他大型跨国企业，造成市场垄断，继而影响产品价格，损害消费者的利益。此外，交叉许可企业要求合作双方提供对等价值的技术，而行业新企业不太可能拥有自主研发掌握相关技术的实力，因而很难进入已经形成相关交叉许可制度的行业中。

（3）研发联盟。研发联盟（R＆D Alliance）是指两个或两个以上的企业为了达到共同的创新目标、共享研发资源而建立的联盟。研发联盟可以使得联盟成员降低研发费用、学习互补知识、分担风险以及提高研发的成功率。该模式与交叉许可模式都可以帮助企业实现共赢，然而前者更加注重研发资源的共享，后者则注重研究成果的共享。

自美国的福特汽车公司与日本的马自达汽车公司结成一个大公司的战略联盟以来，至今约30%的大企业战略联盟是研发战略联盟。如美国波音公司与日本三菱重工结成联盟共同开发波音707宽体民用喷气客机；梅塔格公司与惠而浦公司结成联盟共同开发微波烘衣技术；又如美国的IBM、通用电气、摩托罗拉、太阳微系统公司，法国的罗纳-普朗克公司、汤姆森消费电子、韩国的三星公司以及加拿大的LSI公司等。

（4）研究协会。研究协会是若干企业或者相关的政府部门为了共同的知识生产目标，通过协议形成松散型研究联合体的组织模式。研究协会一般致力于构建产业技术研发平台，尤其是在新技术以及行业新发展方向出现时。

创新聚焦　日本造船研究协会

日本造船研究协会成立于1953年5月，其目的是通过集聚工业部、大学、研究机构的资源，进行有关船舶、造船、运输、海洋等方面基础性技术及共性技术研究，提高船舶工业的综合技术水平。截至2003年8月1日，研究协会的会员构成主要包括：23个造船企业会员，9个海运企业会员，44个船用配套企业会员，27个团体，11家赞助会员（包括10个企业和1个团体）。

除了必要的管理机构外，日本造船研究协会有三大主要的业务部门：一是造船研究（SR）部门，致力于船舶及相关技术的研究开发；二是标准、规则研究（RR）部门，进行有关船舶及相关技术的标准、规则的研究开发；三是造船技术研究开发协议机构，下设会员调整委员会和跟踪评价委员会。前者致力于研究开发实施计划的调查、筛选及信息公布，而后者致力于民间研究团体研究开发成果的调查、评价及利用。

日本造船研究协会具有几个鲜明的特点：第一，协会负责制订研究计划和资金计划，而由各研究机构承担实际的研究工作；第二，协会不需要研究人员，而各研究机构则负责研究设备的保管，使得研究机构在不长期保有研究设备和人员的情况下依然能顺利开展研究工作，确保研究资金的适用效率；第三，协会赋予课题很大的自由空间，汇聚各机构企业高层次人才，并且选择最合适的研究机构承担研究工作；第四，企业可以通过参加研究协会实现研发合作，提高研发的效率，并且降低研发成果带来利润被侵害的可能性。

资料来源：曹友生，张长涛.以日本造船研究协会为核心的共同研究体制[J].科学学与科学技术管理，2004（9）.

（5）研发网络。研发网络是指若干个企业在合作过程中形成的正式与非正式合作关系的网络结构。研发网络超越一般的组织边界，具有可渗透性和模糊性。通常而言，研发网络组织类型主要包括跨国公司全球化研发网络、区域研发网络和产学研研发网络（江诗松，2005年）。

1）跨国公司全球化研发网络。跨国公司全球化研发网络是跨国公司在全球各地建立的研发机构所组成的网络。跨国公司在生产和贸易全球化后继之以研发全球化，其目的是在全球范围搜寻、利用、配置以及整合研发资源。日前发布的《中国创新型企业发展报告2011》显示，据对科技部、国资委和全国总工会认定的550家创新型（试点）企业的数据统计，2010年共有68家企业设立了106家海外研发机构。在跨国公司的研发网络中，高度的专业化使得各研发机构拥有各自的核心能力。通过各种灵活和分散的制度使各独立的研发机构建立密切的联系，跨国公司的技术垄断优势将得到进一步强化。

创新聚焦　华为全球化研发机构网络

华为技术有限公司（以下简称“华为”）1987年成立于深圳市，是目前全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，主要营业范围是交换、传输、无线、数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、解决方案。华为连续3年进入《财富》世界500强企业名单，依次排名为397、352、351，是世界500强企业中唯一没有上市的企业。

华为在成立之初就明确了要走出中国、走向世界的发展道路，从1999年的印度班加罗尔开始，到2000年的瑞典斯德哥尔摩和俄罗斯莫斯科，再到2001年的美国达拉斯和硅谷，之后到2009年和2010年的瑞典哥德堡和加拿大渥太华，华为不断扩大国际研发网络。

截至2012年7月，华为共成立了7家海外研发机构，机构功能从技术开发和技术转移逐渐进入基础研究。华为的12家研发机构基本上形成了一个布局合理、整体性较好的全球研发体系，而且形成独具特色的研发管理模式。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。2011年华为申请专利15 000项，销售总收入达2039亿元人民币，同比增长11.7%，海外销售收入达1 384亿元人民币，同比增长14.9%，与全球老大爱立信的差距逐渐缩小。

资料来源：[1]科技日报网络版.中国创新型企业：研发机构如何“走出去”[EB/OL].2012[2012-7-25].http://tech.southcn.com/t/2012-07/25/content_51537033.htm.

[2]龚海波.华为技术有限公司国际营销策略研究[D].西安理工大学，2006.

2）区域研发网络。区域研发网络是指若干个企业在特定地理区域内高度集中，实现知识、资源、资本等各要素不断汇聚的网络模式。库克（1998）在开展对欧洲企业的研究中指出，虽然经济全球化和外资控股迅猛发展，但是企业关键性的商业联系仍然集中在特定范围内。区域研发网络的典型代表有高新技术工业园区、创新产业集聚等，并且体现出较大的区域创新网络合作活力。其中，合作企业已经不是单纯的资金或契约纽带，而是充满着社会和人际关系的纽带。区域研发网络的优点有：①企业之间可以实现面对面的交流和沟通，实现机构之间隐形知识的扩散；②基于“重复博弈”思想，企业之间的个人关系和信任感得到有效增强，企业可以实现诚信合作，克服了企业合作的道德风险；③有利于区域创新文化和社会资本的培育，加快新思想、新概念、新信息的扩散程度。

创新聚焦　硅谷区域创新网络的形成

硅谷（Silicon Valley）地处美国加州北部旧金山湾以南，早期以硅芯片的设计与制造著称，因而得名。硅谷是随着20世纪60年代中期以来，微电子技术高速发展而逐步形成的。硅谷以附近一些具有雄厚科研力量的美国一流大学如斯坦福大学、加州大学伯克利分校等为依托，以高技术的中小公司群为基础，并拥有思科、英特尔、惠普、苹果等大公司，融科学、技术、生产为一体。

20世纪80年代后，随着生物、空间、海洋、通信、能源材料等新兴技术的研究机构在该地区纷纷出现，硅谷成为美国高新技术的摇篮。此时，世界各国和地区为促进高科技发展，都试图建立起自己的硅谷，如美国波士顿的“第二硅谷”“日本硅谷”“韩国硅谷”“北京中关村硅谷”“上海浦东硅谷”和“广东深圳硅谷”等。现在硅谷已成为世界各国高科技聚集区的代名词。硅谷的成功在于其建立了一个完整的创新网络系统（见图7-13），具体体现为：

图　7-13　硅谷地区入驻的企业

资料来源：周立军.区域创新网络的结构与创新能力研究[D].南开大学，2009.

第一，以大学与科研院所为依托，聚集高层次科技人才。硅谷堪称“世界上的人才高地”，汇聚斯坦福大学、加州大学等多所著名学府、十几所专业院校和几十所技工学校，以及众多企业和国营的研究机构，集聚了1000个美国科学院院士、40个诺贝尔奖获得者、7000多名博士。

第二，聚集并衍生了大量的创新型企业。硅谷聚集了惠普、英特尔、太阳微系统、苹果等世界领先的大公司，更集聚了成千上万的中小创新型企业。如20世纪80年代，硅谷约有3000家电子公司，其中员工人数超过1000名的仅有2%，85%公司的员工少于50名。

第三，拥有一流的风险投资机构、行业协会、律师事务所等中介服务机构。硅谷共有300多家风险投资公司，每年投入近100亿美元的风险投资，造就了因特尔、Yahoo、苹果、思科等大型公司。在硅谷，当发明家有了好的创意或技术，无需本人直接去从事生产经营的事，从资金筹集、制造申请、战略制定、业务发展、财务管理等程序都有各种专业中介提供流水线式的相应服务。

3）产学研合作研发网络。产学研合作研发网络是企业、大学以及科研机构等利益集体为了实现优势互补、促进科技成果转化和产业化而组成的研发网络。如，20世纪80年代初，欧盟深感其技术落后于主要竞争对手，于是欧洲的政治领导人制订了一些针对技术前沿的合作研发计划，其中欧洲信息技术开发战略计划（ESPRIT）名噪一时。这项计划由当时负责工业的欧盟委员会委员戴维·格农指导制订，使欧盟内大大小小的电子和信息公司（包括欧盟八强）与大学和其他研究机构一起，为提高欧盟在电子信息领域的技术能力而攻关。这项计划从1984～1998年分成4期，前后总共实施了1000个研发项目和900个辅助项目，产生了数千项成果，成就卓著，对欧盟信息通信产业竞争力的提高做出了重要贡献（凌云等，2004）。

一般情况下，政产学研研发合作网络中的各主体主要是通过契约或其他方式建立合作，并且形成了由主要参与方、主要辅助者等不同角色共同参与的合作范式（见图7-14）。

图　7-14　产学研合作研发网络

参考文献：陈云.产学研合作相关概念辨析及范式构建[J].科学学研究，2012，30（8）：1206-1210.

企业、大学、科研院所是产学研合作研发网络的主体。企业、大学、科研院所直接参与到创新过程，并且对具体的产品创新或工艺创新的实现做出实质性贡献，是技术创新过程的直接参与者和实施者，因而是研发网络的主体。若用户也深度参与了产学研合作创新活动，构成了所谓的“基于用户的创新”，则用户也可以成为产学研合作研发网络的主体。

政府和中介机构则是该研发网络的辅体。政府在产学研合作研发网络中扮演着“出政策、搭平台、促沟通”等重要作用，但是又不直接参与到技术或工艺创新过程中，因而是该研发合作网络的辅体之一；技术市场、生产力促进中心、商业金融机构、专利事务所、科技评估机构、企业孵化器、企业加速器等中介机构并没有直接参与到创新过程，并且不是直接的利益和风险分摊主体，也应归入研发网络的辅体中。

外部组织模式有多种形式，各有其适用条件和优缺点，没有绝对的最佳形式，企业应该根据具体研发目标进行最合适的选择。外部组织模式具体形式如表7-2所示。