4.2　找到真正有价值的技术

“找到真正有价值的技术”是企业制定技术路线的首要工作，也是企业设计合理技术创新方案的重要前提。企业要找到真正有价值的技术，需要依次开展四个步骤。第一，进行基于市场的技术需求分析。这有利于企业了解消费者的需求和竞争对手的研发动作，确保企业研发的技术与客户需求保持一致。第二，进行行业技术发展预测。只有准确把握好行业技术发展这一技术创新发展的“风向标”，企业才能更容易获取技术竞争的先动优势。第三，进行核心技术和关键技术识别。准确地判断各项技术对企业发展的重要性，并对各项技术进行分门别类，有利于企业梳理出具有自身特色的技术发展框架。第四，在每类技术中筛选具有核心价值的技术。这有利于企业将有限的技术创新资源聚焦到最重要的技术项目中，发挥最大价值。

4.2.1　基于市场的技术需求分析

华为总裁任正非曾经说过：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们早就饿死了，成为梵高的向日葵。企业的技术发展应以商业为导向，技术人员要做工程商人。”市场导向和技术导向似乎很难协调、且很难统一。然而我们也应该清楚地认识到，技术创新与研发的最终目的，是为了企业的产品能顺利走向市场，满足客户需求，确立竞争优势。如果企业动用了大量的人力和物力去研发市场所不能够接受的技术，那么企业往往会遇到危机，甚至是生存危机。因而，技术研发应该建立在市场调查和需求分析基础上，其研究结果才更有针对性，才不会偏离市场所认可的方向。基于市场的技术需求分析可分为两个阶段：信息收集阶段和信息分析阶段。

1.信息收集阶段

信息收集是指企业通过市场调研、文献研究、报刊阅读、消费者访谈等形式获取客户需求信息、竞争对手的研发信息和企业内部现有产品技术情况的一种方法。很多企业技术研发人员在研发过程中，往往会凭主观偏好理解市场需求，结果研发了市场不接纳的技术。心理学上的投影效应心理可以解释这个问题，即人们容易将自己主观的态度、想法和偏好投射到别人身上，认为别人也会喜欢自己喜欢的东西。技术研发管理人员也容易掉入这样的陷阱，在未真正了解市场需求和竞争对手动态之前，就主观地判断某一技术的未来价值，并且不惜投入大量精力进行研发，结果只能是“赔了夫人又折兵”。因而，企业在开展技术研发之前需要做好信息收集准备，充分了解市场需求。

需求可能来自于企业外部，也可能来自于企业内部。因而，企业要主动地、有针对性地收集客户需求信息、竞争对手的研发信息、企业内部技术资料。一般而言，许多企业的市场需求信息来源于几个渠道：一是通过进行市场调研了解到市场上技术的新趋势和新需求。市场调查的内容包括了解与企业研发有关的政策、技术环境及发展趋势、国外竞争对手的实力和发展动态、技术或产品替代性等。二是通过著名企业最新商品展会、企业技术高峰论坛、技术培训会等途径了解市场最前沿技术。三是通过政府政策文件收集技术政策的发展动态。四是通过与客户交流，了解到客户对产品或服务方面的新要求，尤其是要注重客户对产品或服务功能上不满意的部分。五是了解企业内部技术人员和技术资源情况，以及了解员工对企业技术提升的建议，如设备的改造、管理能力的提升、技术的改进等方面的建议。

某电源成套设备有限公司在研发GZDW-6智能型高频开关电源直流屏之前，开展了充分的市场信息收集工作。该公司先对直流开关电源的未来发展趋势进行了详细的调研，并且在参与国家标准制定过程中也了解到了直流开关电源技术的发展前景，从宏观上把握了该项技术的整体发展。同时，该公司积极了解客户的需求，如一些客户希望对开关电源进行计算机控制和远程控制。该电源成套设备有限公司将这两大信息内容进行汇总分析，认为智能化、高可靠性、使用界面友好、远程监控等功能是直流开关电源的未来发展方向。因而，该电源成套设备有限公司将这些功能设为GZDW-6智能型高频开发电源直流屏产品的开发标准，成功地研发了紧贴市场需求的产品，最终赢得大量市场份额。

2.信息分析阶段

信息分析是指企业在收集信息的基础上，对收集的信息进行整理、鉴别、评价、分析等，形成新的、有价值的信息的过程。在信息收集阶段，企业了解了宏观市场、顾客、竞争对手、标杆企业、内部员工对技术研发的相关信息，接下来企业需要进入下一环节，即信息分析阶段。技术部门对需求信息进行分析、解释、排序和细化，并通过检索相关技术文献，使用标杆分析、头脑风暴等方法，总结出企业需要研发的相关技术，并探讨技术实现的可能性。

创新聚焦　对标管理：全面提升企业综合竞争力

“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”这是出自中国古代著名军事谋略家孙武的《孙子兵法》中的名句。商场如战场，企业要想在激烈的市场中脱颖而出，也应该深刻领会“知己知彼，百战不殆”的道理。对标管理，又称标杆管理，实质上是一种以促进企业绩效的真正改进和提高为目的，寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法。

作为一种操作性极强的管理工具，对标管理在西方国家的运用非常普遍，世界500强企业有近90%的企业在日常管理活动中应用了对标管理。20世纪70年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而采用对标管理。施乐公司在竞争相对被动的情况下，通过全面分析对比竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，找到了自己与强手在竞争中存在的差距并通过改进提高后把失去的市场份额又夺回；20世纪90年代中期，世界500强企业在国际市场夺标逐利已有近90%的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等。西方管理学界将标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为“21世纪三大管理工具”。

在实施对标管理过程中，选择哪个对标管理对象、如何实施对标管理、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施对标管理，方能全面提升企业的综合竞争力。企业在实施对标管理过程中，应该规范地实施下列步骤。

（1）选择适当的对标管理对象。企业要实施对标管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略及技术策略。根据不同的目的，企业往往选择不同的对标管理对象。

1）对竞争对手进行对标管理，企业可以明确、比较竞争对手的关键技术要素，形成自身的技术竞争情报及做出技术发展决策。

2）对行业内外一流企业进行对标管理，企业可以有效改进技术及工艺，并制定相应的赶超目标。

3）对跨行业企业进行对标管理，有利于企业进行技术和工艺的跨行业渗透。

4）对客户进行对标管理，企业可以发现自身存在的不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。

（2）组成团队进行系统学习并采取改革行动。对标管理团队要定期跟踪分析“标杆”对手动态信息；结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；定期召开分析研讨会，总结对标工作过程问题和经验，便于信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。

值得注意的是，企业应该知道对标管理的目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是在保持自己优势的前提下，将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。在进行技术对标管理过程中，企业应该尽可能地借助多种指标，具体如下：

1）收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标。主要是通过企业信息研究部门从国际信息网、报纸杂志、与国内外“标杆”企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集。如美国《财富》《福布斯》杂志都公开刊登世界500强企业销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细。我国著名的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门，跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。

2）借助微观技术分析指标。一般而言，从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考。而企业进行技术对标管理过程中，更多的要借助技术标准、质量精度、理化性能等微观指标。这些指标可以依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书，以及国内外一流企业的产品实物样本的剖析测试。

3）建立系统指标体系。企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用。

（3）评价与提高。对标管理的目标是不断发展变化的，对标管理对象也不是一成不变的。因此，实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，企业都要重新检查和审视对标管理的目标，以不断提升实施效果。

通过一定时期的对标管理工作，企业在技术与管理方面会有明显改进。为了巩固再提高，必须使其标准化、制度化、规范化，企业需要设计新的技术标准和管理规程体系，便于今后开展新的对标工作。

1）设计改进或赶超后技术标准指标体系。如制定新的制造工序、工艺操作规程，制定新的产品技术理化指标水准，制定新的产品质量指标体系等。

2）设计改进或赶超后管理业务规程体系。如制定新的产品成本指标体系、制定新的设备管理和维修指标体系、制定新的技术标准体系等。

3）总结对标工作。企业需要总结对标工作的利弊，并重点表彰奖励有重大贡献的人员。

（4）重新确立标杆。企业对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。

对标管理方法在广东威创视讯科技股份有限公司（简称威创）的技术发展过程中发挥了重要作用。威创自创立以来，就将Barco公司设立为技术学习标杆。Barco公司于1934年成立，主要是为专业市场设计并开发可视化信息系统解决方案。2008年，该公司全年销售收入达到7亿欧元左右。经过技术对标分析，威创发现自己的一些技术领域已与Barco公司处于同一水平，如超高分辨率显示系统中的信号处理与高速交换、处理器技术以及传输技术等，然而另一些技术领域还与Barco存在差距，尤其是在个性化解决方案方面。Barco公司在应用方面提供了个性化的解决方案，更加注重不同领域的应用，如控制室系统、模拟仿真和虚拟现实系统、媒体与娱乐系统、演出与会展系统、空中交通管理系统、医疗成像系统等。通过对标分析，威创明确了自己的技术薄弱点，也明确了自己今后的技术努力方向。

资料来源：[1]郭建光，刘成银，陈益群.对标管理：全面提升企业综合竞争力——兼论宝钢集团公司对标管理[J].冶金经济与管理，2003，（5）：22-27.

[2]朱磊.对标管理的内涵及策略性选择[J].河南科技，2007，9：12-13.

[3]广东威创视讯科技股份有限公司创新路线图制定实施项目综合报告。

为了确保企业的技术人员能够更加准确地了解市场信息，企业往往要求技术人员具有销售经验，并让技术人员尽可能对市场信息敏感。有些企业会让技术人员直接参与到市场信息调研中，如佳能、索尼和丰田等日本企业。他们对技术人员提出了以下要求：

（1）从事研发的工程师和研究人员需要具有销售经验。

（2）研发人员需要与客户、市场和销售人员保持密切的交流与联系。

（3）使用样机类填补企业研发和市场销售之间的空隙。

（4）为研发人员、设计和制造工程师及生产经理举办定期的交流讨论会。

（5）产品、市场、销售计划中的要素都要由与研发保持密切联系的工程师来制定。

这些企业打破了“技术研发人员与市场需求之间联系相对薄弱”这一行业常规，成功地将市场需求分析的第一手信息融合到技术研发之中。因此，在技术研发的过程中，企业要切忌闭门造车，并通过建立合适的机制确保市场信息能有效传达给技术研发人员和高层决策者，促进研发活动与市场需求产生联动作用。

创新聚焦　“凌志”是如何成功进军顶级轿车市场的

1983年，已经成为日本工业巨子、商界精英、知名企业家的丰田汽车会长——丰田英二，邀请日本汽车工业界第一流的精英，召开了一次企业的高层机密会议。后来，此次会议的内容被公之于众，其探讨的问题在当时的日本，犹如一颗深水炸弹。丰田英二希望进军世界顶级轿车市场，与欧美众多高贵的品牌一决高下。就当时的情况而言，日本轿车多以物优价廉为优势，众多生产商并不敢随意触及顶级轿车市场这一“禁地”。但是，丰田英二却大胆地提出，经过半个世纪的技术研发积累，结合有效的市场需求分析，时机已经成熟。

与其他从事汽车生产的企业不同，丰田的首席工程师们经常被要求前往一线，收集客户的需求。按照丰田的惯例，他们在每接受一种新车型任务之前，必须主动做出市场需求分析，以确保该新车型有较大的既有市场或者潜在市场。在此之后，丰田的首席工程师们以收集的一手资料为依据，不断修正新任务的方案，使得技术研发与市场需求有力地结合起来。

“凌志”这一顶级轿车品牌被提出之后，丰田的首席工程师们决定前往美国考察已经较为成熟的豪华车市场。20世纪八九十年代，美国顶级轿车市场主要由奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪等几大巨头主导。此次考察，丰田盛情地组织了鸡尾酒会，还邀请了众多顶级轿车车主前来参加专题讨论。此次讨论的主题，不但围绕车主的一般需求进行，而且探讨了他们对座驾的不满意之处。于是，工程师们将技术研发重点放在如何解决客户的不满支持，以及对既有功能进行改进，成功地研发出了符合客户要求的技术及产品。

资料来源：西格法德·哈里森.日本的技术与创新管理：从寻求技术诀窍到寻求合作者[M].华宏慈，李鼎新，华宏勋，译.北京：北京大学出版社，2004.