3.3.5　创新战略选择

创新战略的选择应该考虑企业自身的技术、设备、资金等条件，并参考SWOT分析的结果，选择合适的创新战略。

企业的技术能力、组织能力和反应能力，以及产品的市场需求、生产成本、营销费用和利润空间等要素是企业选择总体创新战略的重要参考依据，如表3-9所示。在企业技术能力和营销能力雄厚，市场对新产品需求迫切，且研发新产品潜在利润较高时，适宜采取领先者战略；在企业研发能力一般，但市场空间较大，生产成本与市场领先者相比具有比较优势时，适宜采用追随者战略；在企业研发能力较弱，但擅长低成本生产，在市场上具有一定的价格竞争力，通过薄利多销有一定的利润可图时，适宜采用仿制战略；在企业具有较好的产品开发与组装能力，且改良产品长时间内具有一定的市场空间时，适宜采用实用工程战略。

在企业创新竞争战略中，全面成本领先战略、全面差异化战略、集中成本领先战略、集中差异化战略对企业的产品创新能力和技术创新能力具有不同的要求，具体如表3-10所示。因此，企业的产品创新能力和技术创新能力也是企业选择创新竞争战略的主要依据。当企业通过产品开发能够大幅降低产品成本，且企业工艺开发能力较强时，适宜采用全面成本领先战略；当企业通过产品开发能够显著改善产品性能，且企业的技术工艺支持较高的产品质量和较好的产品服务能力时，适宜采用全面差异化战略；当企业能够在一定的市场区间内大幅降低产品生产成本，且生产工艺能够较好地支持该市场区间内产品以较低的成本生产时，适宜采用集中成本领先战略；当企业产品能够在一定的市场区间内满足特定顾客的市场需求，且生产工艺能够较好地支持产品性能和交付达到该市场区间的要求时，适宜采用集中差异化战略。

创新聚焦　戴尔的全面成本领先

戴尔（Dell）公司最初是由迈克尔·戴尔创立的。1984年，他凭借为他人电脑升级积累的知识、技能和最初的一点点财富，以1000美元的注册资金在大学宿舍里成立了戴尔公司。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的系列产品。通过实施成本领先战略，戴尔开启了它超速的成长历程。如图3-22所示，戴尔实现全面成本领先的途径主要有4方面，具体表现如下：

图　3-22　戴尔实现全面成本领先的途径

资料来源：田冠军.成本领先战略创新——戴尔模式的成功及面临的挑战[J].管理现代化，2009（2）：39-41.

（1）采购和库存方面，客户向戴尔公司发出订单之后，公司立即启动高效的生产和供应链管理机制，在较短时间内完成配送交货，实现零库存，节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，这是戴尔公司获得低成本优势的最根本原因。

（2）生产成本方面，提供标准化产品服务。

（3）销售成本方面，采用直销方式直接与客户沟通有效降低中间渠道的成本，同时选择有效的媒体进行推广。

（4）客户使用成本方面，采用最低生命周期成本，推行以需求为中心的质量成本管理。戴尔公司开发出了“最低生命周期成本”模式，这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面的成本。“最低生命周期成本”模式帮助顾客找出可以省钱的地方，有效地去除了引发顾客负面感受的成本因素。从顾客角度出发，增加了戴尔公司的影响力。

创新聚焦　苹果公司的全面差异化战略

数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔·戴尔评论为“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司，如今，统治了MP3随身听市场80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（iTunes Music Store），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款成为近两年手机市场标杆的iPhone。

探究苹果奇迹发现，创新是苹果取得成功的源泉，而使苹果一系列产品创新升级得以获得竞争优势的关键在于苹果所采用的差异化组合模式：在MP3市场上苹果公司依靠iPod+iTunes组合，在手机市场上用iPhone＆App＆Store组合。

这种差异化组合产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心，苹果以此形成的模仿障碍把对手挡在了后面，并通过在产品、性能、UI（操作系统）、渠道和服务等方面的差异化一举击溃其他竞争对手，而保持了自身的行业领先地位。具体表现如图3-23所示。

图　3-23　苹果的MP3市场和手机市场

资料来源：葛逸尘，归希煜.苹果公司的差异化组合竞争[J].当代经济.2009.5：60-62.

创新聚焦　美国西南航空的集中成本领先战略

中小企业如何才能顺利而巧妙地跨越高成本的阻碍而健康地长大呢？美国西南航空的做法或许能给中小企业某些启示。

航空业是技术密集和资本密集型行业，由于成本高，所以机票价格普遍都较昂贵。而高价格又使得乘坐飞机的人数很少，导致飞机利用率低，因而很多航空公司经营业绩并不好，航空业陷入了高成本-低效益的怪圈之中。西南航空认为要想长期生存和发展，不能与其他航空公司直接进行激烈的竞争，否则效益肯定不好，而必须开辟更广阔的市场空间。经过对行业环境的分析，西南航空发现，美国中等城市间存在旅行需求，而在这些城市之间没有航空服务，这为西南航空提供了市场缝隙。同时，西南航空也认识到，机票价格是公司成功的最关键因素，公司必须从高成本高票价优质服务的航空业模式走出来。

于是，西南航空开创了低成本低票价优质服务的经营模式，并通过一系列措施（见图3-24）来保证低成本：在短途航线的飞机型号方面，只拥有一种机型波音737，使得每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机；对短途航线的专场采取不托运行李、无指定座位、系统自动验票等措施，使得滞留机场的时间短至15分钟；短途航线的服务中，在旅客满意度基础上，将项目化繁为简，不提供正餐服务，只提供花生与饮料。乘客花汽车的票价就可享受到飞机的服务，乘客数量大幅增加，而尽管机票价格特别低，但西南航空特别重视安全和服务的质量，确保快速、准时，大大提高了顾客的满意度。西南航空也从夹缝中谋求生机的小型航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，集中于短线航程领域，并持续采用低成本战略，使公司持续多年保持远高于行业平均水平的高利润以及远低于行业平均值的低成本。

图　3-24　西南航空公司的集中成本领先战略

资料来源：王璜.中小企业如何健康长大——美国西南航空公司传奇式成功的启示[J].现代商业，2008.33：029.

创新聚焦　杭州联合银行的集中差异化战略

杭州联合银行的前身是成立于2005年6月的杭州联合农村合作银行，是由杭州市区辖内的农民、农村工商户和企业法人及其他经济组织入股组建的股份合作制社区性地方金融机构，2011年经改制成为杭州联合银行。成立以来，杭州联合银行紧紧围绕“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念，以服务“大三农”为使命，以县域经济为重点，为农户、个人、中小企业提供差异化的金融服务，获得了良好的社会效益和经营效益。

从战略分析的角度审视杭州联合银行近5年的改革实践，杭州联合银行所走的路，既不是单纯的集中战略，也不是单纯的差异化战略，而更像是融合了两种战略的特点，又有所创新的“集中差异化”发展战略，具体而言，集中差异化的理解如图3-25所示：

图　3-25　集中差异化的理解

此外，杭州联合银行还将“集中差异化”发展战略融入企业文化建设，从根本上为这种战略持续推进提供动力。例如，以企业文化的方式来全面反映银行的发展战略。并在这个过程中，策划开展了多项活动，包括评选年度最佳合作伙伴、和杭州市团委联合举办“我的未来不是梦——农村青年创业大赛”活动、面向员工和社会征集宣传口号、评选形象宣传大使等，目的就是要每位员工了解战略目标、市场定位和经营理念，提升对集中差异化发展战略的认知和认同，为持续推进集中差异化发展战略奠定基础。

资料来源：张晨.杭州联合银行集中差异化发展战略的实践与思考[J].浙江金融，2010（009）：17-19.